并購對蘇寧長遠發(fā)展的意義不大

《新營銷》：近兩個月家電零售業(yè)變化很大，黃光裕被拘之后，國美的戰(zhàn)線全面收縮，而此時蘇寧卻逆勢擴張。在未來半年到一年之內(nèi)，中國家電零售業(yè)的格局會出現(xiàn)哪些變化？

孫為民：我們一直以來是按照自己的規(guī)劃去做市場的，包括地區(qū)市場的進入、店鋪的數(shù)量與結構。如果市場形勢好轉，預期的銷售力度會加大；形勢不好，銷售會下降，會對盈利產(chǎn)生一定的影響。盈利對一個企業(yè)來說非常重要，企業(yè)必須盈利，不盈利就可能出問題，就不能生存。但盈利的多和少，不是我們主要決策的考慮范疇，我們必須考慮企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。今年為什么保持一定的擴張？我們不是將當期利潤最大化當作主要決策依據(jù)。如果當期利潤最大化的話，那就是控成本、控投資、控投入，但如果這樣，也就會意味著失去一些未來的機會。零售業(yè)跟工廠不一樣，工廠如果形勢不好可以停產(chǎn)，停產(chǎn)可以直接將成本控制住，還能保全資產(chǎn)，市場好了又可以重新進入，因為對它們來說，將產(chǎn)品積壓在倉庫里其實還是貶值的。零售業(yè)不是這樣的，店鋪經(jīng)營不好，關掉了就不是你的了，所以我們不可能停止開店。當然，在這個時候大舉逆勢擴張也是不現(xiàn)實的。

《新營銷》：是不是因為這方面考慮，你們才大力發(fā)展自有物業(yè)？

孫為民：發(fā)展自有物業(yè)首先基于企業(yè)發(fā)展安全的考慮。有一種說法叫“百年老店”，能成為百年老店的一個前提是，這個店一定是自己的，如果沒有自己的店面而去談“百年老店”，簡直就是瞎扯。某個年度的經(jīng)營狀況是可以通過營銷創(chuàng)新進行實現(xiàn)的，但沒有自己的店鋪，一切就等于是空中樓閣。除了企業(yè)安全以外，還有一個因素是投資收益。我們98%以上是租賃物業(yè)，如果我們自建或者購買自有物業(yè)，所付出的成本只是10年左右的租金，但最起碼能獲得40年的使用價值。因此，從投資價值來講，租不如買，買不如建。另外，自建店面可以在形象上做得更好一點，誰都不想在租賃物業(yè)的裝修上花很大的代價。不過，建和買的一次性成本大，如果企業(yè)沒有相當?shù)睦麧櫡e累和資本積累，不可能做到。這就是一個矛盾。對我們來說，發(fā)展自有物業(yè)是一個長期的過程，隨著時間的推移，比例會逐漸提高，但就目前，我們只能適度發(fā)展。

《新營銷》：蘇寧在并購上一直很謹慎，這是基于何種考慮？

孫為民：從托管的角度講，我們現(xiàn)在做并購其實很容易，說白了，就是將并購對象格式化一下。也就是說，把并購對象的商品重新做一個編碼，輸入我們的系統(tǒng)，然后將財務報表輸入到我們搭建的平臺上，進行初始化就行了。做到這一點很容易，但人的思想格式化是很難的。我們的系統(tǒng)已經(jīng)很成熟了，并購對象的人要適應我們這個系統(tǒng)要有一個過程。其實，并購歸根結底看兩個方面，一是投資回報，二是機會。并購從純粹的財務投資角度講是不高的，但卻能節(jié)約機會成本、時間成本，所以并購有一定的價值。

