德魯克說過:“系統(tǒng)化的創(chuàng)新是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個(gè)問題，對(duì)于許多企業(yè)來說，有組織的放棄、改進(jìn)、挖掘成功經(jīng)驗(yàn)等原則更有效。如果不遵循放棄、改進(jìn)和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。 但是，要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。

本文關(guān)鍵字 嚴(yán)旭 青島啤酒股份有限公司營銷總裁

德魯克說過:“系統(tǒng)化的創(chuàng)新是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個(gè)問題，對(duì)于許多企業(yè)來說，有組織的放棄、改進(jìn)、挖掘成功經(jīng)驗(yàn)等原則更有效。如果不遵循放棄、改進(jìn)和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者。 但是，要成為成功的變革引導(dǎo)者，企業(yè)需要遵循系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則。主要原因不是看待變革的引導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)新(雖然他們確實(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新)，而是系統(tǒng)化創(chuàng)新的原則幫助組織形成成為變革的引導(dǎo)者的觀念。它有助于整個(gè)組織將變革作為機(jī)會(huì)來。創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時(shí)，這種工作應(yīng)成為企業(yè)的每個(gè)部門和各級(jí)管理人員的經(jīng)常性的工作內(nèi)容。

主編語錄:

----營銷中心、制造中心的統(tǒng)一管理下，實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的合力。這個(gè)合力從哪里來?一是要求專業(yè)管理更有深度，向?qū)I(yè)化管理要效益，具體就是更低的成本，更好的質(zhì)量，更優(yōu)的服務(wù);二是營銷資源的集約化，提高資源使用的協(xié)同性、時(shí)效性。但是需要關(guān)注到兩個(gè)中心分開運(yùn)作有可能造成的產(chǎn)銷脫節(jié)，內(nèi)部溝通成本上升，協(xié)同效率的損失。必須明確的是，專業(yè)化分工絕不是效率損失的借口，可以通過人事管理機(jī)制、考核機(jī)制、流程制度來規(guī)避，關(guān)鍵是以什么樣的心態(tài)和在細(xì)節(jié)上如何完善。沒有一個(gè)人對(duì)飛機(jī)所有的細(xì)節(jié)都懂，也沒有人懷疑飛機(jī)的協(xié)同性。

-----企業(yè)做大是把經(jīng)營規(guī)模做大，而不是把生產(chǎn)規(guī)模做大，做強(qiáng)是把品牌做強(qiáng)，把系統(tǒng)力做強(qiáng)，而不是把組織做強(qiáng)。我們“做強(qiáng)做大”就是充分發(fā)揮產(chǎn)能利用率，打造簡約、高效的組織，把品牌做強(qiáng)，整合社會(huì)資源，把經(jīng)營規(guī)模做大。

----如果不能形成團(tuán)隊(duì)自覺的、協(xié)同的行動(dòng)，就不是發(fā)揮系統(tǒng)的作用，就不會(huì)有企業(yè)最好的經(jīng)營回報(bào)。

----一個(gè)變革，無論大小，都既要有管理又要有領(lǐng)導(dǎo)，成功的變革是領(lǐng)導(dǎo)與管理的最高境界。

任何一個(gè)變革，要保證成功，必須有上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、 兄弟單位的配合、團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)同、廣大員工的參與。

----“先要為社會(huì)的優(yōu)勢資源服務(wù)，然后才能將其吸引到我們身邊，才能整合到我們的價(jià)值鏈上。對(duì)外部客戶如此，對(duì)內(nèi)部客戶也是如此。”

