一年多前的2007年11月，在《新營銷》舉辦的中國營銷領袖年會上，孫為民面對坊間流傳的蘇寧并購大中的傳聞以微笑應對，不置可否。當時的他或許萬萬沒有想到，大中竟然會投入競爭對手國美的懷抱。之后的江湖頗有些血雨腥風的味道，直至黃光裕被拘押，這場你追我趕才似乎有了一個定論。

在外界看來，黃光裕被拘押只是一個引子，國美粗獷的江湖文化已成為制約它發(fā)展的一個重要瓶頸，翻手為云覆手為雨、只知進攻不知防守的黃氏作風很難消化快速并購、擴張所帶來的整合難題。金融危機的不期而至和黃光裕的突然被拘，讓國美的寒冬提前來到。正如許多人預料的結果一樣，國美遲早會陷入困境，只是沒有料到這一天會來得這么早。先前，遭受國際化重挫使生性儒雅的李東生成為一個悲情人物，而現在沒有人同情個性霸道、作風強悍的黃光裕。骨子里流露出狼性，無法讓人對國美心生敬意，然而，一個讓人畏懼而非尊重的企業(yè)是可怕的，也一定是危險的。但是，一個企業(yè)之所以強大不是因為其掠奪與攻占，而在于它的穩(wěn)健與健康。正如幾百年前那場著名的征戰(zhàn)一樣，成吉思汗的鐵騎踏過多瑙河成就了他的偉業(yè)和盛名，然而正因為如此，他辛辛苦苦建立起來的龐大的大元帝國短短幾十年就覆滅了。雖然還遠沒到給黃光裕和國美定論的時候，但毫無懸念的是，元氣大傷的國美極有可能被蘇寧超越。

蘇寧人一直確信自己超越國美只是時間問題。近幾年來，蘇寧一直按照自己的步驟行事，很少跟隨對手的出招而改變節(jié)奏。即便是在并購大中這件事上，蘇寧也并沒有因此而改變既定的開店計劃。成為第一、傲視天下是每一個男人的心結，但相比于黃光裕，張近東顯然理智許多。事實上，在蘇寧內部，2005年以后，國美已經不是一個能與蘇寧相提并論的對手了。在蘇寧人看來，中國家電零售業(yè)充滿了江湖氣息，而蘇寧是僅有的一個遵守職業(yè)化、專業(yè)化和規(guī)范化原則的“異類”。這讓蘇寧與眾不同，甚至有些格格不入，然而正因為這種特質，蘇寧很少犯冒進的錯誤，也讓它不畏懼任何對手。

許多人認為，黃光裕對大中志在必得，除了看重“第一”的名頭所帶來的邊際效應外，一個不為人所知的原因是他對蘇寧的“恐懼”。對于鍥而不舍、緊緊追趕的蘇寧，黃光裕感受到巨大的壓力。近兩年多來，在無限風光的背后其實是黃光裕對資金鏈有著近乎敏感的恐慌。從一個冒險到另一個冒險，黃光裕不得不在灰色地帶游走，最終東窗事發(fā)。除卻黃光裕的個性原因外，這未嘗不是因為蘇寧強大的壓力所迫。過度透支的國美，其強硬的外殼下是虛弱的軀體。相形之下，長期專注于后臺建設和單店經營質量讓蘇寧擁有了強健的體魄，從而使之在“美蘇爭霸”中有了更多的博弈本錢。顯然，天平開始向蘇寧傾斜，沒有人會懷疑，這個家電零售行業(yè)的“老二”會在不遠的將來取代國美成為一個新的王者。

陷入漩渦中的國美極力撇清與黃光裕的關系，但黃光裕不是黃宏生，他沒有留下一個供職業(yè)經理人充分發(fā)揮的企業(yè)文化和舞臺，狼性已隨黃光裕深深植入國美的血液。即便是生性溫和的國美總裁陳曉也無法徹底扭轉狼性文化。因此，可以預見，國美在相當長的時間里很難“去黃光裕化”。競爭對手困頓不堪，對蘇寧來說顯然是一個機會。

蘇寧的崛起和所有偉大的企業(yè)崛起一樣，從一開始，蘇寧的基因里就注入了注重管理、穩(wěn)健而不失進取的因子。蘇寧經歷過一次次坎坷和挫折，但它始終沒有放棄那些被視為最強有力的戰(zhàn)略—后臺。如果把蘇寧形容為一個攘外必先安內的企業(yè)，那么國美則與之截然相反。讓管理適應千億級企業(yè)的需求，蘇寧這個基本訴求從來沒有變過。這是蘇寧區(qū)別于國美的關鍵所在。從某種程度上說，蘇寧不像一家零售企業(yè)，更像一家服務公司?！胺帐俏覀兾ㄒ坏漠a品”，這是《新營銷》記者在采訪期間聽到最多的一句話。圍繞這一訴求，蘇寧將那些其他企業(yè)忽略或者擱置的東西提升到戰(zhàn)略的高度予以重視，例如信息化后臺，例如品牌戰(zhàn)略，例如消費者體驗，例如售后服務和物流配送。

