(深圳夢(mèng)網(wǎng)科技有限公司)

很顯然萬(wàn)總還沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，讓總裁辦組織研究怎么安排會(huì)議并不能真正解決目前公司面臨的問(wèn)題。雖然會(huì)議管理本身的確也存在問(wèn)題，比如會(huì)議的目的性不強(qiáng)，但這僅僅反映的是問(wèn)題的表象。過(guò)多依賴會(huì)議推動(dòng)日常工作，會(huì)阻礙公司的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，因?yàn)樾枰３肿銐虻撵`活性來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，而且管理幅度一般也不大，所以會(huì)議非常適宜快速解決各種工作問(wèn)題。但像萬(wàn)華公司這樣一家年銷售額過(guò)百億的集團(tuán)化企業(yè)，會(huì)議不再是一種最有效的處理工具，反而成為絆腳石。

針對(duì)萬(wàn)華集團(tuán)的問(wèn)題，我們不妨把焦點(diǎn)放在“促銷”這個(gè)具體事件上。這絕對(duì)不是一個(gè)偶然事件，而是落后的內(nèi)部管理模式不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要而導(dǎo)致的一系列矛盾的集中反映，很有有代表性。我們先簡(jiǎn)略分析一下問(wèn)題，以便對(duì)癥下藥。

問(wèn)題一:工作流程不規(guī)范 作為公司的一種例行工作，促銷活動(dòng)缺乏規(guī)范的管理。既沒(méi)對(duì)各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行清楚界定，也沒(méi)有設(shè)定相關(guān)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

問(wèn)題二:職責(zé)不清晰，決策方法低效 萬(wàn)華公司的會(huì)議決策方式極大影響了決策的時(shí)效和質(zhì)量。僅僅因?yàn)楦鞑块T(mén)湊不到一起，就白白耽誤了一個(gè)月的時(shí)間，因?yàn)槌A(yù)算需要總裁辦公會(huì)決策，又耽誤一個(gè)月。其實(shí)整個(gè)決策過(guò)程中，真正有價(jià)值的部分最多也就一周時(shí)間，但因?yàn)楦鞣N原因使整個(gè)促銷活動(dòng)花費(fèi)了近五個(gè)月的時(shí)間。

問(wèn)題三:部門(mén)導(dǎo)向嚴(yán)重，缺乏目標(biāo)管理 發(fā)生了如此嚴(yán)重延誤的事件，并沒(méi)有一個(gè)部門(mén)對(duì)此負(fù)責(zé)。各部門(mén)互相埋怨但卻沒(méi)有人真正對(duì)不良結(jié)果負(fù)責(zé)。從側(cè)面反映了萬(wàn)華公司部門(mén)導(dǎo)向意識(shí)的嚴(yán)重性。對(duì)于最終客戶消費(fèi)者而言，他并不關(guān)心萬(wàn)華公司內(nèi)部要經(jīng)過(guò)多復(fù)雜的審批流程，他只關(guān)心是否能及時(shí)得到產(chǎn)品或服務(wù)。其實(shí)，無(wú)論各部門(mén)在整個(gè)促銷活動(dòng)中扮演的角色如何，各部門(mén)只有一個(gè)共同的最終客戶，就是最終消費(fèi)者。只有客戶滿意，工作的價(jià)值才能真正得以體現(xiàn)。

找到癥結(jié)所在，我們就可以做針對(duì)性的改善措施。因?yàn)檫@些問(wèn)題是有關(guān)聯(lián)的，所以要用組合拳才行。

步驟一:工作梳理和分析

首先需要收集從促銷計(jì)劃的制定到最終得以實(shí)施整個(gè)端到端流程的工作信息，比如可以以時(shí)間為主線分析到底需要經(jīng)過(guò)多少工作環(huán)節(jié)，經(jīng)過(guò)哪些崗位，各崗位需要完成哪些具體工作和決策，需要用到哪些工具。之后要深入研究促銷活動(dòng)本身。比如，促銷活動(dòng)的目的是什么?客戶是誰(shuí)，要求是什么?促銷活動(dòng)的價(jià)值體現(xiàn)在哪里，成功要素及衡量指標(biāo)是什么?