從國內(nèi)市場看，并購會對當期財務報表有一些好的影響，但從長遠發(fā)展來講意義不是非常大。為什么2007年年底并購大中的時候，我們到最后不跟別人競價、比價，因為我們確定了一個前提條件，在這個條件下，我們就做，達不到這個條件就不做，因為大中的價值是擺在這里的。大中有沒有額外的價值呢？從競爭的角度講，是有一定的額外價值的，如果我們拿了，在這個時點上我就是第一了，對競爭對手來說，他的第一位置就失去了。拿第一，對我們固然重要，但是我們并不是要并購大中才拿得了第一。我們始終會拿到第一的，但對對手來說，如果失去并購大中的機會，可能就永遠失去第一的位置。所以這兩者的額外價值是不一樣的，這也是國美愿意多花一點錢去保住第一位置的原因。

最大的毛利在供應鏈

《新營銷》：除了擴大開店規(guī)模外，你們還采取了哪些措施應對經(jīng)濟危機？

孫為民：措施有很多。首先是品類的不斷豐富，商品的不斷豐富相當于在同樣的農(nóng)田里搞插播種植一樣，把資源更好地發(fā)揮出來，提高單位面積的產(chǎn)出。

其次，通過營銷創(chuàng)新來提高我們的毛利率。不要誤解提高毛利率就是擠壓上游廠家的利潤，或者提高產(chǎn)品銷售價格?？窟@種方式提高毛利率是不可能的，是不能夠維持整個企業(yè)運營的。我們的營銷創(chuàng)新主要集中在包銷、定制、規(guī)模采購、大單采購、買斷以及OEM，所有這些措施實際上是為了強化我們對消費市場的分析與預測能力。提前進行大規(guī)模采購，使訂單的計劃性和準確性更強，同時也可以降低上游廠家的費用，因為這樣供應商不僅不用考慮銷售成本，而且很多隱形的成本也省掉了。

這實際上是供應鏈的一種變革，這種變革至少可以產(chǎn)生30%的毛利空間。比如工廠將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，通過渠道商進入零售商的店鋪，如果零售商的銷售周期長，就難免會有壓庫、產(chǎn)品滯銷等問題。這些最后是要折算成本的。滯銷就是一種成本，一旦降價、打折就會使整個收益降下來。因此，提高大宗采購的計劃性和準確性，就會使產(chǎn)品的價格降下來很多，這樣我們的毛利就會提高。因此，一定要通過營銷創(chuàng)新來擴大這一塊的利潤空間。

最后，通過控制成本來提高凈利潤?？刂瞥杀静皇强坎萌恕⒔倒べY，裁人、降工資不能解決根本性的問題。我們要漲人均工資，但要把人均的效率發(fā)揮出來。我們現(xiàn)在是用“專業(yè)化管理、共享平臺搭建”的方式來變革我們過去的管理。蘇寧的連鎖店開到哪里，哪里就設有公司，如果每個公司都有采購、供應商結算、店面銷售、財務、行政管理等職能的話，就會是一個龐大的體系。我們在早期發(fā)展的時候，強調(diào)標準化管理，現(xiàn)在我們除了強調(diào)標準化管理外，更強調(diào)搭建專業(yè)化的管理服務平臺。我們打破了塊狀分割的體系，各個公司只對中央的直屬機構，這個機構不是逐層逐級的管理，而是一步到位的。比如我們成立了一個統(tǒng)一的采購平臺，這個平臺為所有地區(qū)的公司服務，它可以根據(jù)各個區(qū)域的銷售情況直接調(diào)貨。這樣一來，各個地區(qū)的采購部門完全沒必要存在了。

企業(yè)管理細分得很專業(yè)，這樣不僅使工作效率提高，也讓我們對管理人才的要求降低了。我們不要求區(qū)域老總是一個什么都懂的全才，其他的東西懂與不懂無所謂，但必須懂得當?shù)厥袌龅母偁幮蝿荩@顧客做好銷售與服務工作，他們天天就干這些事情，其他事情原則上不要去過問了，也不需要考慮那么多了。企業(yè)做大了，并不是決策問題，是信息的掌握和控制問題。如果不這樣，企業(yè)發(fā)展到一個階段，就控制不住了。