蘇寧走的路看起來沒有什么特別之處，其相當自豪的信息化后臺，其實幾年前國美就在做。但魔鬼往往存在于細節(jié)之中，對蘇寧來說，利潤是從供應鏈管理上一個銅板、一個銅板摳出來的。信息化后臺只是蘇寧精細化管理的一個縮影，它讓采購的計劃性、準確性大大提高，從而使定制、包銷等營銷創(chuàng)新成為可能，對蘇寧來說，它們所帶來的毛利遠高于其他。在業(yè)界很多人士看來，信息化是花大錢的奢侈玩意兒，但在蘇寧看來，這是一個投資未來的精明生意。當市場形勢發(fā)生急劇變化時，蘇寧可以通過這個后臺系統(tǒng)準確預測未來的市場趨勢，提高采購的計劃性。

成為第一、傲視天下，是每一個男人的夢想，張近東也不例外。他明白成為第一對一個男人來說意味著什么，可他更明白成為第一不是他的全部。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，比成為第一更加實在。在過去的幾年里，國美急于保住第一的位置過分關注規(guī)模，忽視了經營質量，削弱了其造血功能和品牌美譽度，也使它多次并購形成的產業(yè)布局失去了原有的意義。狂躁的國美注定成不了一只快速奔跑的大象。一方面它四處并購，還沒來得及整合好并購的資產，就開始物色新的并購對象，就像黑熊掰玉米棒子，掰一個丟一個，這樣的國美充其量是一只虛胖的大象；另一方面，蘇寧的追趕，讓國美消耗了過多的體能，長期采取攻勢讓它無暇顧及更重要的整合以及管理事務。在黃光裕被拘押的背景下，困了、累了的國美要像以前一樣持續(xù)快速奔跑，幾乎是不可能的事。

蘇寧又將迎來一個尖峰時刻。盡管全球性的經濟危機影響了消費者的信心，但對做好了準備的蘇寧來說，這是一個千載難逢的好機會。營業(yè)收入和利潤的雙增長為蘇寧準備了充足的彈藥，而強大的后臺和人才儲備亦成為其逆勢擴張的支撐點。歷史不會永遠給蘇寧機會，如果不在這個時點上成為一個領跑者，那么蘇寧將為此抱憾終生。按照張近東的設想，“蘇寧在2010年全面領跑”。顯然，他的信心和底氣來自于蘇寧與生俱來的原動力。

逆勢擴張

4月10日，一場曠日持久的爭斗以一種戲劇性的結果收場。南京新街口，這里曾是“美蘇爭霸”的主戰(zhàn)場，曾經彌漫著戰(zhàn)火和硝煙。新街口是蘇寧的大本營，對蘇寧來說，失去新街口首先將嚴重影響其品牌形象，繼而有可能影響到蘇寧在股市上的表現。為了給蘇寧施加壓力，當年黃光裕親自為國美在新街口選定店址，投入2億元買下物業(yè)。然而幾年過去了，國美新街口店在蘇寧新街口店和商貿店的攻擊下沒有了騰挪的空間，不得不進行“工程改造”?！皣缽氐妆晃覀兇蚩辶??！碧K寧商貿店的一位員工說。據悉，改造之后的國美新街口店將重點銷售手機、數碼、電腦等3C商品及關聯(lián)性配件商品，而廚衛(wèi)、小家電等則根據消費需求和商品功能設置不同的專題展區(qū)。“師夷長技以制夷”的國美想通過這種改造、升級，復制蘇寧3C+旗艦店的模式，以便在新一輪的貼身肉搏中獲得更多的籌碼。新街口大戰(zhàn)是“美蘇爭霸”慘烈競爭的一個縮影，在不斷變化的家電零售業(yè)江湖里，昔日的“老二”蘇寧不知不覺中成為領跑者。

蘇寧電器2008年年報顯示，其報告期內實現營業(yè)收入498.97億元，利潤總額為29.5億元，分別較上一年增長24.27%、31.66%；經營活動產生的現金流量凈額為38.19億元，較上一年增長9.23%。在全球經濟不景氣的背景下，蘇寧的這份財報顯得格外耀眼。全球證券分析機構和市場研究機構對蘇寧的預測出人意料的一致：蘇寧電器有可能在2009年通過大規(guī)模開店等超越國美電器登上第一名的座次。其理由是除了它的財務狀況比國美有一定的優(yōu)勢外，蘇寧還有較大的外延式擴張空間，而且其持續(xù)的創(chuàng)新能力和后臺建設將給其增長注入新的活力，同時蘇寧電器的高層管理團隊比較穩(wěn)定，公眾形象較為健康。