這樣，你才能發(fā)現(xiàn)增值與非增值活動(dòng)在哪里。不能僅僅因?yàn)榭赡芘c本部門(mén)相關(guān)，就讓本部門(mén)總監(jiān)參加會(huì)議。必須搞清楚本部門(mén)參與的價(jià)值點(diǎn)在哪里?即使存在價(jià)值點(diǎn)，也要思考放在本部門(mén)是否是最適宜的?一定需要部門(mén)總監(jiān)參與嗎?如果僅僅是一些操作性的、判斷規(guī)則非常明確的業(yè)務(wù)把控點(diǎn)，為何一個(gè)文員不可以勝任?

步驟二:設(shè)計(jì)適宜的流程

設(shè)計(jì)流程時(shí)需要注意:

充分下放決策權(quán)。很多企業(yè)總是習(xí)慣讓高層領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)忙得不亦樂(lè)乎，員工卻悠然自得。這種做法很不利于企業(yè)的成長(zhǎng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的精力是有限的，如果每天都忙于處理日常事務(wù)，那么花在戰(zhàn)略等重要事務(wù)的時(shí)間就會(huì)不足。同樣，如果員工每天只是機(jī)械地處理工作，他的積極性和創(chuàng)新性有多高是可想而知的。

其實(shí)，這絕對(duì)是管理的一個(gè)重大誤區(qū)，決策權(quán)的下放并不代表風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增大，因?yàn)檫@會(huì)把決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)點(diǎn)提煉出來(lái)，有利于員工掌握業(yè)務(wù)管理原則和具備全局看待業(yè)務(wù)的視角，反而能夠增強(qiáng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。事實(shí)上，現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)在這方面已經(jīng)做得非常好。比如某年銷售額達(dá)幾百億的企業(yè)從訂單接收、審批到產(chǎn)品或服務(wù)最終送達(dá)客戶手中，中間所有環(huán)節(jié)都通過(guò)基層操作人員來(lái)完成。高層領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)特殊事務(wù)進(jìn)行管理。同樣，我也知道一個(gè)創(chuàng)業(yè)老板很喜歡簽批權(quán)的企業(yè)，各部門(mén)大事小事都要請(qǐng)示他，每日董事長(zhǎng)辦公室門(mén)外都是各部門(mén)主管排隊(duì)的長(zhǎng)龍，這樣做的后果就是該公司最近在這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒閉了。

明確職責(zé)，改變工作方法。必須改變會(huì)議決策的做法，通過(guò)明確工作中涉及崗位的各自職責(zé)，各崗位之間完全可以并行處理，沒(méi)必要大家非得湊在一起才能決策。另外，借助IT系統(tǒng)可以極大提高工作效率。

打破部門(mén)界限，強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。要以最終客戶的需求為導(dǎo)向設(shè)計(jì)流程。如果客戶的需求是1個(gè)月內(nèi)接收到促銷品，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也已經(jīng)這樣做了，那么我們各部門(mén)就沒(méi)有任何理由相互推諉2個(gè)月才完成。

加強(qiáng)目標(biāo)管理，設(shè)定流程績(jī)效目標(biāo)。如果無(wú)法滿足流程績(jī)效目標(biāo)，各部門(mén)都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并能直接體現(xiàn)到個(gè)人整體績(jī)效中。

隨著公司發(fā)展階段的變化，萬(wàn)華公司的管理模式應(yīng)及時(shí)從集權(quán)管理過(guò)渡到分權(quán)管理，由會(huì)議管理改為制度管理(即“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變)，通過(guò)搭建一個(gè)高效的管理體系實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)治久安。