青島啤酒的發(fā)展過程就是一個(gè)系統(tǒng)性創(chuàng)新的過程。青島啤酒的組織變革是連貫、持續(xù)的，2000年成立區(qū)域事業(yè)部是業(yè)務(wù)擴(kuò)張后管理的延伸，由于產(chǎn)銷分離的專業(yè)化分工還沒有完成，事業(yè)部的主體工作是營銷，更具體地說是進(jìn)行區(qū)域銷售管理，并逐步進(jìn)行產(chǎn)銷分離。產(chǎn)銷分離的意義是非常巨大的，可以實(shí)現(xiàn)營銷管理的專業(yè)化，然而這需要機(jī)制的支撐，特別是人力資源市場化機(jī)制的支撐，然而現(xiàn)在國內(nèi)很多品牌還未走完這一步。2005年成立區(qū)域營銷公司，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了小價(jià)值鏈整合。協(xié)同要基于專業(yè)化分工才有意義，否則一個(gè)部門什么都干、什么都能干就不需要協(xié)同了。因此成立區(qū)域營銷公司是在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上提高局部的協(xié)同效率，同時(shí)也是為大的價(jià)值鏈協(xié)同做準(zhǔn)備。由于有了生產(chǎn)系統(tǒng)完善的體系建設(shè)，有了各區(qū)域豐富的營銷管理實(shí)踐，05年的組織變革顯現(xiàn)了巨大的威力。在華南，營銷系統(tǒng)經(jīng)過近三年的“二次創(chuàng)業(yè)”，構(gòu)建了較為完善的營銷系統(tǒng)，進(jìn)入06、07年系統(tǒng)發(fā)力，銷量和盈利能力快速增長。同樣，在山東和其它一些地區(qū)的微觀運(yùn)營也取得豐碩的成果。這樣，2007年的大價(jià)值鏈整合就有了基礎(chǔ)，加之青啤成為奧運(yùn)贊助商，需要展開全國性的品牌活動(dòng)，年底在很短的時(shí)間內(nèi)就啟動(dòng)了變革。由于這一變革在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)，也沒有作提前的宣傳，所以從外部來看覺得有些突兀，其實(shí)它的必然性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于偶然性，是水到渠成。如果說外部原因，應(yīng)該是緊迫感的存在，這種緊迫感并非銷量規(guī)模上的緊迫感，而是占領(lǐng)品牌高地的緊迫感。

大師觀點(diǎn):

對(duì)付變革中的NoNo族

企業(yè)變革中，最大的問題是受到既得利益者的阻止，約翰·科特將這些利益分子稱為NoNo族，他們安于現(xiàn)狀，保守而頑固，不希望企業(yè)有任何的改變，而是期望企業(yè)保持現(xiàn)有的利益結(jié)構(gòu)，以便保持他們自己的利益不受損害。

NoNo族的典型特征:

企業(yè)里有位中層管理人員告訴領(lǐng)導(dǎo)理事會(huì)，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)危險(xiǎn)的潛在問題，這時(shí)，NoNo的反應(yīng)十分典型:這位年輕的企鵝說，融冰裂開了一道縫。(NoNo族:也許沒有裂!)他說那道裂縫到了冬天封凍后會(huì)形成一個(gè)里面有水的大洞。(NoNo族:也許不會(huì)!)他說洞里的水會(huì)結(jié)冰。(NoNo族:也許不會(huì)!)他說水結(jié)冰后體積會(huì)膨脹。(NoNo族:也許他說的不對(duì)!即便他說的結(jié)果全都應(yīng)驗(yàn)了，我們的冰山真的那么脆弱，連洞里的水都能使它碎成危險(xiǎn)的小冰塊嗎?我們?cè)趺粗浪f的，不是一種理論呢，不是杞人憂天，不是散布恐怖意識(shí)?!!!他能保證他的數(shù)據(jù)和結(jié)論100%精確?)

(摘自《冰山在融化》約翰·科特與霍爾格·拉斯格伯合著)

約翰·科特提出對(duì)付NoNo族的三個(gè)有效辦法:

第一:主動(dòng)分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩;派你那里的NoNo族去執(zhí)行特殊任務(wù)，遠(yuǎn)離需要增加緊迫感的地方;或把他們分配給知道自己的頭等大事是防止NoNo族找麻煩的人;或給NoNo族分派大量工作，使他們沒有時(shí)間制造過多的麻煩

第二:把他們趕出組織;

第三:把他們的行為公之于眾，利用現(xiàn)成的社會(huì)力量壓制或制止。

(摘自約翰·科特《緊迫感——在危機(jī)中變革》)