這些第三方機構為蘇寧超越國美給出了最好的注腳。張近東曾對黃光裕說：“如果哪一天蘇寧做不過你，我將蘇寧送給你?！痹趶埥鼥|看來，國美就像是吃了興奮劑參加比賽的對手，他認定蘇寧鐵定了會贏，因為蘇寧心態(tài)好，注重長遠持續(xù)發(fā)展的價值觀。國美電器將于4月27日審議其2008年年報，目前人們無法得知詳細的內容，但可以肯定的是，陷入資金鏈危機的國美遇到了前所未有的成長瓶頸。當虛火旺盛的國美遭遇“被拘門”后不得不宣布關閉近100家店的時候，蘇寧卻高調發(fā)出逆勢擴張的信號。

2009年，蘇寧的戰(zhàn)略規(guī)劃是：新開門店200家，店面總數超過1050家，向1100家門店沖刺；招聘大學應屆畢業(yè)生2000人、中高層管理人員1500人，新增員工總數突破3.6萬人。對孫為民來說，這個計劃仍舊是相對保守和謹慎的?！叭绻蝿莺靡稽c的話，會開得更多一些。”他給《新營銷》記者算了一筆賬，“中國有3000個左右的縣級以上城市，我們計劃至少在其中的500個城市開店，其他2500個城市我們先不考慮。這500個城市里面，至少有250個市場空白點。如果按30萬人口配一家店，這250個城市的開店密度遠遠沒有達到。從與競爭對手相抗衡的角度講，在開店數量上我們還有一定的差距?！彼J為，蘇寧無論從人力資源配備、品牌管理上，還是在系統(tǒng)資源上，比幾年前強得多?！艾F在我們有200個地區(qū)的公司，相當于一家公司開一家店，雖然有些地區(qū)開不出店來，但同我們的能力比較起來，開200家店的要求不是多了，而是少了?！背酥猓J為宏觀經濟形勢給了蘇寧一個重大的利好消息?！敖洕痪皻猓粌H使物業(yè)的租賃成本下降了，而且用較低的價錢可以挑到更好的地段和店面。從這個角度講，投資成本和競爭程度都下降了，這對我們是有利的?！?/p>

國美的焦頭爛額和幾年來積攢的充足現金讓蘇寧有了逆勢擴張的本錢。孫為民在接受《新營銷》記者采訪時，不愿意承認蘇寧的開店計劃與黃光裕被拘有關，但不可否認的是，國美受困讓蘇寧意外受惠。其原因有四：其一，國美品牌受損，極其微妙地影響著消費者的品牌取舍；其二，近兩三年來，蘇寧的運營效率和償債能力略勝國美一籌，現金充足，能夠得到供應商的優(yōu)先支持；其三，國美擴張過于激進，多次大規(guī)模收購，業(yè)務整合期較長；其四，2010年國美有46億元可轉債要償還，承受著沉重的資金壓力和管理壓力。這些因素相互發(fā)酵與相互作用，促使蘇寧向外延式增長發(fā)力。

張近東曾表示，企業(yè)成長的模式多種多樣，每個企業(yè)都有自己的風格，國美追求兼并式的“外延式增長”模式，而蘇寧走的是一條“內生式增長”道路。為了不讓輿論將蘇寧和國美進行簡單類比，張近東對蘇寧與國美的發(fā)展模式予以區(qū)隔，也就是說，相對于國美的兼并擴張，蘇寧更傾向于自主開店。毫無疑問，黃光裕更善于利用資本進行行業(yè)整合。對國美而言不斷兼并的好處是顯而易見的，增加門店數量可以增強國美對家電連鎖行業(yè)的掌控力，對上游制造商有更大的話語權。當然，國美更深層次的考慮在于，徹底打破上游制造商扶持假想敵與國美抗衡的幻想，并使其完全聽命于國美。顯然，擅長做局的黃光裕對上游制造商的心思了如指掌，于是就有了國美對永樂電器、大中電器乃至三聯(lián)家電的收購，甚至放出收購蘇寧的豪言壯語。黃光裕說：“這個行業(yè)需要盡快統(tǒng)一?！爆F在看來，黃光?！敖y(tǒng)一”的夢想要成為現實，談何容易！

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰(zhàn)略路線，通過差異化服務區(qū)別于競爭對手。最初，蘇寧以服務制勝空調市場的經驗就體現了其對差異化的追求。蘇寧連鎖規(guī)模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”的理念促使其會員營銷策略大獲成功。2006年推出的“3C+旗艦店”模式，店面環(huán)境、服務導購、開放式體驗陳列等賦予了蘇寧創(chuàng)新和國際化的形象。在供應商方面，蘇寧積極踐行“合作共贏”。到2008年年底，蘇寧在全國200多個城市開設了812家連鎖店。這種規(guī)模經濟有助于蘇寧優(yōu)化供應鏈，提高和廠家的合作質量。而依托SAP信息系統(tǒng)，2005年蘇寧實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、下電子訂單等，節(jié)省了對接管理的時間和人力成本。在差異化經營方面，蘇寧主要通過為消費者提供增值服務創(chuàng)造利潤，提高消費者支付的意愿。此乃差異化經營實現利潤的主要方式，它幫助蘇寧在提高單店效益時取得了良好的利潤率。

