遇到拒不退讓的強硬派，你威逼沒有用，勸降不成功——他們根本啥都不跟你談。你只能沖到他們的地盤去，站在他的世界，比他還明白他的問題，有好的解決方法。

這是我談判課上一位女同學遇到的真實案例。

她家是做國際貿(mào)易的，一直從泰國一家供貨商那里進口原料，賣給本地廠商加工。多年來，供貨商提供的原料質(zhì)量好，本地買家也都習慣了他們的產(chǎn)品，生意興隆。可是，隨著對供貨商的依賴越來越大，供貨商的姿態(tài)愈來愈高，金融海嘯發(fā)生后，貿(mào)易商希望降低成本，請女兒幫忙和泰國供貨商談判，希望他們降低價格。沒想到幾回合談下來，只有屢敗屢戰(zhàn)的份兒。

這個女兒沮喪地來找我。 “你有說明金融海嘯引發(fā)了市場衰退嗎?你有提出可以用購買數(shù)量、合同長短或付款方式的改變作為交換條件嗎?”我問她。“有啊，可是沒用!”她回答。

她做對了一步，即用了“切割法”，把一個交易切割成好幾個細項來談，因為世界上沒有獨立的東西，一個價格一定是和產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、付款方式、交貨條件等綁定的，配套變了，價格當然跟著變，但是她忽略了要用得上“切割法”，首先人家得愿意跟她談，也就是說必須先解決一個過程，那就是把自己的問題變成大家共同的問題，制造僵局，逼對方來談。

于是，我又問這位同學： “那你能把你的問題變成雙方共同的問題嗎?”她暈了， “怎么把自己的問題變成雙方共同的問題呢?”一個方法就是“議題掛鉤法”，比如如果你不讓A，我就不給你B，讓對方不得不跟我們談。要能掛起鉤，就要先弄清楚供貨商到底要什么，這就是這個女同學準備得不充分的地方了。泰國這個供貨商到底生產(chǎn)多少產(chǎn)品?財務狀況如何?在乎的是訂單、付款方式，還是交貨?有門個股東，如何做出決策，誰能在里面說上話?這都是我們要弄清楚的“局”。這些不是光靠打電話就能搞定的，她得跑一趟泰國。

談判的溝通管道有三種：一是看得到、聽得到的，那是面對面；二是看不到，但聽得到的，比如打電話；三是看不到，也聽不到的，就是寫信。三種里面，面對面比打電話好，打電話比寫信好。

我跟她說： “你現(xiàn)在談判光靠打電話，英語都不是雙方的母語，你認真講，他認真聽，你以為他真的懂你在講什么嗎?就算懂，他可能靜下來思考你所提出的各種選擇方案嗎?”

她解釋說自己有過發(fā)電子郵件把提議一條一條寫給對方看，我又說： “那還不是一樣?電郵是沒有感情的，誠意與善意透過英文表達都多了一層隔閡，何況人家每天要看多少電郵，很多好的提議都可能在快速翻閱中被忽略了?！?/p>

所以，與其電話中大費周章，不如找機會跑一趟泰國。見面三分情，拜訪一下供貨商，甚至給對方老板周遭上上下下都送點小禮物，以后對方公司里面幫我們講話的人都會多一點；如果兩個老板的家庭都變成朋友，那對日后談判更是一個助力；親自拜訪，還可以進到對方工廠，了解對方的制作過程，比如對方是否一開始生產(chǎn)，就必須生產(chǎn)一定數(shù)量?鍋爐的火一開就能不能熄?制作過程是否有可改善空間，如何調(diào)整可以降低生產(chǎn)成本?訂單接得怎么樣?了解這些情況，對我們?nèi)蘸髷M定談判策略都有幫助。

最后還有一點很重要。那就是不管準備得多充分，都得想好萬一破局可有退路。所以我告訴那位同學，盡管目前這個供貨商產(chǎn)品質(zhì)量特別好，一定要開始找備胎，培養(yǎng)另一個供貨商。這不能懶，單一供貨來源，永遠是買方的軟肋。有了另一個供貨商，再抓好談判的時機，提出各種替代方案，要對方降價應該是不難的。