彼得·德魯克 點評:王君

本文關(guān)鍵字 流程管理 業(yè)務(wù)流程管理 生產(chǎn)流程管理 企業(yè)流程管理 工作流程管理 流程管理系統(tǒng)

自問:“什么事情是必須做的?” 注意這個問題并不是問:“我想要做什么?”;

【王君、陳書燕:對于這個觀點，筆者認為在企業(yè)發(fā)展的不同階段可以有不同的詮釋。當一個企業(yè)尚處于起步階段時，創(chuàng)始人想的更多的是“我想要做什么?”、“我能做什么?”這些充滿個人英雄主義色彩的問題，這樣想是對的。成功的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是十足的冒險家，發(fā)現(xiàn)機會立即行動，而那些經(jīng)過了“要達到這個必須做什么?”、“不能做什么?”的深思熟慮后再去行動的人卻可能會延誤商機，因為在思考一個萬全之策的同時，時間飛逝。對于一個普通的創(chuàng)業(yè)者而言，商機的時間成本高于一切。

當企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，上述的這種“商機的時間成本決定論”就不再奏效了，可惜很多人意識不到這點，仍然遵循著自己創(chuàng)業(yè)時期撰寫的那本“圣經(jīng)”。那么，作為經(jīng)理人的你，是不是應(yīng)該去關(guān)注一下“什么事情是必須做的?”這種客觀性的問題。企業(yè)對失敗的承受能力和企業(yè)規(guī)模成反比，規(guī)模越大就越容易樹大招風，此時的企業(yè)高層應(yīng)該做“必須做的事”，而非滿足于一次兩次的成功，沉迷于“做想做的事”，要從長遠考慮，把可能會給企業(yè)發(fā)展埋下禍根的隱患逐個消除。換句話說，一次的成功僅僅是企業(yè)發(fā)展的“助推器”，長期立于不敗之地才是企業(yè)發(fā)展的“長生果”?！?/p>

自問:“什么事情是符合企業(yè)利益的?” 即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。

制訂行動計劃 經(jīng)理人在行動前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會受到哪些約束，而且要認識到行動計劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當根據(jù)情況的變化予以修改。同時，還要在計劃中設(shè)置檢查點，并安排好自己的時間。

承擔決策責任 這一點在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。

承擔溝通責任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求得到別人的理解。他們會與上司、同級和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。

【王君、陳書燕:“溝通責任”一詞近年來頻頻出現(xiàn)在各類新聞稿和報告中，可見溝通能力已經(jīng)成為衡量個人能力的重要指標，德魯克大師在本文中把承擔溝通責任列為高效經(jīng)理人應(yīng)該遵循的8個習慣做法之一，更是證實了這點。但是在實際生活中，人們往往會承擔起和上司溝通不力的責任，卻習慣性的把與下屬溝通不力的責任歸咎在下屬身上，這種習慣發(fā)展下去可能會成為企業(yè)的一種氛圍，甚至企業(yè)文化，即傳統(tǒng)的層級分明的“金字塔式”文化。德魯克大師對于溝通責任的理解無疑超出了企業(yè)平均認知水平，他打破了傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式，提出了這種新形式、高效率的管理框架，我們可以稱之為是“圓圈式管理”，即從經(jīng)理人的視角看過去，他自己是一個圓心，負責溝通來自各個方面的信息，他的上司、同級和下屬都圍繞在他周圍。在這種溝通模式下，經(jīng)理人能夠充分獲悉企業(yè)其他人的信息和意見，有助于降低信息不對稱的風險。】

更專注于機會而不是問題 在大多數(shù)公司里，每個月管理報告的首頁列出的都是些主要問題。其實把機會列在首頁、問題列在次頁的做法會更明智。

召開富有成效的會議 經(jīng)理人有一半以上的工作時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會議。要提高會議成效，經(jīng)理人首先要確定會議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會議在達到了特定的目標之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會后要有良好的跟進措施。