國美一直以來側重的是用成本領先戰(zhàn)略獲取市場領先地位，主要通過對成本的控制保證其具有競爭力的低價。低價自然會吸引眾多消費者，加速國美擴張性的增長。當然，擁有越來越大的銷售規(guī)模，也賦予了國美更大的話語權，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。作為價格和成本的差額，利潤在低價策略的前提下只有通過壓低成本才能實現。而國美在門店總數上的優(yōu)勢則強化了其與供應商討價還價的優(yōu)勢，形成了低價與低成本互相鞏固的循環(huán)，強化了其擴展模式。同時，大肆擴張直至龐大的規(guī)模必然降低經營模式的靈活性，導致經營成本提高或者連鎖經營總體質量下降，以及與快速擴張隨之而來的協(xié)調管理成本的增加。在規(guī)模不斷擴張的支撐下，國美增強了價格談判的話語權，對上游生產供應商強勢壓價，在業(yè)內成為“價格屠夫”。蘇寧在和國美長期的較量中，形成了自己獨特的競爭優(yōu)勢，這就是單店銷售力及盈利能力領先于國美，而這與蘇寧一貫奉行的“內生式增長”戰(zhàn)略有關。

資深家電業(yè)觀察者劉步塵指出：“連鎖競爭，從根本上講就是店面數量的競爭，沒有足夠多的店面數量作支撐，強大就無從談起。畢竟，店面數量的多少意味著分銷能力的強弱，還意味著與上游供應商談判時話語權的輕重，店面數量越多，銷量越大，對供應商的貢獻就越大，拿到的價格自然就越優(yōu)惠，這是家電連鎖的‘森林法則’。當然，店面數量的多少，還意味著品牌形象深入人心的程度。正是認識到多開店好處多，所以近幾年蘇寧不遺余力地開店，目的就在于縮小和國美店面數量的差距。至于蘇寧固有的優(yōu)勢，就在于它單店盈利能力強，對此，國美也不得不承認。因此，蘇寧和國美，一個大力擴張，一個收縮戰(zhàn)線，實際上都是向對方的優(yōu)勢領域滲透。站在競爭力架構的角度看，應該說都是正確的選擇?！辈贿^，更多的評論者認為，目前國美將核心關注點轉移到“單店效益”上未免為時已晚，這會使它在發(fā)力快跑、后臺“強硬”的蘇寧面前逐漸喪失規(guī)模優(yōu)勢。

業(yè)內人士普遍認為，國美是“規(guī)模而不經濟”。在此之前，國美擔心大規(guī)模關店會影響到資本市場，一直使用“網絡優(yōu)化”等隱晦詞語，但現在它開始使用“關店計劃”等字眼。由于行業(yè)內有零和游戲規(guī)則，關掉的店面極有可能被對手拿下。因此，關店不僅會影響品牌聲譽，稍有不慎就會讓對手撿到現成的便宜。大規(guī)模關店對長期以第一自居的國美來說，不僅證明黃光裕的并購的確存在極大的失誤，也證明國美已身陷不得不斷臂療傷的窘境。在不進則退的家電零售業(yè)，國美的大規(guī)模關店計劃所帶來的影響是深遠的，它給了蘇寧超越自己的機會，也使國美的聲譽受損。張近東“擔心蘇寧跑步時沒有標桿，對手只有自己”的預言正在一步步成為現實，他甚至已經在提醒自己：“蘇寧不能脫離主業(yè)，迷失自我?！?/p>

品牌的力量

當黃光裕醉心于商戰(zhàn)搏殺、資本運作時，他似乎忽略了企業(yè)成就卓越的一個相當重要的變量—品牌。黃光裕習慣了用一種來之即用、用之能戰(zhàn)的思維來運作企業(yè)，在人才的聘用上如此，在品牌運營上亦如此。在他的內心深處有一個極其簡單的思維邏輯：既然并購來的品牌在當地具有極高的市場認可度，在不同的市場采用多品牌策略未嘗不是一種發(fā)展思路。這種多品牌并行的做法在市場上發(fā)酵、放大，逐漸演變成一種不可收拾的品牌亂象。在一些一級城市三種不同風格的國美LOGO被用在店面門頭上，如果加上永樂、大中、三聯(lián)等品牌的LOGO，即便是分辨力超強的消費者也會被搞迷糊。在某種程度上，品牌并不是國美的一個戰(zhàn)略訴求，不然，為何國美成立這么多年，連LOGO都沒有統(tǒng)一呢？也許對黃光裕來說，LOGO的問題不過是一個面子問題，只要供應商、消費者認可國美這個金字招牌，LOGO是藍色還是白色不太重要。但果真如此嗎？

