與沃爾瑪推行的“天天最低價(jià)”策略不同，大潤(rùn)發(fā)不打價(jià)格戰(zhàn)，卻能讓顧客從“長(zhǎng)期低價(jià)”中受惠，這就是它的獨(dú)到眼光和經(jīng)營(yíng)之道。

“飲料要喝王老吉、購(gòu)物請(qǐng)到大潤(rùn)發(fā)。”四川汶川大地震讓捐款1億元的王老吉家喻戶曉，也讓臺(tái)商中捐款速度最快的大潤(rùn)發(fā)一夜成名。

雖是一朝成名，但卻是十年磨一劍。

從1998年進(jìn)入大陸市場(chǎng)以來，大潤(rùn)發(fā)每走一步都如履薄冰。因?yàn)樽笥形譅柆?，右有家樂福，前面跑著特易?gòu)，后邊還跟著易初蓮花。

在外資大鱷身邊搶市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)的日子并不滋潤(rùn)。但是，很快大潤(rùn)發(fā)就找到了使自己滋潤(rùn)起來的潤(rùn)滑劑，截至2008年12月31日，大潤(rùn)發(fā)內(nèi)地店數(shù)達(dá)到101家，營(yíng)收人民幣335億元，獲利10.5億元，不僅擠掉沃爾瑪、遠(yuǎn)拋特易購(gòu)，還能與家樂福相抗衡。在店數(shù)上雖比家樂福少33家，但營(yíng)收卻只差3億元，成為中國(guó)第二大連鎖賣場(chǎng)。

執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測(cè)，2009年大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃再增25家店，營(yíng)收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國(guó)內(nèi)地第一大連鎖賣場(chǎng)。

推翻萬客隆

1998年，大潤(rùn)發(fā)在上海閘北開出第一家門店時(shí)，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開14家店。作為后來者，大潤(rùn)發(fā)并沒有很快居上，而是走了一段彎路。

最初，大潤(rùn)發(fā)是在模仿萬客隆，用倉(cāng)儲(chǔ)模式來經(jīng)營(yíng)。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場(chǎng)內(nèi)挑高超過10米，貨架上端距天花板還有好幾米。貨架上頭規(guī)劃為庫(kù)存區(qū)。但是在開到第三家店時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)副董事長(zhǎng)的黃明端走訪歐洲各國(guó)量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時(shí)降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤(rùn)發(fā)零售店。

而事實(shí)也證明，萬客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場(chǎng)。

東北賣冷飲

在進(jìn)入大陸市場(chǎng)后，黃明端發(fā)現(xiàn)，大陸和臺(tái)灣存在明顯差異。在臺(tái)灣，大賣場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場(chǎng)。但大陸更傾向于賣場(chǎng)現(xiàn)切現(xiàn)剁。

不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者希望切成片。

為此，大潤(rùn)發(fā)把大陸市場(chǎng)分成七個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。

早期大潤(rùn)發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，因?yàn)闁|北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場(chǎng)。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達(dá)到夏天的3倍。

為真正貼近市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團(tuán)決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價(jià)格由總部集權(quán)，但如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店有權(quán)更改價(jià)格，快速應(yīng)對(duì)。

一人偷 全體扣

大賣場(chǎng)首先拼價(jià)格，時(shí)時(shí)錙銖必較，而較的核心不全在采購(gòu)，還有管理和制度。

為了從內(nèi)部把利潤(rùn)扣出來，大潤(rùn)發(fā)把損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤。

每個(gè)門店發(fā)放季獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷獎(jiǎng)金加發(fā)或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)互相監(jiān)督。僅此一招，大潤(rùn)發(fā)的損耗率就一直控制在2‰～3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。而這每年就可節(jié)省上億元。

此外，大潤(rùn)發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績(jī)即時(shí)查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，是大潤(rùn)發(fā)的秘密武器，也是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。

