據(jù)統(tǒng)計，在1993年到2005年期間，在1500家美國上市大公司中共出現(xiàn)765位“復(fù)出CEO”，其中包括28位公司創(chuàng)始人。

2009年2月5日，聯(lián)想公布了兩個消息。第一，2008年第三財季聯(lián)想虧損9700萬美元。第二，已經(jīng)學會了打高爾夫球的柳傳志即日起重新?lián)温?lián)想集團董事局主席。自從2005年柳傳志退休后，其實一直未淡出公眾視線，很多場合依然在以聯(lián)想的名義發(fā)表看法。不過此時聯(lián)想遭遇內(nèi)憂外患，柳傳志暮年“二次創(chuàng)業(yè)”，難免給這次復(fù)出染上悲壯的色彩。

已經(jīng)退隱的公司掌門人再度出山并不算新鮮。美國曾做過“復(fù)出CEO”的研究統(tǒng)計，在1993年到2005年期間，在1500家美國上市大公司中共出現(xiàn)了65位“復(fù)出CEO”，其中包括28位公司創(chuàng)始人。這些CEO平均年齡61歲，重新出山前平均離職兩年，復(fù)出后的任期在三年左右。

從這些數(shù)據(jù)中可以看出，復(fù)出的CEO其實無心戀戰(zhàn)，用最快時間幫助企業(yè)走出困境，然后就會再度歸隱——復(fù)出很容易成為CEO的羅生門，真正能力挽狂瀾的并不多。一些在事業(yè)巔峰期選擇激流勇退的人物，如星巴克的舒爾茨、戴爾公司的戴爾、雅虎的楊致遠、Gateway的泰德·維特，他們復(fù)出后大多際遇尷尬。最成功的掌門回歸當屬喬布斯，因為蘋果的智慧與精神幾乎凝結(jié)在他一人身上。

那么，對CEO來說，究竟為什么要復(fù)出?又應(yīng)該在什么合適的時機復(fù)出呢?

首先，此人對企業(yè)應(yīng)該是不可或缺的。CEO的隱退，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人隱退后。雖然仍然會成為企業(yè)最尊貴的顧問，智慧仍然會融入戰(zhàn)略決策中，但通常不再參與日常決策。企業(yè)有強烈愿望需要此人歸來，可能有兩方面原因：1、企業(yè)的班子交接不理想；2、此人有他人無法代替的優(yōu)勢。

第二，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，希望回到成功的傳統(tǒng)模式中或者寄希望于創(chuàng)始人披荊斬棘的經(jīng)驗，重新殺出一條血路來。但CEO隱退的幾年中，商業(yè)環(huán)境和企業(yè)管理層都已非往昔。戴爾回歸后做回直銷至上，但購買的主體在戴爾隱退時已經(jīng)轉(zhuǎn)為消費者而不是企業(yè)，戴爾公司仍然沒有走出困境。

柳傳志的回歸既包含這兩種原因，又要比這些更復(fù)雜微妙。柳傳志對楊元慶多年苦心栽培，無論聯(lián)想發(fā)生怎樣的巨變，相信楊都是聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人的不二人選。對目前內(nèi)外交困的聯(lián)想來說，柳傳志出山除了可以鼓舞士氣，還有他與領(lǐng)導(dǎo)層高超的溝通與協(xié)調(diào)能力。柳傳志出山的一個重要原因是：聯(lián)想并購IBMPC時決策定位失誤。將商務(wù)機作為主打產(chǎn)品，同時聯(lián)想國內(nèi)外的組織層溝通不暢、鏈條過長，接連錯過國內(nèi)消費PC市場的勃興機會。柳復(fù)出便可以將這一切的失誤順理成章地推到經(jīng)濟危機上去，重新?lián)炱饑鴥?nèi)市場。下一步聯(lián)想將陷入中國消費PC市場的座戰(zhàn)，柳傳志出山負責打理組織上的問題，楊元慶這顆棋就重新被盤活，可以更專注提高聯(lián)想的業(yè)績，也能夠喘一口氣，好好與IBM PC部高管磨合。

柳傳志的復(fù)出應(yīng)該出于無奈，但柳比其他人的高明之處在他的制衡術(shù)——能把復(fù)出打造得如此光輝，能在復(fù)出后讓班子平穩(wěn)過渡，同時不讓前任領(lǐng)導(dǎo)人的威信因此損耗。柳傳志在采訪中說道：“楊元慶本來就要做回CEO的，應(yīng)該有五年的學習期。但是趕上金融危機，幾件事趕在一起，元慶就上來了。元慶作為董事局主席，在后臺負責與董事會及各方協(xié)調(diào)。聯(lián)想運營真正的掌舵人是阿梅里奧。當初這種安排也是為了讓楊元慶有更多的學習時間，學習一家跨國公司應(yīng)該怎么做?！笨吹竭@句話。你不得不佩服柳傳志的確是公關(guān)辭令的泰斗!