重銷售力而輕品牌力是家電零售業(yè)的一個普遍現象，但對于像蘇寧、國美這樣長期對抗、身軀龐大的企業(yè)而言，品牌深刻地影響著其經營行為，它引領著企業(yè)的走向，向消費者傳達著明確的價值訴求。尤其對靠并購走上快車道的國美而言，在品牌管理方面形成統(tǒng)一的認知顯得格外重要。經過不斷擴張與收購，國美的店鋪越來越多，業(yè)務越來越復雜，這更需要國美在品牌管理上實施大一統(tǒng)戰(zhàn)略。顯然，在過去的幾年里，國美并沒有將品牌資源整合好，也沒有在人們心中形成統(tǒng)一的品牌價值訴求，加之各個中心、各個大區(qū)根據自己的理解對國美的店頭形象進行運用，從而呈現出一個讓人驚嘆的品牌奇觀。盡管近一兩年來，國美總裁陳曉一直在推行“國美新形象”再造工程，但在國美系，陳曉并不是一個說一不二的強權派，他必須權衡各種關系做出決策、推行，這讓他在品牌戰(zhàn)略上處處受到掣肘，力不從心。盡管這一工程已經初見成效，但品牌的負面效應已然顯現。

而在蘇寧內部，品牌戰(zhàn)略一直是管理層強力推行的核心戰(zhàn)略之一。孫為民曾經說過這樣的話：“家電產品日趨同質化的今天，價格競爭逐漸讓位于品牌競爭，消費者關心更多的是品牌效應。當前中國家電行業(yè)發(fā)展中還存在很多問題，最缺乏的是在全球市場的品牌認知度。”早在2005年，蘇寧開始就品牌進行專項研究：蘇寧對消費者而言是什么？蘇寧最有優(yōu)勢的東西是什么？蘇寧帶給消費者的價值是什么？

盡管彼時的蘇寧內部都在講“蘇寧的唯一產品是服務”，但對消費者而言，蘇寧的品牌形象還沒有和國美形成真正的區(qū)隔。按照定位論的觀點，搶占消費者第一心智是定位的關鍵。以往，蘇寧將主要精力用在了與對手硬碰硬的銷售比拼上，但到了2005年前后，長期埋頭走路的蘇寧開始抬頭看天，意識到重塑品牌的重要性。蘇寧人發(fā)現，在許多消費者看來，蘇寧不過是另一個國美，而國美不過是另一個蘇寧。在長期殘酷的促銷比拼和降價比拼中，蘇寧品牌的服務屬性并沒有充分釋放出來。雖然在節(jié)假日期間，蘇寧會在各地的報紙上大打廣告，但是品牌的價值訴求并不是特別鮮明。

蘇寧旗下有200家區(qū)域公司，如果讓它們在宣傳層面上既兼顧品牌效應又考慮促銷效果，的確是一個問題。顯然，要讓更多的消費者對蘇寧品牌有一個清晰的認知，就必須把品牌提升至戰(zhàn)略層面。在很多企業(yè)決策者看來，品牌很難對銷量產生立竿見影的效果，在膠著式的市場競爭中很難發(fā)揮關鍵性的作用。但對于無比重視消費者體驗和服務的家電零售業(yè)來說，如果不能從長遠的角度規(guī)劃品牌，蜻蜓點水式的廣告和宣傳無法對品牌產生影響力。從某種程度上說，國美和TCL犯了一個同樣的錯誤，除了品牌概念不清晰之外，其管理者無法有效地將品牌策略執(zhí)行到每一個終端，終端出現偏差也無法及時糾正。而蘇寧避免了犯同樣的錯誤，至少，當消費者面對不同的蘇寧店面時，看到的是“千店一面”的形象。

對任何一個有志于基業(yè)常青的品牌來說，美譽度遠比知名度重要。國美通過土狼式營銷累積和傳播出來的知名度并不具有獨特的品牌基因，在同質化競爭中，它無法凸顯自己的核心競爭力，始終無法在品牌訴求上與對手形成區(qū)隔。這讓國美異常尷尬：一方面國美的知名度如日中天，另一方面國美品牌知名度雖高但品牌個性不夠鮮明，很多消費者包括國美的員工對于國美的優(yōu)勢和核心區(qū)隔點缺乏系統(tǒng)的了解。

而蘇寧由于幾年前就強調“系統(tǒng)化優(yōu)勢”，與國美進行了有效的區(qū)隔。蘇寧日復一日進行精細化管理，通過后臺的信息化建設單店的經營質量不斷提升，其品牌價值也終于顯現出來。世界權威的品牌研究機構Interbrand如此評價蘇寧：“蘇寧具有非凡的品牌穩(wěn)定性（Stability），蘇寧將品牌運作當作一項長期的主線工作，不與節(jié)假日促銷混淆，不訴諸“全城價格最低”，不進行嘩眾取寵式的焦點炒作，集中全部精力在業(yè)務運營、客戶服務、店面設計、廣告宣傳等環(huán)節(jié)貫徹服務理念，在大眾心目中留下了清晰、穩(wěn)定的品牌形象?！被诖嗽颍?008年蘇寧以18億元的品牌價值被Interbrand評為中國家電零售行業(yè)第一品牌。而在前一年，在世界品牌實驗室推出的《中國品牌價值500強》和胡潤百富的《胡潤品牌榜》上，蘇寧同樣被評定為行業(yè)第一品牌。