在思考和說話時習慣用“我們”而非“我” 經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因為組織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機會之前，必須先考慮組織的需要和機會。

【王君、陳書燕:看到這點不僅讓我回憶起曾經(jīng)提供過咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，其中一些中層在說話時也習慣用“我們”而非“我”，但是這個背后的原因卻與德魯克大師的初衷大相徑庭。這些中層害怕承擔決策失誤的責任，因此很少自己做決定，遇事總是征求一圈意見后歸納一下，作為“集體決策”，這樣即使決策錯了，也無須獨自承擔責任，因為在一開始他就已經(jīng)把基調(diào)定好了:“某某是這么說的”、“某某領(lǐng)導(dǎo)是這么指示的”云云。顯然，德魯克大師此話的目的是讓經(jīng)理人能夠更多的從公司而非個人的角度去思考和決策，從而避免做出主觀性的判斷失誤，而非鼓勵經(jīng)理人去推卸責任。

我又回憶起我們在三亞玩竹筏比賽的經(jīng)歷，同船的人齊呼“左、右、左、右”的那種團隊自豪感令我終生難忘。同樣，當一個經(jīng)理人說“我們”的時候，他把自己和大家看作是一個團隊或者是一個整體，這樣的氛圍有助于激發(fā)團隊自豪感，能夠很大程度上消除和下屬之間的距離感，從而確保自己的行動計劃能夠得到團隊的理解、認可和支持?！?/p>

社會對高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學科，像所有其他學科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學好的。本文我們重點剖析高效經(jīng)理人的第七個訣竅:召開富有成效的會議。

對經(jīng)理人工作日的研究都表明，哪怕是級別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議”——唯一例外的是少數(shù)高級研究人員。即便談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會議富有建設(shè)性，確保會議談?wù)摰亩际枪ぷ鳎皇桥c工作無關(guān)的閑話。

召開高效會議的關(guān)鍵，是先確定會議屬于哪一類型，因為不同類型的會議要求不同形式的準備工作，取得的結(jié)果也會不同:

【王君、陳書燕:咨詢業(yè)有句熟語:不能度量就不能管理。換句話說，就是無論被管理的對象有多抽象，都要設(shè)法從某個角度對其進行衡量，方可對其進行管理。企業(yè)的會議管理也遵循著這個原理，大多數(shù)企業(yè)在進行會議管理時，都會先對會議進行分類，再針對不同類型的會議制訂不同的管理策略，但似乎目前各企業(yè)對于會議的分類五花八門，常常是多了一類就加上去，即“從點到面”而非“從面到點”，也沒有一個標準去評價這個分類孰好孰差，原因就是沒有找到一把合適的“尺子”去度量它。如果我們抽象出會議的表面，一個企業(yè)的會議節(jié)拍往往映射了該企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏，以企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏為主線，可以從面到點的對會議進行分類。在這里想舉我們服務(wù)過的一家房地產(chǎn)公司為例，來講講這種方法的操作步驟:首先根據(jù)該企業(yè)的戰(zhàn)略制訂出經(jīng)營策略，再根據(jù)這個經(jīng)營策略梳理會議體系(分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控、經(jīng)營管理和項目運營管理，共4大類、40多個會議)，繪制會議地圖，建立會議規(guī)范，最后制定不同會議角色checklist?！?/p>

聲明、公告或者新聞發(fā)布會的準備會議。要使這種會議富有成效，所有成員都必須事先準備好草稿。會議結(jié)束時，必須有一個事先指定的成員承擔發(fā)布最終文本的責任。

宣布事項的會議——如宣布一項組織變革。會議議題應(yīng)當僅限于宣布的事項以及對此展開的討論。

聽取單個成員報告的會議。除了報告之外，不應(yīng)該討論其他事項。

聽取多個或者所有成員報告的會議。要么不做任何討論，要么討論僅限于澄清對方的報告內(nèi)容。另外一種做法是，在每個報告后安排一個簡短的討論，所有成員都可以提問。如果采取這種形式，應(yīng)該適當提前將報告分發(fā)給所有與會者。召開這種會議時，每個報告都應(yīng)該限制在預(yù)定的時間之內(nèi)，比如15分鐘。

