管理篇

要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和有能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和有能力開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要利用現(xiàn)在創(chuàng)造未來(lái)的原則。我們首先需要解放資源，即不再有助于提高績(jī)效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。事實(shí)上，如果不能首先拋棄昨天，創(chuàng)造未來(lái)只是一句空話。

本文關(guān)鍵字 嚴(yán)旭 青島啤酒股份有限公司營(yíng)銷總裁

當(dāng)今的世界已經(jīng)是一個(gè)模塊化了的世界，合資企業(yè)、聯(lián)盟、聯(lián)營(yíng)、共享服務(wù)、離岸和外包都是公司慣用的策略。企業(yè)的成長(zhǎng)已經(jīng)不再依賴于對(duì)資源的優(yōu)化管理，而是必須獲取各種競(jìng)爭(zhēng)資源，無(wú)論是內(nèi)部資源還是外部資源，是專有資源還是共享資源。這同時(shí)也意味著，企業(yè)必須做出摒棄和選擇以適應(yīng)不同階段的需要。

編輯手記:

品牌溢價(jià)

品牌溢價(jià)是將品牌價(jià)值附加在產(chǎn)品價(jià)值上，使產(chǎn)品售價(jià)高于競(jìng)品。而品牌價(jià)值是通過(guò)品牌運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，其中品牌整合是重要一環(huán)。2005年，青啤明確提出“1+3”品牌策略，即發(fā)展主品牌“青島啤酒”和子品牌“山水”、“嶗山”、“漢斯”，到2008年更明確為“1+1”，即發(fā)展國(guó)際化的、統(tǒng)一的“青島啤酒”和發(fā)展一個(gè)有區(qū)域親和力的子品牌，用“青島啤酒”占領(lǐng)中高檔市場(chǎng)，用子品牌承擔(dān)在大眾化市場(chǎng)放量的使命。

摒棄的過(guò)程是痛苦的，尤其是那些還在盈利的單元;然而選擇的過(guò)程也不是那么隨意的。就拿青啤來(lái)說(shuō)，1993年，青島啤酒在上海、香港兩地同步上市，進(jìn)入資本市場(chǎng)，改變了公司的治理結(jié)構(gòu)，做出了一些摒棄，但現(xiàn)在回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)只是搶得了先機(jī)，并沒(méi)有真正改變公司的運(yùn)營(yíng)模式，發(fā)揮其根本效應(yīng)。沒(méi)有運(yùn)營(yíng)層面的變革，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)變，只有股權(quán)或者是治理體系的變革，是不足以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展的。其實(shí)，從93年到98年，青啤募集的資金只是躺在銀行里睡覺(jué)，并沒(méi)有為股東創(chuàng)造什么效益，股價(jià)一直在低位徘佪。

我們不否認(rèn)，近一百年的積淀，給予了青島啤酒這個(gè)牌子很好的知名度和美譽(yù)度。但是我們也不否認(rèn)由于企業(yè)缺乏市場(chǎng)意識(shí)、對(duì)啤酒的消費(fèi)形態(tài)和營(yíng)銷模式認(rèn)識(shí)不夠等原因，導(dǎo)致產(chǎn)品并沒(méi)有走近普通的消費(fèi)者，也沒(méi)有激發(fā)起更多大眾的消費(fèi)欲望，因而曾經(jīng)一度出現(xiàn)了在行業(yè)內(nèi)落后的局面。慶幸的是，98、99年青啤實(shí)施了“金字塔”的大名牌戰(zhàn)略，也就是青島啤酒從塔尖向下延伸，去影響和控制更多的資源，這是當(dāng)時(shí)青啤做出的一項(xiàng)重大選擇。為了達(dá)到以空間換時(shí)間，又采用了“做大做強(qiáng)”的發(fā)展模式，快速擴(kuò)張，同時(shí)用市場(chǎng)機(jī)制引入職業(yè)經(jīng)理人。