潘瑋柏、孫儷代言的廣告在央視播出是一個標志，其廣告語“蘇寧3C+，愛生活的家”貼切地詮釋了蘇寧一貫的努力方向：為顧客打造溫馨時尚的家。摒棄極端促銷手段，不以工商矛盾為噱頭，放棄眼花繚亂的廣告，致力于為消費者提供物美價廉的產品和愉快的購物體驗，與國美進行徹底的切割。潘瑋柏、孫儷時尚清新的形象引起了年輕消費者的共鳴，同時也讓蘇寧悄然樹立了親切、時尚、溫馨的品牌形象。近幾年來，國美以對供應商強硬的態(tài)度聞名于世，長期以來的媒體惡評使它的公眾好感度逐漸降低，而蘇寧則以溫和、智慧的方式苦心經營和維護著來之不易的商譽與品牌形象。在這一層面上，蘇寧大大拉開了與國美的距離。

國美似乎也意識到了這一點，不斷更換品牌標識彰顯了其急于改變的心情。據說，國美的品牌新標識是黃光裕親自設計，但新標識的推出只是一個開始，如果不痛下決心進行系統(tǒng)化的改造，國美的換標行動最終會淪為爛尾工程。強勢的黃光裕尚且無法把換標行動進行到底，如今處處受到掣肘的陳曉接過黃光裕的接力棒，他能走多遠？現在忙于化解資金鏈危機的陳曉分身乏術，無法拿出更多的錢用在“無關痛癢”的換標身上。國美的一些店鋪已經換上了新標識，一些店鋪還沒有來得及更換，另一些店鋪則是新老幾款標識共存。有人戲謔地評論：“三種不同風格的國美店面并存，如今加上第四種，真的是‘創(chuàng)造了歷史’?！薄耙粋€大企業(yè)在換標這件事上都朝令夕改，是一件相當具有諷刺意味的事?！?/p>

比換標更為重要的是如何處理眾多子品牌的關系。永樂、大中、三聯(lián)曾經顯赫一時的品牌如今已全都歸于國美旗下，在大國美系里，它們是彼此消耗還是相互協(xié)同？在國美今年計劃關閉的100家店鋪里，相當一部分是其并購的店鋪，這些店鋪對國美原有的店鋪產生消耗，從而使其單店效益降低。不僅如此，并購三聯(lián)讓國美受困于復雜的股權關系中，對國美產生了負面影響，加上黃光裕被拘，國美的品牌形象跌入谷底。任何漠視品牌的行為都是可怕的，也許漠視品牌聲譽并不是黃光裕的初衷，但任何一項企業(yè)決策都應該考慮到長期的蝴蝶效應和骨牌效應，否則會使品牌滑入泥沼而難以自拔。由于管理粗放，國美無法在短時間內將品牌整合好。當年聯(lián)想換標，一夜之間聯(lián)想所有的專賣店就啟用了新LOGO?，F在，擺在國美面前的不僅是換標，還有取舍兩難的多個子品牌。如果不將這些品牌整合好，國美未來還將迎來陣痛。

營銷轉型

雖然蘇寧抄底的說法不脛而走，但務實的孫為民很明白蘇寧的機會點在哪里。在老虎累了的時候偷點食，顯然不是蘇寧的作風。在孫為民看來，蘇寧的未來不在于國美如何如何，而在于蘇寧自己的步伐走得有多穩(wěn)、有多快。在充分競爭的行業(yè)，差異化是蘇寧超越國美的一個必要戰(zhàn)略，如果不能在供應鏈里尋找利潤，而單靠盤剝和擠壓制造商獲取利潤是無法長久獲得競爭優(yōu)勢的。在中國，用3C旗艦店顛覆電腦城模式，用定制、包銷、OEM、ODM等差異化營銷手段提高利潤率，已經成為蘇寧的差異化策略所在。

在零售商成長的過程中，制造商一直被描述為一個弱勢群體的形象，是一個在談判桌前永遠無法掌握話語權的無奈者。隨著規(guī)模的擴大，穩(wěn)定工商關系，零售商通過管理和營銷創(chuàng)新拉動業(yè)績增長，已成為其長遠發(fā)展的必要之舉。如今的蘇寧已經不滿足于即將確立的行業(yè)龍頭地位，不滿足于單純地追求規(guī)模效益、市場占有率和目前聯(lián)營扣點的無風險經營方式，而是謀求業(yè)務轉型，以在供應鏈中真正掌控終端。按照孫為民的說法，“在家電業(yè)，供應鏈的利潤高達30%”，蘇寧未來的機會正在于此。