對(duì)手應(yīng)該永遠(yuǎn)是每個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。無論是市場運(yùn)作、還是品牌整合。企業(yè)要在廣泛汲取營養(yǎng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，構(gòu)建“大系統(tǒng)、小尖刀”的管理模式，通過流程建設(shè)，實(shí)現(xiàn)橫向職能管理協(xié)同一體化和縱向運(yùn)營管理協(xié)同一體化，使業(yè)務(wù)單位成為靈活、有力的小尖刀，克敵制勝。如何達(dá)到橫向和縱向的協(xié)同?流程。一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)就是一塊塊磚，如果沒有設(shè)計(jì)和搭建，就是散亂一堆的磚頭，就算很繁忙，也無法形成組織效能。業(yè)務(wù)活動(dòng)只有經(jīng)過精心的規(guī)劃，有機(jī)地聯(lián)系起來，才能產(chǎn)生效率和效益，這個(gè)策劃和搭建的過程就是流程梳理和優(yōu)化的過程。營銷中心成立以后，青啤首先解決了緊迫的問題，如進(jìn)行戰(zhàn)略糾偏和職能平臺(tái)的搭建，然后以流程建設(shè)為抓手迅速進(jìn)入體系的建設(shè)。流程建設(shè)是青啤深化組織變革的重要內(nèi)容。

編輯手記:

關(guān)于變革的四個(gè)悖論

一. 恐懼是變革的強(qiáng)大推動(dòng)力。在許多情況下，恐懼是否定事物的強(qiáng)大動(dòng)力。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中談到大公司為何短命時(shí)指出，“大部分失敗的公司之前都會(huì)有預(yù)兆，即有充分的證據(jù)表明公司已陷入困境”。當(dāng)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式受到新環(huán)境的挑戰(zhàn)時(shí)，40年如一日的經(jīng)營方式會(huì)使公司對(duì)結(jié)構(gòu)性變革產(chǎn)生抵觸。

二. 客觀事實(shí)是促使人們行為改變的有效途徑。如果這一論述成立的話，人們不禁要問:為何25%的美國人仍然在吸煙，65%的人過于肥胖?

三. 漸進(jìn)式變革比激進(jìn)式變革更有效。加利福尼亞州索薩利托的防御性藥物研究所的創(chuàng)始人迪安·奧尼士(Dean Ornish)說道，認(rèn)為漸進(jìn)式變革比激進(jìn)式變革有效是站不住腳的。激進(jìn)式變革往往在一開始就產(chǎn)生效果，從而強(qiáng)化人們變革的決心。

四. 過了一定的年齡，人們就思改變。大腦研究者馬里恩·戴蒙德(Marion Diamond)在其開拓性研究中發(fā)現(xiàn)，大腦神經(jīng)具有可塑性，這使大腦在任何年齡都可以進(jìn)行調(diào)整。這一論述的關(guān)鍵不是人們和公司經(jīng)過多年相同的思維模式后能否改變，而是他們是否擁有變革的意愿。

《友愛的公司》R·S·西索迪亞

D·B·沃爾夫(David B. Wolfe)

J·N·謝斯(Jagdish N.Sheth)

組織變革的目標(biāo)如果是為了實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營，這對(duì)于制造中心來說，相對(duì)容易一些，因?yàn)橛幸?guī)范化運(yùn)作的積淀。但對(duì)于營銷中心則意味著一切都是新的，區(qū)域的差異很大。就拿青啤而言，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)單位還有四種類型，業(yè)務(wù)模式和管控深度都不一樣，流程建設(shè)的任務(wù)是非常艱巨的。然而體系建設(shè)并不是要把業(yè)務(wù)停下來做，不是組織專門的隊(duì)伍來做，也不是由第三方來做，而是要一邊抓業(yè)務(wù)一邊建設(shè)流程。將體系建設(shè)與總部和制造中心完全對(duì)接，每一個(gè)接口都進(jìn)行深入的交流。