《新營銷》：現(xiàn)在很多人都在提倡輕公司的概念，雖然企業(yè)很大，但體格很輕。

孫為民：我們這個叫“內(nèi)部共享、內(nèi)部外包”，從組織的角度講，就是將部門公司化、公司部門化，一切以專業(yè)化、集中化為核心，實現(xiàn)高度扁平化。這是一種共同的邏輯關系。這樣一來，地區(qū)公司的職能就很簡單了，但是我會將某一個部門按照公司化來運作，比如財務費用審核人員，就完全可以實行計件計酬，因為他們的工作主要是處理原始票據(jù)，所以可以用差錯率、審單數(shù)量來進行計件考核，作業(yè)量大工資就會高，作業(yè)量小可以安排休息。許多人問，客戶服務和財務管理，怎么成為了計件工呢？一旦管理專業(yè)化，其實就是這么回事。

為什么我們進入國際市場有底氣呢？我們可以直接將當?shù)氐哪承┕芾砺毮艹返?，跟國?nèi)的地區(qū)公司一樣，你只管賣貨。所謂的高級管理人才，在我這里成為了機械化、流水線作業(yè)工了，只要我們的制度標準定好了就行了。這個制度標準可能有問題，假如經(jīng)理級員工的住宿標準是每晚400元，對一些經(jīng)理來說，某個賓館有每晚400元的房間他可能就不會住每晚300元的。像這些系統(tǒng)的錯誤不可避免，但系統(tǒng)錯了就錯了，因為大企業(yè)的管理不求最好，但求較好，絕不允許差。

《新營銷》：船小好調(diào)頭。雖然大企業(yè)的管理非常專業(yè)化、扁平化，但會不會對一些靈活性的決策產(chǎn)生影響？

孫為民：肯定會有影響，比如促銷、降價等一些正常的決策不可能那么快，但對于一個大企業(yè)而言，運營靠的還是目標、計劃、執(zhí)行，而不是靠時不時地調(diào)整方向。它運作的思維方式跟小企業(yè)就是不一樣，既然已經(jīng)走上了這條路，非要掉個頭走另一條路，是不可能的，也是沒有辦法的。船小好調(diào)頭，不光是好調(diào)頭，讓它打轉轉都沒有關系，如果是大船，一旦掉頭，說不好就翻船了。

因此，有些方面我們可以創(chuàng)新，有些地方我們不能創(chuàng)新，也不能去適應它。比如IT賣場很紅火，那里有大量的不開票交易，這些不開票的交易形成了一個產(chǎn)業(yè)鏈。由于國家有出口退稅政策，很多人就鉆這個空子，有些商品過關了，但卻又回流到國內(nèi)市場，也就是說這些產(chǎn)品成了沒法開進項、銷項發(fā)票的黑戶。既然有這樣的現(xiàn)象存在，那就必須有這樣的一個市場來消化它。盡管這些市場很活躍，別人能做，但我們做不了。小公司能發(fā)揮每個人的積極性、創(chuàng)造性，但大企業(yè)確實沒辦法做到這樣。

在中國市場整合全球資源

《新營銷》：你曾在2007年說過打算在2012年將蘇寧打造成為“世界500強企業(yè)”。一年多過去了，這個目標能實現(xiàn)嗎？

孫為民：如果按照2007年的5年規(guī)劃，我們在2012年就會實現(xiàn)。從現(xiàn)在來看，目標可能會提前了。為什么會提前？一是我們的成長，另外一個是經(jīng)濟危機將這個標準降低了，第三個因素是人民幣匯率升值的問題。2007年進入“世界500強”的標準是150億美元，2007年的時候，我們以為及格線會提高，現(xiàn)在看來可能性不大。這樣算下來，中國企業(yè)進入“世界500強”的概率普遍提高了。

《新營銷》：聯(lián)想能進入“世界500強”，國際化幫了它不少的忙?，F(xiàn)在蘇寧在本土已經(jīng)做得相當了不起了，未來蘇寧在海外市場、港澳臺市場的規(guī)劃是怎樣的？