任何一個(gè)東西，無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)、組織模式、業(yè)務(wù)模式，并不存在好與不好之分，只有合適與不合適之說(shuō)。放在特定的時(shí)間和空間去思考，與具體的組織結(jié)構(gòu)和人員能力相結(jié)合是科學(xué)有效的做法，否則都是紙上談兵。2001年，公司完成全國(guó)性擴(kuò)張的階段性目標(biāo)后，對(duì)新百年的未來(lái)進(jìn)行思考，確立了國(guó)際化的發(fā)展目標(biāo)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為重要主題，發(fā)展模式由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”大轉(zhuǎn)變。體現(xiàn)為三個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌轉(zhuǎn)變，由著力于規(guī)模的擴(kuò)張向重力于能力的提升轉(zhuǎn)變。這是青啤應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需要做出的又一次摒棄和選擇。營(yíng)銷上由原來(lái)的多品牌運(yùn)作，調(diào)整為青島啤酒主品牌帶動(dòng)下的共同發(fā)展戰(zhàn)略，也就是做強(qiáng)做大“青島啤酒”品牌，大力度整合地方子品牌，并加快“青島啤酒”品種結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。

在營(yíng)銷模式上，也存在不斷的摒棄、選擇和持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是一種揚(yáng)棄，但更多是一種積累，將成功的東西發(fā)揚(yáng)和放大就是創(chuàng)新;在空白市場(chǎng)上超速成長(zhǎng)，自我加壓，解決生存問(wèn)題是創(chuàng)新;在管理幅度擴(kuò)大，管理層次增加的情況下，啟動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”向職業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、國(guó)際化轉(zhuǎn)變也是創(chuàng)新;從直銷模式起步，發(fā)展大客戶模式是創(chuàng)新，在大客戶中嫁接深度分銷的微觀運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)也是創(chuàng)新;建立區(qū)域一體化的營(yíng)銷公司，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的快速反應(yīng)是創(chuàng)新，進(jìn)行大的價(jià)值鏈整合，成立一體化的營(yíng)銷中心和制造中心，構(gòu)建“結(jié)構(gòu)一體化、資源集約化、分工專業(yè)化、戰(zhàn)略一致性”的大價(jià)值鏈也是創(chuàng)新。青島啤酒的每一次變革，都是一種傳承，都是一種創(chuàng)新，都是一種蛻變。當(dāng)大家看到青啤時(shí)尚的、國(guó)際化的產(chǎn)品外觀，也應(yīng)該會(huì)聯(lián)想到其所一直秉承的青島啤酒特有的傳統(tǒng)風(fēng)味;當(dāng)大家感受到奧運(yùn)營(yíng)銷帶給彼此的恢宏和時(shí)代感時(shí)，也應(yīng)該能體會(huì)到這家百年老店的歷史底蘊(yùn)，摒棄和選擇的同時(shí)，傳承也很重要。企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須與助推公司增長(zhǎng)的文化底蘊(yùn)相匹配。你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?又需要獲取哪些資源?哪些資源能為進(jìn)入相鄰市場(chǎng)或新市場(chǎng)提供機(jī)遇?在這樣一個(gè)模塊化的世界中，概括出公司價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)需要作出的貢獻(xiàn)也是非常重要的，它可以引導(dǎo)發(fā)展的方向。

主編語(yǔ)錄:

----只有治理結(jié)構(gòu)，或者說(shuō)資本層面的變革是不夠的，一定要在運(yùn)營(yíng)層面進(jìn)行變革，而且變革一定要與市場(chǎng)對(duì)接。很多經(jīng)過(guò)股權(quán)改革的國(guó)有企業(yè)沒(méi)有走出來(lái)，就是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)層面的變革不到位。如上世紀(jì)九十年代青啤的資金沒(méi)有發(fā)揮效益。

----先有戰(zhàn)略而后有變革，否則變革容易失去方向。如由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做大”的變革過(guò)程。由“金字塔戰(zhàn)略”向“青島啤酒帶動(dòng)下的發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變。