變革是為了什么?更好、更快的發(fā)展。對(duì)于快消品行業(yè)，變革一定要體現(xiàn)在銷量增長加快、盈利能力加強(qiáng)上。“短期見利見效，長期可持續(xù)發(fā)展”應(yīng)該是每一次變革推進(jìn)的指導(dǎo)方針。無論是大的變革，還是局部的調(diào)整，都要設(shè)定可衡量的價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)，就算是一個(gè)市場的客戶調(diào)整，都要形成增量方案，道理很簡單，如果沒有新的價(jià)值創(chuàng)造，組織為什么要進(jìn)行大刀闊斧的變革?變革一定是長期可持續(xù)的，因此不要貿(mào)然變革，因?yàn)橐粋€(gè)小小的組織變動(dòng)都可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響的。華南在“二次創(chuàng)業(yè)”的變革過程中，在業(yè)務(wù)層面上反映為業(yè)務(wù)單位的細(xì)分，每一次細(xì)分都以市場占有率的提升為主要指標(biāo)。成立營銷中心，同樣是在加大自主權(quán)的同時(shí)，加大績效指標(biāo)。但是指標(biāo)向下分解時(shí)，要結(jié)合市場的具體情況，必須很清晰，哪些是上銷量的，哪些是賺利潤的。一定要做有意義的事，要有效率和效益，確保一個(gè)健康的結(jié)構(gòu)，這樣才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

編輯手記:

大客戶運(yùn)作模式

在青島啤酒的整個(gè)價(jià)值鏈體系中，客戶的作用是至關(guān)重要的，只有廠家與經(jīng)銷商之間的關(guān)系提升為一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，才能更為牢固的占有市場。因此，建立新型的合作關(guān)系是營銷的責(zé)任。2004年8月，青啤在華南開始運(yùn)行以大客戶為核心的商業(yè)運(yùn)作模式，本著“客戶與青島啤酒共同成長”的思想，把廠、商之間的關(guān)系提升為一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，這種模式非常重要的一點(diǎn)就是將其納入青島啤酒發(fā)展的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上，不是形式上的加入，而是本質(zhì)上的認(rèn)同。為此成立了大客戶建設(shè)和管理的專門小組，制訂全套的客戶管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的星級(jí)分類管理，對(duì)大客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估。并利用客戶在資金、網(wǎng)絡(luò)、人力、物力、社會(huì)關(guān)系等方面的資源，發(fā)揮其靈活、快速、低成本運(yùn)作及業(yè)務(wù)隊(duì)伍管理中間環(huán)節(jié)少、效率高、溝通成本低的優(yōu)勢，把大客戶發(fā)展為華南銷售隊(duì)伍的一個(gè)組成部分，廠家則轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的生產(chǎn)者、供應(yīng)者、營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃者和營銷策略的制定者，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)領(lǐng)域的強(qiáng)勢啤酒品牌與快速消費(fèi)品流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢客戶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟。

培育大客戶有三種力量:信念、情感和知識(shí)。

一、使客戶的目標(biāo)和信心與企業(yè)高度一致。很多人認(rèn)為這一條很難達(dá)到，因?yàn)樵谌藗兊牧?xí)慣思維中，客戶與廠商是一種博弈關(guān)系。確實(shí)，在大客戶的發(fā)展上，不可能吃現(xiàn)成飯。首先是選好大客戶培養(yǎng)對(duì)象。胸懷寬廣、道德水準(zhǔn)高這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。其次是保持良好的溝通。沒有人會(huì)對(duì)真誠付出麻木不仁。

二、持續(xù)的激勵(lì)推動(dòng)客戶成長。

三、不斷向客戶輸送新的管理理念和工具。在目標(biāo)和信心高度一致的前提下，管理向客戶延伸就成為一種必然。

系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以稱之為是一種顛覆性的創(chuàng)新，目標(biāo)要清晰，行動(dòng)要?jiǎng)?wù)實(shí)，“韌”的功力在每一個(gè)細(xì)節(jié)中彰顯。沒有一個(gè)鏗鏘有力的基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)，企業(yè)是無力迎接這些大刀闊斧的變革以及變革成功后的美好春天的。