孫為民：從客觀上講，全球各個市場都沒有中國好。為什么這樣講？一是中國市場的基數(shù)大，市場的成長性高，另外就是進入市場的投入成本較小，因此即便沒有金融危機，中國內(nèi)地的市場也是全球最好的。有些國家人口多，但經(jīng)濟發(fā)展程度不高，而有些國家經(jīng)濟發(fā)達，但市場的增長性不夠，只有中國市場，人口基數(shù)和增長性都處在一個比較好的狀態(tài)。我們在中國整合的是全球的資源、上游的產(chǎn)品資源，其他商業(yè)業(yè)態(tài)根本做不到。百貨，超市，能夠在中國整合到全球的資源嗎？整合不到。家電就不一樣，在世界各地看得到的家電商品，在中國基本上都能看到，反倒是在中國的一些本土家電，在國外根本看不到。

但對于我們來說，國際化的路子肯定是要走的，但首先是要將中國本土市場做好，因為這個市場才是最賺錢的。只有做好了這個市場，才有進入國際市場的本錢。做不好這個市場，談國際化是不現(xiàn)實的。但國際化絕對不是在國外開一兩家店，零售企業(yè)的國際化就是實實在在的占領。

因此從客觀上講，我們能夠打贏這場仗，所有問題集中到了一點：怎么打。打國際市場的手段一定是多樣化的，方式、模式肯定跟打中國市場不一樣。當然，我們在國際市場上的劣勢也非常明顯，例如對其他國家的宗教、文化、法律等都還不了解。在中國，我們幾乎不去考慮這些事情，但在一些國家，這些可能就是致命的問題。

《新營銷》：有消息稱蘇寧最近準備進入香港市場，香港市場的操作模式與內(nèi)地市場有什么差異？

孫為民：香港是一個特殊的消費市場，它有600多萬常駐人口，但年度過境人口能達到2000萬。這個市場的潛力很大，所以，不關注這個市場是沒道理的。香港是我們了解全球發(fā)達國家在產(chǎn)品消費方面的一個制高點，我們占領這個市場，能拔高我們對國際市場的認識，能為我們開拓海外市場進行探路。我們并沒有將進入香港市場當成新的利潤增長點，我們首先是踏出去一腳，至于是不是全面占領，還不是我們目前主要考慮的問題。

《新營銷》：如果進入香港市場，采購、物流問題如何解決？在香港，你們未來的開店計劃是怎樣的？開多少家店比較合適？

孫為民：還是在香港本土消化。即便是在內(nèi)地生產(chǎn)的產(chǎn)品，在香港也相當于出口。香港的采購成本不一定比內(nèi)地高，因為內(nèi)地電子產(chǎn)品出口到香港基本上有13%的退稅，這等于是政府提供的補貼。跟內(nèi)地市場不一樣，香港市場的人工成本比較高，物業(yè)成本高，但政策成本比較低。這就是為什么很多人覺得在香港買東西比在內(nèi)地更便宜的原因。香港是一個國際金融中心，本地制造的商品非常非常少了，即便內(nèi)地的產(chǎn)品進入香港市場也叫進口，所以我們會選擇工廠在當?shù)氐霓k事處談合作。

今年上半年我們?nèi)匀惶幱谑袌稣{(diào)研階段，比如商圈分析，不同商圈的消費群體分析，整個市場的產(chǎn)品結構分析，以及供應商、代理商、消費商品的分析。我們現(xiàn)在還沒有明確的開店數(shù)量規(guī)劃。

按照自己的牌理出牌

《新營銷》：在三、四級城市市場，有一些區(qū)域性零售連鎖品牌做得不錯，例如匯銀、順電。如果蘇寧將店開到下一層市場的話，如何和這些企業(yè)競爭？它們的生存空間在哪里？

