李焱(北京恒泰實(shí)達(dá)科技發(fā)展有限公司戰(zhàn)略總監(jiān))

企業(yè)家取得成功的關(guān)鍵在于管理中的均衡感。

在本案例中，會(huì)議管理作為企業(yè)管理工作的一部分，反映了萬華集團(tuán)目前存在的諸多問題。萬華集團(tuán)所面臨的這些問題正是很多企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)，管理者所面臨的困惑，突破了這一階段的管理瓶頸，企業(yè)將會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的跨越，這種跨越并不直接體現(xiàn)在市場銷售業(yè)績上，而更多地體現(xiàn)在企業(yè)管理決策準(zhǔn)確性和執(zhí)行力的提高所帶來的管理成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低。

很多人認(rèn)為企業(yè)的管理風(fēng)格是由企業(yè)家個(gè)人管理風(fēng)格決定的，并且貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，但對于不同的企業(yè)發(fā)展階段而言，管理工作應(yīng)該具有本企業(yè)的階段性特色，企業(yè)家更應(yīng)該深刻認(rèn)識和把握這一點(diǎn)，才能保持企業(yè)的管理工作和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

萬華集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為一家年收入過百億的大中型公司，從本案例看出面臨著諸多管理問題，比如萬總雖然意識到要集思廣益，但在實(shí)際工作中又事事決策，甚至直接安排一名員工“組織研究怎么安排會(huì)議”，再比如會(huì)上很多管理者提到處于救火隊(duì)員的狀態(tài)，沒有對本職工作進(jìn)行前瞻性地深入思考等。

上述現(xiàn)象在許多高速發(fā)展中的大中型公司存在并具有一定的代表性，歸結(jié)其中的原因，我認(rèn)為企業(yè)發(fā)展是一個(gè)連續(xù)的漸進(jìn)的過程，我們可以解剖企業(yè)發(fā)展的某個(gè)片段或某個(gè)事件來分析問題，但把這些問題放在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展歷史中一并考慮，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它存在的必然性。眾所周知，在企業(yè)的初創(chuàng)期，象萬總那樣實(shí)施扁平化管理是非常有效的，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候就要適當(dāng)分權(quán)，但對于睿智的管理者而言，他們的成功秘訣之一就是善于總結(jié)，當(dāng)他們陶醉在過去的成功中時(shí)，往往很難改變，雖然對這類公司而言變革是必然的，但對于企業(yè)家來說，這就是一場賭博。

萬華集團(tuán)既有創(chuàng)業(yè)的元老——主管財(cái)務(wù)的張總，也有進(jìn)入公司不久身處高位的“空降兵”——主管研發(fā)的葛總。企業(yè)家分權(quán)給創(chuàng)業(yè)元老的優(yōu)點(diǎn)一是對創(chuàng)業(yè)元老非常了解，二是創(chuàng)業(yè)元老對企業(yè)的忠誠度較高，但企業(yè)家還要考慮這些創(chuàng)業(yè)元老的個(gè)人成長是否跟上了企業(yè)成長的步伐，他們的工作經(jīng)驗(yàn)和能力是否勝任等;如果企業(yè)家分權(quán)給“空降兵”，會(huì)擔(dān)心與這些“空降兵”畢竟相處時(shí)間還短，彼此了解有限，“空降兵”能不能真正跟企業(yè)文化合拍?“空降兵”的能力真正如何?面臨這些困惑，很多企業(yè)家最終還是選擇了親自上陣。

我給萬總的第一條建議就是要懂得舍棄。企業(yè)家的管理風(fēng)格雖然是與生俱來的，但管理方法卻要及時(shí)調(diào)整。企業(yè)家的精力是有限的，與其事事親為，匆忙決策，不如及時(shí)分權(quán)。這樣做可能要在短期內(nèi)付出一些管理成本，但收效卻是長遠(yuǎn)的。

第二條建議是，在適當(dāng)分權(quán)的同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建設(shè)。案例中提到的“去年接連發(fā)生了幾起突發(fā)事件”、“感覺去年一年都是在救火”等問題都反映了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系做的不夠。企業(yè)家都重視銷售環(huán)節(jié)，往往容易忽視沒有產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益的管理工作，本案例中質(zhì)量總監(jiān)抱怨“很多質(zhì)量的事情要向萬總匯報(bào)都要安排在幾個(gè)星期后，還只有半小時(shí)”就反映了這一問題，其實(shí)企業(yè)每一項(xiàng)工作都是指向市場的，重視市場并不單純是將工作重點(diǎn)放在銷售環(huán)節(jié)。在建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的過程中，我不贊成建立單獨(dú)的一套體系、制度和流程，而是建議把風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)容逐步嵌入到企業(yè)現(xiàn)有管理制度中，并逐步完善，這樣做的好處在于讓企業(yè)的管理者和執(zhí)行者有適應(yīng)和理解制度的過程，此外，基本管理制度的穩(wěn)定從長遠(yuǎn)看還可以降低企業(yè)的管理成本。

企業(yè)家管理成功的關(guān)鍵在于均衡感，即要做到管理方法和企業(yè)發(fā)展的均衡，員工成長和企業(yè)發(fā)展的均衡，企業(yè)內(nèi)部管理的統(tǒng)籌兼顧、均衡發(fā)展?；仡櫚咐?，萬總?cè)暝诩瘓F(tuán)總部待了135個(gè)工作日，每天平均開3.6個(gè)會(huì)，全年開會(huì)數(shù)量近500次，如果他能發(fā)現(xiàn)會(huì)議瓶頸的本質(zhì)，并有勇氣變革，他的會(huì)議數(shù)量應(yīng)該至少減少一半，我建議他應(yīng)該在評估后把“會(huì)議數(shù)量”作為下一年的工作考核指標(biāo)。

能夠達(dá)成目標(biāo)是會(huì)議的根本目的

限于篇幅，具體的會(huì)議管理的方法和內(nèi)容我就不一一贅述，我的體會(huì)是會(huì)議組織者必須始終清醒和把握會(huì)議的目的。建議大家在組織會(huì)議的時(shí)候問自己如下問題:

1、 在召開會(huì)議前問自己，我要達(dá)到什么目的?

2、 在會(huì)議過程中問自己，我所要達(dá)到的目的大家都明白了么?這個(gè)會(huì)議的結(jié)論可行性如何?

3、 尤其要在會(huì)議后問自己，會(huì)議上定的事按計(jì)劃執(zhí)行了么?