[摘 要] 企業(yè)文化的內(nèi)涵體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式和經(jīng)營風(fēng)格，是企業(yè)共同決策的價(jià)值前提。但是隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)制定企業(yè)文化，以及變革，重組企業(yè)文化就顯得尤為重要。本為從企業(yè)文化變革的原因出發(fā)，分析了變革的原因及策略。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 變革 原因 策略

西蒙曾經(jīng)提出過一個(gè)概念，他指出“如何確立和實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)?我們無法基于‘事實(shí)’，只能基于‘價(jià)值’，離開了共同的‘價(jià)值前提’，組織成員就無法達(dá)成共識(shí)，無法真心實(shí)意做出承諾為共同目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，組織隨之失去力量，只有經(jīng)過管理階層的持續(xù)努力，才能逐漸培育出共同決策的‘價(jià)值前提’，才能使一個(gè)組織形成真正的內(nèi)在力量。西蒙提到的”價(jià)值”實(shí)際上就是我們所說的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化的內(nèi)涵體現(xiàn)了企業(yè)的行為方式和經(jīng)營風(fēng)格，是企業(yè)共同決策的價(jià)值前提，沙因的描述非常精到，他把企業(yè)文化分為三個(gè)層次:第一層次是假設(shè)，主要是包含價(jià)值和人性的內(nèi)容;第二層次是表達(dá)，主要內(nèi)容包括了目標(biāo)、戰(zhàn)略、口號(hào)等;第三層次是表象，是指看得見的組織結(jié)構(gòu)、工作流程、工作氛圍等等。

一、企業(yè)文化變革的定義及變革的原因

結(jié)合前面對(duì)于企業(yè)文化的論述，我們認(rèn)為文化變革就是企業(yè)“價(jià)值前提”再造的過程?！皟r(jià)值前提”再造它是一個(gè)由內(nèi)向外、由淺入深、由上至下、知行合一的發(fā)展過程。它是從管理者開始，到全體員工的觀念、思維、意識(shí)的更新與轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的員工(主要是管理者) 在新的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，自發(fā)進(jìn)行自我超越的一個(gè)過程。

成功的企業(yè)都有自己清晰的文化氛圍，即企業(yè)文化鼓勵(lì)什么，厭惡什么，這些東西能夠直接幫助企業(yè)取得成功。但是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，由于種種原因，文化氛圍將很難發(fā)生變化。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候原有的文化就會(huì)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和改變自己適應(yīng)能力的巨大障礙，當(dāng)組織原有文化體系難以適應(yīng)組織經(jīng)營發(fā)展的需要而陷入困境時(shí)，就必然通過文化變革創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化變革的阻力

企業(yè)文化變革是客觀的，但是企業(yè)文化變革的過程卻相當(dāng)復(fù)雜，并且十分困難。因?yàn)橐环矫鏋榭朔磸?，需要極大的權(quán)力支撐，而這種權(quán)力通常只能屬于組織的最高管理者；另一方面組織內(nèi)部各級(jí)機(jī)構(gòu)存在著相互依賴性，要改革就需進(jìn)行全局性改革。由于這些原因，我們可以看到企業(yè)文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種改變涉及組織成員的基本價(jià)值觀念、思維習(xí)慣、行為方式、心理的轉(zhuǎn)變，也會(huì)使組織內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系受到?jīng)_擊；同時(shí)，企業(yè)文化具有堅(jiān)固性和無形性，一種文化需要很長一段時(shí)間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的企業(yè)文化的慣性。

那么基于上面的分析，我們得出企業(yè)文化變革的阻力主要來自于以下幾方面：

1.個(gè)體的阻力，來源于人的某些特性，如個(gè)人習(xí)慣、對(duì)變化缺乏適應(yīng)能力、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的疑慮等。

2.組織的阻力組織是一種有機(jī)體，因此當(dāng)文化變革發(fā)生時(shí)，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統(tǒng)性的方式表現(xiàn)出來，如組織結(jié)構(gòu)慣性、對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅等。

3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價(jià)值觀念等文化理念的阻礙，因此企業(yè)文化的變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會(huì)遭遇到普遍的阻撓。

三、企業(yè)文化變革的策略

企業(yè)文化深嵌于組織成員的思想意識(shí)之中，不可能被領(lǐng)導(dǎo)者所輕易操縱與改變。因此，在企業(yè)文化變革的過程中，必須注意采用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)策略與方法。

1.為組織成員塑造共享的變革愿景?！白兏锏脑妇澳芊駷榻M織成員所共享，是影響變革成功與否的重要因素。如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同愿景的能力”，“當(dāng)我們將‘愿景’與一個(gè)清楚的‘現(xiàn)況景象’同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種‘創(chuàng)造性張力’，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生舒解的傾向，以消除差距”。正是這種創(chuàng)造性的張力引導(dǎo)著人們不斷地去追求超越，，向著理想的目標(biāo)不斷前進(jìn)。因此，在組織既有價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，能夠?yàn)榻M織塑造一個(gè)超越組織既有框架的崇高愿景，將是新型領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具有的一項(xiàng)關(guān)鍵特征。

2.提倡變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為，塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化。為什么要提倡變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為，塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化？在變革型的企業(yè)文化中，組織框架的流動(dòng)性更強(qiáng)，對(duì)于企業(yè)文化的變革更為有利。因此，作為企業(yè)文化的塑造者、建構(gòu)者及引導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者在做好常規(guī)管理工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)該特別關(guān)注有利于革新的企業(yè)文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領(lǐng)導(dǎo)者按照變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式來進(jìn)行管理，就像一個(gè)導(dǎo)師、教練和行為榜樣一樣，注意采用理想化影響、動(dòng)機(jī)鼓舞、智能激發(fā)，以及個(gè)別化關(guān)懷的方式來對(duì)待下屬。組織成員擁有目標(biāo)感和視組織為家的感覺，甚至能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而做出超越自身利益的考慮。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬互相依賴，擁有相同的命運(yùn)和共享的利益，他們對(duì)于組織的承諾是長期的。在組織的各個(gè)水平上，組織成員經(jīng)常針對(duì)組織的目標(biāo)、愿景，以及如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)予以探討，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)并公開地支持創(chuàng)新的行為并就創(chuàng)新的思想經(jīng)常展開討論，以至于視挑戰(zhàn)為一種機(jī)會(huì)，而不是威脅。

3.給予成員參與決策并選擇參考框架的機(jī)會(huì)。組織成員自愿放棄舊的參照框架， 轉(zhuǎn)而對(duì)新的框架做出承諾是企業(yè)文化得以順利變革的重要心理基礎(chǔ)。讓組織成員參與管理和決策， 目的在于建立彼此信任、開放溝通的變革氛圍， 減少員工的不安全感和負(fù)面情緒。

4.倡導(dǎo)自我監(jiān)控、自我反省的組織學(xué)習(xí)。在組織學(xué)習(xí)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員需要對(duì)組織不斷地進(jìn)行自我監(jiān)控與反省。許多企業(yè)失敗的原因，常常在于對(duì)緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察。

縱觀中國的歷史，中國社會(huì)的文化變革可謂波瀾壯闊，中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展證明了文化變革的價(jià)值。有理由相信，中國的CEO們完全有能力把握文化變革的脈搏，使自己的企業(yè)順利進(jìn)入新的港灣。最后，需要提醒的是，不要把文化變革作為一個(gè)事件，也不應(yīng)該把文化變革看作一個(gè)難關(guān)，正確的態(tài)度是，文化變革是一個(gè)不斷追求成功的過程。