孫為民：我們做市場是從來不看對手的，我們只看市場的消費潛力、消費水平如何，市場發(fā)展到了哪一個程度。我們跟同行競爭的時候，有人問同行這樣做，蘇寧會怎么做？我們從不去關心同行怎么做。

市場總歸是有競爭的，匯銀、順電的競爭對手不僅有蘇寧，還有超市、百貨、專賣店。在我們發(fā)展的20年間，從我們身邊倒下去的企業(yè)太多了。至于說這個市場上的某個同行實力較強，我們會在資源配置上、人員配置上，稍微重視一些，如此而已！因為我們一旦進行布局，就是一個戰(zhàn)略推進的過程，即便是某個地方做得不好，哪怕不賺錢也要推進。

《新營銷》：國家對家電下鄉(xiāng)給予了比較多的政策支持，蘇寧如何運用這次機會拓展農(nóng)村市場？最終是會以蘇寧這個品牌做三、四級市場，還是用另一個品牌開拓農(nóng)村市場？

孫為民：我們首先會立足這些地區(qū)來做農(nóng)民的市場，而不是做完全意義上的農(nóng)村市場。除了500個目標縣級城市市場外，我們還進入到廣東、浙江一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)已經(jīng)完全城市化了，已經(jīng)不是簡單的鄉(xiāng)鎮(zhèn)概念了。因此，還不能把家電下鄉(xiāng)當成一個拓展農(nóng)村市場的過程。我們是通過兩種形式進行家電下鄉(xiāng)操作的，一是廣告先行，然后通過農(nóng)村的廟會趕集形式去運作，二是扶植一些農(nóng)村市場的夫妻店為蘇寧家電下鄉(xiāng)的特約經(jīng)銷單位，我們把蘇寧的庫存系統(tǒng)對他們開放，向他們供應商品，至于產(chǎn)品的配送、安裝等售后服務，我們不管。

到底在農(nóng)村市場開多大的店，店里有哪些品類，能不能夠賺到錢，我們現(xiàn)在還沒有摸索出一個模型來。近幾年我們不會刻意去推農(nóng)村市場，我們?nèi)耘f以三、四級城市為核心進行市場運作。

《新營銷》：這些農(nóng)村夫妻店如果掛蘇寧特約經(jīng)銷單位的牌子，是否會影響蘇寧的品牌形象？

孫為民：我們主要是一種供應關系，能夠保證顧客在這里買的東西，貨源品質(zhì)是有保障的，我們主要想體現(xiàn)這些。至于服務、配送，我現(xiàn)在還不能保障。如果發(fā)現(xiàn)不好的苗頭，我們會終止與他們的合作關系。

互聯(lián)網(wǎng)銷售無法取代零售

《新營銷》：蘇寧開通了網(wǎng)上商城，與自己的實體店鋪是否有沖突？有的家電制造商有自有渠道，有的也涉足網(wǎng)上商城，蘇寧開通網(wǎng)上商城難免會產(chǎn)生渠道沖突。在這些沖突中，最難解決的問題是什么？

孫為民：許多人認為，網(wǎng)上銷售成本低，蘇寧既有資金又有人才，大規(guī)模發(fā)展網(wǎng)絡銷售正當其時。我認為這只是看到了其中的表象，實際上，無論是網(wǎng)上銷售還是店鋪銷售，其本質(zhì)就是商品的信息互動、錢財物的交換過程。信息的互動靠不靠店面無關緊要，靠網(wǎng)絡也可以；資金的交換，靠不靠店鋪也無關緊要，網(wǎng)上也可以實現(xiàn)。但是物流和配送一定是要發(fā)生的，如果從物流的角度講，哪一種成本更低？

從個人消費品來講，網(wǎng)上成本高，因為消費者在店鋪買了直接就拿走了，物流成本是很低的。對消費者來講，去店鋪選購增加的是時間成本，對我們來講，沒有什么額外成本。但恰恰網(wǎng)上購物是個人消費品占了70%～80%的比例。網(wǎng)上商城的存在是有原因的，但不一定都是合理的。