這些還不是大潤(rùn)發(fā)最牛的，為了實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每家門店都配備六七人的查價(jià)小組，每天抽出1000名顧客常購(gòu)品項(xiàng)，針對(duì)門市方圓5公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

創(chuàng)建大物流體系

如今大潤(rùn)發(fā)又新增一個(gè)秘密武器：蘇州物流中心，這也是目前華東地區(qū)最大的單一物流中心。

通過設(shè)立物流中心，各供應(yīng)商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心統(tǒng)籌?！疤岣哒w營(yíng)運(yùn)效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力，才是物流中心的使命?！秉S明端表示。有了物流中心，每天送貨、補(bǔ)貨，分店不必準(zhǔn)備那么多的庫(kù)存，降低了成本，缺貨情況反而改善，營(yíng)運(yùn)效率大大提高。

為節(jié)省成本增加收入，如今大潤(rùn)發(fā)物流中心甚至開始規(guī)劃，在貨車送貨完畢后，提高空車的使用率，如將分店所在地的生產(chǎn)貨品直接送回物流中心。

據(jù)測(cè)算，大賣場(chǎng)的凈利約在3%左右，而通過設(shè)立物流中心，凈利就能相差0.5%至1%。而這又成為大潤(rùn)發(fā)比拼競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)。

為了布局全國(guó)，2005年蘇州物流中心完成后，大潤(rùn)發(fā)又啟動(dòng)了華北物流中心、華南物流中心和東北物流中心。

自創(chuàng)“KISS”戰(zhàn)略

“低價(jià)”是大賣場(chǎng)的核心價(jià)值，為了讓東西“便宜便宜再便宜”，大潤(rùn)發(fā)獨(dú)創(chuàng)了一套 “KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid.”

為供應(yīng)龐大的日常生活用品和食物，大潤(rùn)發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”政策，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商包下來。

為了供應(yīng)水蜜桃，大潤(rùn)發(fā)就包下無錫的整座水果山，并與果園每年簽訂保證收購(gòu)、保證收購(gòu)價(jià)格等合約書，以取得最好的價(jià)格、最大的貨源；蘋果則是把山東煙臺(tái)的果園，整座山包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費(fèi)量400噸，合5000頭豬，大潤(rùn)發(fā)干脆把揚(yáng)州一整座屠宰場(chǎng)都買下來。

黃明端說，這種源頭采購(gòu)策略，最大目的就是縮短供貨商到消費(fèi)者之間的價(jià)差，要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”。

此外，大潤(rùn)發(fā)是零售業(yè)中會(huì)員制度起步最早、發(fā)展最完整的公司之一，紅利商品制度讓消費(fèi)者“自己決定特價(jià)商品”，只要常買的商品，重復(fù)購(gòu)買時(shí)就有九折紅利優(yōu)惠。

近年來，大潤(rùn)發(fā)還發(fā)展出“分群DM”的秘密武器，針對(duì)有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車等不同族群消費(fèi)者，除了一般DM外，再加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量行銷”時(shí)代向“分眾行銷”過渡。

但是面對(duì)擅長(zhǎng)并購(gòu)的法國(guó)家樂福、美國(guó)沃爾瑪及英國(guó)樂購(gòu)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)大陸的馬拉松競(jìng)賽剛剛開始，遠(yuǎn)未到達(dá)終點(diǎn)。

“金母雞”黃明端

黃明端是潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁在臺(tái)大商學(xué)院的同學(xué)，英文名字是Peter，與太保壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主席潘昌（Patrick）、建華金控執(zhí)行長(zhǎng)盧正昕（Paul），并稱“三P”。

41歲前，紡織業(yè)出身的黃明端從未逛過傳統(tǒng)市場(chǎng)、大賣場(chǎng)，在接下重任后，只得穿著拖鞋、便衣深入菜場(chǎng)，感受主婦們買菜的心理期望和現(xiàn)實(shí)需求。