----變革和創(chuàng)新都要適時(shí)而動(dòng)，變革的方向和目標(biāo)明確之后，就是切合實(shí)際、一步一個(gè)腳印地進(jìn)行變革，不可能一蹴而就。每一步變革都要在承受力的范圍內(nèi)進(jìn)行。

----變革的實(shí)質(zhì)是將好的、有效的東西持續(xù)放大。創(chuàng)新“市場(chǎng)型文化”，又不丟失“生產(chǎn)型的文化”。

----變革的實(shí)質(zhì)是將好的、有效的東西持續(xù)放大。創(chuàng)新“市場(chǎng)型文化”，又不丟失“生產(chǎn)型的文化”。

對(duì)于資源的摒棄和選擇，進(jìn)而優(yōu)化，大部分公司知道改進(jìn)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的根本策略，比如業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和自動(dòng)化、擴(kuò)大規(guī)模以及重新選址。然而，今天的形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。今天的公司已擺脫了縱向一體化的桎梏，因而必須更為具體地思考這些策略然后確定其優(yōu)先級(jí)別。摒棄和選擇資源，進(jìn)行優(yōu)化，無(wú)非是三個(gè)目的:第一，工作便捷性的提高;第二，工作成本的更加優(yōu)化和低廉;第三，工作更龐大。例如:規(guī)模優(yōu)化能將固定成本分?jǐn)偟礁蟮幕鶖?shù)上，從而獲得極高的效率，并通過(guò)為不同的專業(yè)化流程設(shè)定與之相匹配的額度，緩解通用流程的壓力。本著這三個(gè)目的為宗旨，摒棄和選擇才會(huì)有價(jià)值。

每一個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨改變，既會(huì)有和風(fēng)細(xì)雨的改良，也會(huì)有大刀闊斧的變革，相互交錯(cuò)。變革中，應(yīng)該將沖擊控制在人們可接受的范圍內(nèi)，而把學(xué)習(xí)和創(chuàng)新滲透到管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)。因?yàn)殡S著環(huán)境的影響和市場(chǎng)趨勢(shì)的變動(dòng)，大家都會(huì)明白，如果有一天被淘汰了，是自己沒(méi)有跟上組織的發(fā)展，所以沖擊小一些，給大家一個(gè)喘息的空間。然而不可否認(rèn)，成長(zhǎng)的道路就是“不斷超越自我”的過(guò)程，必須“隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)”，“瘋狂地學(xué)習(xí)”。我們每一個(gè)人都應(yīng)該視變革為提升的機(jī)會(huì)，青啤已經(jīng)用自己的“韌”勁展示了經(jīng)歷變革后的美麗。

人有精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富之分，企業(yè)也不列外。生產(chǎn)上的精益求精，員工的敬業(yè)愛(ài)崗，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新，都是企業(yè)的寶貴財(cái)富，從文化層面上看，誠(chéng)信、和諧是歷史的積淀，開(kāi)放、創(chuàng)新則是這個(gè)時(shí)代的特質(zhì)，將四個(gè)要素融合共同構(gòu)建企業(yè)的文化基因應(yīng)該是個(gè)良策。

“韌”是一種力量，我們要將“韌”貫穿于每次重要的改良和變革之中，以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

摒棄、選擇之后的改進(jìn)和優(yōu)化也是企業(yè)需要面對(duì)的另一項(xiàng)重要課題。要做到持續(xù)不斷的改進(jìn)，組織需要作出重大決策。重大決策的背后，流程、績(jī)效等又是保障其實(shí)現(xiàn)的重要因素。

大師觀點(diǎn):

我們無(wú)法左右變革。我們只能走在變革的前面。組織要成為變革的引導(dǎo)者。變革的引導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)。他們主動(dòng)尋找變革，知道如何發(fā)現(xiàn)恰當(dāng)?shù)淖兏锪紮C(jī)，了解如何在組織內(nèi)部和外部發(fā)揮變革的作用。

——彼得·德魯克