大件商品，應該在網(wǎng)上購物，但為什么不在網(wǎng)上購物？購物本身有一個消費體驗的問題，就像吃飯一樣，其最終目的是補充蛋白質(zhì)、維生素、糖，但為什么不干脆打營養(yǎng)針？網(wǎng)上銷售成功的地方都是不合理的，因為它沒有支撐價值。但為什么又能夠做呢？是中國這個特定市場決定的，中國有大量的三無產(chǎn)品存在，有需求就有生存的空間。但從產(chǎn)業(yè)鏈、規(guī)模效益上講，它不能取代店面零售。

我們也在做網(wǎng)上銷售，但規(guī)模不大，一年2億元左右，跟我們的一個普通店差不多，它的銷售根本上是微乎其微的。家電零售業(yè)的操作模式不是很復雜，但不規(guī)則的變化太多，有的我們能左右，有的我們不能左右。比如，同樣品牌的一款商品，在全國各地，其供應價格是不一樣的，賣價也是不一樣的。對我們來講，中間的扣點都差不多，只要保證我們有15%的扣點，賣高賣低都可以。大多數(shù)消費者知道，節(jié)假日搞促銷的時候產(chǎn)品價格很低，但促銷并非天天有，而且促銷政策在不同的城區(qū)、不同的店都有所不同。不是說我們沒有定價規(guī)則的控制，而是全國所有的店不能同步，不同的時機不能同步。這種復雜的市場操作是無法搬到網(wǎng)上去的，網(wǎng)上的價格只能是一刀切，而且不能經(jīng)常變。

互聯(lián)網(wǎng)銷售畢竟只是一個工具，不是一種模式。一個網(wǎng)絡銷售平臺花二三十萬元就能打造起來，而我們開一個店的投入至少要七八百萬元。如果我們花二三十萬元就能將行業(yè)規(guī)則改變，那未免太簡單化了。

《新營銷》：但為什么在美國家電零售商的銷售額中，網(wǎng)上銷售的比例會比較高？

孫為民：從全球來看，網(wǎng)上銷售占美國家電零售商銷售額的比重為10%～15%，網(wǎng)上銷售占比較高的原因在于美國的個人電腦應用率和人民平均知識文化程度比中國要高很多，同時互聯(lián)網(wǎng)的普及也很早，網(wǎng)上交易也很安全。另外一個原因在于，他們沒有工廠定價這一說法。工廠和零售商之間是一種買賣關系，產(chǎn)品給了零售商，零售商可以根據(jù)市場決定價格，價格可以做到全國同步，而且他們的全國性網(wǎng)絡使物流、配送相對容易得多。這是他們的優(yōu)勢。但從長遠看，中國的網(wǎng)上銷售比例不會比美國低。

絕不涉足制造業(yè)

《新營銷》：未來蘇寧自有品牌的比重會加大嗎？

孫為民：我們絕對不涉足制造業(yè)。首先，我們對制造不專業(yè)。其次，制造業(yè)在中國是過剩的，一投資就會貶值，但我們投資一個店，只要位置好，它是增值的。從全球零售業(yè)的經(jīng)驗看，商業(yè)企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在品牌、管理上，對消費者而言，商業(yè)企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在其個性化產(chǎn)品和服務上。因此，自有品牌在發(fā)達國家的零售企業(yè)里是一個非常重要的環(huán)節(jié)?？赡芩匿N售占比不是很高，但是它的利潤空間占了非常大的權重。我們已經(jīng)有了較大的規(guī)模了，今后規(guī)模還會更大，必須用自有品牌來提高毛利率。沒有它，企業(yè)盈利的安全性就會受到很大的影響。我們不涉足制造業(yè)，并不意味著我們不做投資。其實，投資也不是主導，我們更多地還是通過計劃采購來提高毛利率。我們最強的兩個武器，一是資金，二是計劃訂單，有了這兩個武器，什么問題都好解決。