【王君、陳書燕:會議的時間管理在大家看來都很重要，但是在實際操作中卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)難以實現(xiàn)。假設(shè)有這樣一個場景，你安排了一個有很多高層參加的決策會議，你是會議主持人，但是你的職級沒有多數(shù)與會者高。與會者的時間好不容易協(xié)調(diào)一致了，老板們在會上難免會談點其他待決策的事項，因為聚齊不容易。此時會議已經(jīng)超時半個小時，你已經(jīng)提醒過兩次時間，但卻遭到了上司的白眼，你還會孜孜不倦的提醒時間么?相信絕大多數(shù)人在這種情況下都不會這么做。其實換種思維，會議的時間管理不一定只能由人來管理，也可以借助一些小工具來幫你“說話”，如在會議桌醒目位置擺放一個隨時間而變化的沙漏、設(shè)置一個會議提醒鬧鐘……另外，會議室的布置也很關(guān)鍵，可以在會議室的四面墻上懸掛一些倡導(dǎo)高效會議的標語，從環(huán)境上增強會議時間管理的嚴肅性，久而久之，就可以讓“倡導(dǎo)簡潔高效的會議文化，做高效個人”成為企業(yè)的一種文化，而非僅靠單個人或單個部門去強加的一種理念。】

向會議的召集者匯報的會議。召集會議的這位經(jīng)理人應(yīng)該認真傾聽并且提出問題，然后做出總結(jié)，而不要自己又來演講一番。

僅僅是讓與會者同經(jīng)理人見面的會議。這種會議是居高位者必然要遭的罪，并且也無法讓它們變得有建設(shè)性。對于高級經(jīng)理人來說，只要不讓它們侵占自己的工作時間，就算是高效的。例如，把這些會議限制在用餐時間，就會保證工作時間不受打擾。

提高會議成效需要大量的自我約束，它要求經(jīng)理人先確定哪種類型的會議是恰當?shù)?，確定之后就務(wù)必遵循相應(yīng)的形式。另外，會議在達到了特定的目標之后，就必須立即結(jié)束。優(yōu)秀的經(jīng)理人不會又提出其他問題供討論，而是在做完總結(jié)陳詞之后就宣布休會。

良好的跟進措施(follow-up)也與會議本身同樣重要。艾爾弗雷德#8226;斯隆(Alfred Sloan)是我所了解的最高效的企業(yè)經(jīng)理人，他是一位善于跟進的大師，曾帶領(lǐng)通用汽車(General Motors)從20世紀20年代一路走到50年代。斯隆每周6個工作日的大部分時間都花在會議上——每周3天用于召開委員會正式會議，其成員是固定的;另外3天用于召開臨時會議，參與者是通用汽車的某位或者若干位經(jīng)理人。在正式會議開始時，斯隆會宣布會議的目的，然后就一直傾聽。他從不記筆記，除了問清費解之處外，他也很少說話。會議即將結(jié)束時，他會做一個總結(jié)并且感謝與會者，隨后就離開會議室。會后，他立即給與會者寫一份簡短的備忘錄。在該備忘錄中，他簡要總結(jié)會上的討論及其結(jié)論，并且清楚地說明會上決定的所有工作任務(wù)(包括就該主題再次召開會議或者研究某個事項)。同時，他還會明確指出任務(wù)的最后期限，以及由哪個經(jīng)理人來負責。參加會議的所有人員都會收到這份備忘錄。就是通過這些堪稱微型杰作的備忘錄，斯隆把自己打造成了一位杰出的高效經(jīng)理人。

彼得·德魯克簡介:

彼得·德魯克(Peter F. Drucker):現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀時從事書籍出版工作(Drucker原意為“印刷者”)。德魯克在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達50余本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括:“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會?！?/p>

高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個習慣做法。