對中國家電零售業(yè)來說，2月份是一個難過的月份。家電廠商對消費能力的低估和過于謹慎，導致行業(yè)庫存告急，許多產品無貨可賣?！斑@在一定程度上體現了供應鏈效率不高”，盡管蘇寧對自己的后臺一直引以為傲，但實際上在聯(lián)營模式下，蘇寧對終端的控制其實是相對有限的，比如在價格、展示、貨源等方面。這其實是家電行業(yè)的一大弊端，“工”與“商”的長期博弈在于進場費、促銷費、結款賬期等方面，除了這些，定價權、促銷權等核心權利依然掌控在供應商手中?！懊總€地區(qū)、每個店鋪的定價都有可能不一樣”，孫為民將原因歸結為供應商的讓利促銷。這種聯(lián)營模式備受供應商青睞，對供應商來說這是一種相對安全的做法，一旦有了變故，供應商可進可退。在黃光裕被拘押后，國美就對供應商的反應非常敏感，不僅對部分供應商縮短了結算賬期，而且還放出口風取消進場費。對任何一家本土家電零售商來說，供應商斷貨會帶來無法預估的影響，這種影響不僅在銷售層面，更在資本層面，國美電器一度停牌正源于此。

這讓孫為民開始考慮蘇寧的轉型問題。安信證券分析師吳美萍認為，中國本土品牌幾乎絕跡于百思買，表明百思買的買斷經營模式似乎沒有得到本土廠商的支持，而五星電器被百思買接管以來，聯(lián)營的經營模式并沒有發(fā)生變化，這說明自營模式目前不符合中國國情，但事實上，百思買的自營模式和買斷模式更符合專業(yè)化分工的要求，也更有效率。其實，與其說蘇寧轉型，不如說蘇寧正在尋找提高毛利率的路徑?！斑@并不是說蘇寧要擠壓供應商的利潤，而是通過營銷創(chuàng)新來提高毛利率?！睂O為民口中的營銷創(chuàng)新其實體現在集中采購、自營店面、品類管理等三個方面?！氨M管蘇寧有關業(yè)務模式的變革一直在悄然推進，但這一次提高到了業(yè)務轉型這一前所未有的高度，并明確了具體的策略—漸進策略。無疑，這些變革將對蘇寧產生非常深遠的影響。”吳美萍在分析報告中指出。

與惠而浦空調、熱水器的買斷合作對蘇寧來說是一件具有重要意義的營銷創(chuàng)新事件，孫為民用“很好”來形容與惠而浦的合作，而且他明確表示，未來將加大這一銷售模式的力度。業(yè)界普遍認為，惠而浦將空調、熱水器兩大業(yè)務交給蘇寧買斷銷售，將會使它們喪失更大的市場拓展空間，但在孫為民看來，“惠而浦空調、熱水器即使規(guī)模不大也能盈利”，這對惠而浦來說非常關鍵?，F在，惠而浦不僅成為蘇寧銷量排在前四位的品牌，而且在中怡康最新的周報中，惠而浦空調在今年一季度已經進入全國六強，而惠而浦熱水器于2008年12月推出后，在品牌授權合作渠道中也躋身前三名。惠而浦的“升位”再一次凸顯了蘇寧強大的渠道力量。

在中國家電業(yè)，包銷被許多人認為是一個下下策，只有長期虧損的品牌和業(yè)務才會選擇這種模式，一個具有代表性的觀點是：“通過包銷的形式銷售產品，這明顯是在收縮自己的銷售區(qū)域，因為無論家電零售商多么強勢，在家電市場地盤只有那么大。”這實際上是為何蘇寧、國美一直擴大開店規(guī)模的根本原因，只有將盤子做大，才能強化自己的分銷地位，使自營模式成為可能。其實，在美國、日本自營模式一直是主流，而在中國，只有規(guī)模足夠大、分銷渠道足夠強勢，才有可能改變聯(lián)營的局面。對蘇寧來說，與惠而浦的合作是對蘇寧集中采購能力的一次實戰(zhàn)演習?！鞍N考驗的不僅僅是蘇寧的分銷能力，更是它的采購計劃能力。一旦產生庫存積壓，對蘇寧來說就意味著成本?！币晃患译姌I(yè)業(yè)內人士說。孫為民自己也承認，“滯銷是一種成本，一旦降價、打折，就會讓收益降低”。因此，孫為民認為，蘇寧優(yōu)化供應鏈、提高效率是無止境的，而這不僅是蘇寧度過經濟危機的御寒棉衣，而且這亦可使之贏得更多類似于包銷惠而浦空調和熱水器、伊萊克斯洗衣機等高毛利生意的機會。當惠而浦們不再擔心銷路和庫存積壓問題時，蘇寧帶來的不光是長期穩(wěn)定的收益，而且還有品牌增值。