《新營銷》：如果做自主品牌，蘇寧會進入哪一個領域，是3C，還是傳統(tǒng)家電？

孫為民：沒有禁區(qū)，全都可以做，前提是在做這些事情的時候，要形成有計劃的訂單。定義什么樣的產(chǎn)品功能、什么樣的品質(zhì)、什么樣的價位，你只要將這些東西拿準了，其他的東西就迎刃而解了。它首先是銷量比較大的大路貨，不能太冷門、太偏門，不然就沒有意義了。從定價規(guī)則來講，流通量大，不強調(diào)品牌價值的，應該是首選。價格敏感的產(chǎn)品會比較重要，商家做OEM的原則是保障功能、保障品質(zhì)，形成價格優(yōu)勢，同時弱化品牌。我們不會培育這個產(chǎn)品品牌，也絕對不會用蘇寧來作為商品品牌，如果將蘇寧貼到商品上去，貶值就貶得太厲害了。對我們而言，這個品牌只是一個符號而已，我們不會刻意去推，也不會標新立異。

圍繞“3C+”進行品類遞延

《新營銷》：蘇寧現(xiàn)在的3C+旗艦店是以品牌專賣店的形式劃分區(qū)域的。這種做法基于什么考慮？

孫為民：因為我們3C+旗艦店的店面大，所以就會搞得奢侈一點，這樣做主要是能提升店面的檔次。提高店面檔次能產(chǎn)生附加值，顧客在這里購物，能產(chǎn)生品牌溢價。如果將耐克的鞋子和其他一般牌子的鞋子堆放在一起，要讓耐克產(chǎn)生品牌溢價就不太可能了。我們以專賣店形式劃分區(qū)域，對品牌的溢價就完全不一樣了。從合理性的角度來講，肯定是品類的集中陳列會更合理一些，因此我們的社區(qū)店、中心店仍以品類展示為主。

《新營銷》：我們看到你們的3C+旗艦店有增加非電器產(chǎn)品銷售的趨勢，蘇寧的目標是做沃爾瑪，這樣做下去，今后蘇寧的3C+旗艦店是不是會朝著精品百貨、超市的路線走？引進這些非電器產(chǎn)品，有哪些標準？

孫為民：我們的3C+旗艦店要不斷豐富品類，但并非說沒有規(guī)律、雜亂無章地進行品類延伸。我們現(xiàn)在延伸的是以家庭為單位的用品，比如電子表、石英鐘，包括鍋碗瓢盆。同時，我們也會引進一些家飾掛件和一些家居小擺設。這是基于我們有店鋪資源可以去做有限的拓展。新的品類開發(fā)仍處在一個培育的過程，我們只能在一些店里不斷對品類進行優(yōu)化、調(diào)整、淘汰、更新，但重點會放在自己主導經(jīng)營的東西上，例如輔件、耗材，然后才是廚房用品、家飾用品。我們發(fā)現(xiàn)美國、日本的一些家電零售商也在做品類遞延，而且做得很成功。我們分析，這里面有一種內(nèi)在的遞延邏輯，那就是圍繞家庭消費者進行相關性遞延。什么時候?qū)ξ覀兊?C+旗艦店的品類進行固化，應該是我們自建店面時要考慮的問題。

包銷是蘇寧未來努力的方向

《新營銷》：惠而浦空調(diào)、熱水器在蘇寧的包銷情況如何？

孫為民：很好?；荻挚照{(diào)進入中國市場很早，但在上個世紀90年代中后期就撤出中國了，在中國前前后后搞了將近十年，沒賺到錢?；荻质鞘澜绨咨译娕诺谝晃坏钠髽I(yè)。現(xiàn)在，它把空調(diào)整個讓我們包銷，效果非常好。品牌推廣、廣告全由我們做，只要空調(diào)出了廠，包括品牌、定價、競爭策略、市場推廣、終端銷售等一攬子事情全由我們做。在中間環(huán)節(jié)，我們投入的成本很大，所以毛利高一點，是正常的事情。對惠而浦來說，生產(chǎn)成本控制好，質(zhì)量控制好，就可以穩(wěn)穩(wěn)當當、沒有風險地賺錢了。從某種程度上說，惠而浦的核心收益是品牌收益。

《新營銷》：應該說，很多二、三線品牌還是很愿意跟蘇寧進行包銷合作的，蘇寧選擇包銷定制的合作伙伴有哪些標準？

孫為民：二、三線品牌對于我們來說，最大的困難是現(xiàn)階段的推廣以及能力局限的問題。所以，我們還是希望選擇一些好的品牌、高信任度的品牌，好品牌在市場推廣中會有利一些?！皟蓵币院?，張近東董事長提出在2009年、2010年把支持中小企業(yè)發(fā)展當成我們非常重要的工作來做。過去我們給中小企業(yè)以預付款是不允許的，今年我們可能會有所突破，如果銷售和產(chǎn)品品質(zhì)沒有什么大問題，在利潤上也有保證，我們可以預付款買斷。對于中小企業(yè)，我們不是有很大的能力來提升它們的品牌，但我們可以在預付款上給予一定的傾斜。

《新營銷》：未來包銷定制的比重是否會加大？

孫為民：包銷是我們未來努力的一個方向，因為包銷定制對我們的市場預測和計劃性是非常重要的，如果做成，會提高我們整個供應鏈的效率。依賴于工廠，合同政策再好也是靠不住的，零售商最大的本事就應該是對市場的把握，不在于工廠給的政策好不好。工廠給了好的政策，我們?nèi)耘f賣不出去、滯銷，政策好又有什么用呢？所以，我們最終要提升零售的經(jīng)營能力和主動營銷能力，從而引導消費。

廠商要各自做好定位

《新營銷》：以前零售商和生產(chǎn)廠家的關系很微妙，現(xiàn)在是一種什么狀態(tài)？

孫為民：我認為，廠商之間有分歧，大家都要反思。雖然說我們已經(jīng)形成了很大的規(guī)模，但我們要問自己，是不是還有地方做得不夠好？比如說，我們在區(qū)域市場的網(wǎng)絡規(guī)劃是不是科學合理，我們的店面資源是不是有效，我們的終端銷售是不是高效，這些都是零售商要考慮的問題?，F(xiàn)在，我們的店鋪里工廠的促銷員占到了服務人員的70%，每個供應商都形成了自己的管理方式、對顧客的服務方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來，一旦管理不善就極有可能失控。美的的促銷員不可能講格力好，格力的促銷員不可能講美的好。那么怎么做到以顧客為中心呢？如果由我們統(tǒng)一提供服務，就會給顧客幾套方案，顧客不想買進口的，我們就推薦合資品牌；不想買合資品牌，我們就推薦國產(chǎn)品牌?？傊獫M足顧客的個性化需求，讓顧客自己做出選擇。

現(xiàn)在，零售商的工作缺位，制造商的工作越位。制造商的越位做得很多，其原因在于制造商進入市場的歷史早于零售商，覆蓋的面大于零售商。從這個角度講，制造商不做好促銷工作，就沒有人幫忙做，所以它們要在零售商的店里建立這樣一個體系。

廠商之間的關系，各自要定位好，站位要站得準，而且要能力足夠強，這樣才能門當戶對，琴瑟和諧。為什么惠而浦愿意將空調(diào)、熱水器交給我們包銷？因為惠而浦過去是零，或者說是過去做了很大的投入還是負數(shù)，而現(xiàn)在卻成了正數(shù)。如果我們跟格力說，我?guī)湍惆N，說實話，我們包銷不了。如果說格力現(xiàn)在是100分，我再努力、再用心也只能得30分，它能讓我們包銷嗎？我認為，現(xiàn)在維持這種狀態(tài)也是很正常的事情。慢慢地，雙方就會發(fā)生一些變化。不管怎么樣，我認為廠商各自應該扮演好自己的角色。