在蘇寧，3C+旗艦店被視為各種營銷創(chuàng)新的試驗田，因為“店面資源充足”，不僅在布局上可以更奢侈一些，而且亦有足夠的空間進行品類延伸的嘗試。在蘇寧南京商貿店三樓手扶電梯的一側，賣石英鐘的專柜占據了最好的位置，而一些以前從未在蘇寧店里出現的鍋碗瓢盆也開始在顯眼的位置出現。這些只是蘇寧品類優(yōu)化工作的一部分，在孫為民的規(guī)劃里，3C+旗艦店將嘗試售賣各種家居用品、家飾用品。美國、日本同行的成功經驗讓蘇寧找到了品類遞延的依據。孫為民認為，無論是美國的百思買還是日本的山田，都在做類似的事情，而且很成功，蘇寧不進行嘗試是沒有道理的。他還用一個例子佐證自己的觀點：“上個世紀六七十年代，家電代表著什么？無非就是半導體收音機、手電筒，現在看看電器品類豐富到什么程度？”孫為民強調，蘇寧3C+旗艦店的品類遞延邏輯是基于“家庭消費者”。圍繞品類遞延進行一些大膽的嘗試，不僅能提高相關商品對家庭消費者的黏性，而且能大大提高這些商品的毛利率。按照長尾理論的觀點，20%的非暢銷品往往能帶來80%的利潤。在蘇寧，賣電器的利潤是固定的，大約為15%左右，而且控制權掌握在供應商的手中，如果是類似于石英鐘、鍋碗瓢盆、家飾掛件這樣的商品，蘇寧不僅可以像傳統(tǒng)零售商一樣進行買斷經營、自主定價，從而提高毛利率，而且能夠根據市場情況隨時進行調整、淘汰、優(yōu)化。對蘇寧來說，這是一個進退自如的嘗試，而且這一嘗試仍舊局限在有限的范圍內。蘇寧的目標是做成中國的沃爾瑪，它的3C+旗艦店正承載著這一偉大的目標。蘇寧3C+旗艦店廣告語的變化流露出蘇寧的野心—以前蘇寧的廣告語是“買電器到蘇寧”，現在變成了“你想要的總能找得到”。

當蘇寧將自己的目標轉向沃爾瑪時，許多人堅持認為，百思買才是蘇寧未來發(fā)展的參考對象，理由無非是“買斷經營”、“提高自主品牌、互聯(lián)網銷售的占比”。但在蘇寧人的眼里，百思買在中國做得不成功，在于它的經營模式不符合中國國情。買斷經營意味著直接掌控了供應商的“生命線”，而大多數供應商都不愿意被零售商牽著鼻子走。大力發(fā)展自主品牌亦是如此，零售商涉足制造業(yè)的敏感性足以逆轉微妙的工商關系。大力開展互聯(lián)網銷售更加不現實，孫為民給出的理由是，蘇寧各地的店面銷售價格無法同步、促銷無法同步，而且互聯(lián)網銷售的主體—3C產品的配送成本很高。在中國，百思買的做法遭遇到了很大瓶頸，至今在它的店里很少能看到中國本土電器產品的身影。無疑，百思買是在中國水土不服的另一個典型，它的小眾定位和經營模式注定了它的命運。

孫為民在接受《新營銷》記者采訪時，不經意間流露出對蘇寧信息化后臺的自豪感。他以出差費用報銷為例來證明這一后臺的強大：“過去各地分公司員工的出差、報銷很復雜，最起碼要經過出差人、部門負責人、財務負責人、區(qū)域老總四個環(huán)節(jié)?，F在我們的流程簡化了許多，員工填寫一個電子化的出差申請就行了，費用標準都是核定好的，錢款也不需要預借了。我們跟銀行統(tǒng)一辦了信用卡，45天無息透支，財務審核完畢，公司直接將報銷款打到員工的卡里頭去了，而且報銷款項不再由各地分公司支出?！彼f，現在蘇寧的財務審核完全可以像工廠流水線一樣計件計酬，因為在這個后臺里，每一個崗位的人都是“流水線作業(yè)工”，哪怕是區(qū)域老總?！斑@個平臺讓我們對管理人員的要求降低了，我們不需要區(qū)域老總懂很多東西，懂得如何在當地市場競爭、圍繞顧客做好銷售和服務就行了。”孫為民一再提到的“專業(yè)化管理的共享平臺”在業(yè)界獲得了廣泛贊譽。在整整占據了一層樓、擁有500人的蘇寧呼叫中心，《新營銷》記者見證了這個后臺的強大，記者3年前曾在蘇寧買過一臺熱水器，在蘇寧呼叫中心的任何一臺電腦上，都能看到當年記者購買的詳細記錄。蘇寧所有的數據流都在其強大的后臺里保存著，經過系統(tǒng)無數次的處理和優(yōu)化，生成各式各樣的分析報告，這些分析報告無所不包、無所不在，無時不刻不在為蘇寧的各級管理者提供決策參考和依據。“在蘇寧做管理者相對簡單，將自己擅長的領域做到極致就可以了。”蘇寧的一位部門經理說。

未知的，才是最充滿想象的。比如農村市場，這是一個具有極大潛力的市場，但也是一個操作極其復雜的市場，孫為民仍舊無法確定一個大規(guī)模進軍農村市場的戰(zhàn)略構想。孫為民說 “中國是全球最好的市場”，這里充滿著無限的可能性；但中國也是全球最復雜的市場之一，各級市場的巨大差異令他無法準確地為蘇寧下一個定論。蘇寧正在摸索一條適合自己的發(fā)展道路，最終，蘇寧將會是什么？答案也許隱藏在不遠的將來。

（本刊記者葉文東對此文亦有貢獻）