[摘 要] CRM主要從三個最基本的方面對公司造成沖擊：文化方面、業(yè)務流程方面和技術方面。為提高企業(yè)建設CRM的質量，本文試對具體的實施策略做些探討，提出若干建議。

[關鍵詞] CRM 實施策略 “推戰(zhàn)略” “拉戰(zhàn)略”

CRM（Customer Relationship Management），是一種倡導企業(yè)以客戶為中心的管理思想和方法。CRM則以客戶為中心，整合企業(yè)內、外部資源為客戶服務，實現(xiàn)客戶的鎖定、增值，獲取最大客戶最大利潤。其含義可以分為三個層次：面向企業(yè)前臺業(yè)務應用的管理標準，其實質是在關系營銷等基礎上進一步發(fā)展而成的以客戶為中心的管理思想；綜合應用數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)倉庫技術、OLAP、數(shù)據(jù)挖掘技術、Internet技術、面向對象技術、客戶機或服務器體系、圖形用戶界面、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以CRM管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；整合管理思想、業(yè)務流程、人及信息技術于一體的管理系統(tǒng)。

在建設CRM工程時，企業(yè)將面臨來自于三個最基本的方面對公司所造成的沖擊：文化方面、業(yè)務流程方面和技術方面。相應地確保CRM成功的關鍵在于：爭取管理人員和普通員工的支持；循序漸進，逐步完善；正確預測技術對自己整個網(wǎng)絡的影響。

一、實施戰(zhàn)略

實施戰(zhàn)略作為整體性的框架，是實施戰(zhàn)術安排的基礎和方向。實施戰(zhàn)略與期望目標緊密相關，它取決于客戶需求、現(xiàn)有IT系統(tǒng)和基礎結構，以及經(jīng)營組織（如受影響的部門、用戶數(shù)、地理位置等）。

對于規(guī)模、復雜程度較小的企業(yè)來說，革命性實施較好，在一個組織或經(jīng)營單位內同時實施整個CRM系統(tǒng)的多個模塊，充分利用新系統(tǒng)的內在集成性的優(yōu)勢。

針對集團或跨區(qū)域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動實施的戰(zhàn)略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊，然后利用“拷貝”等技術推廣到其他部門、地區(qū)或子公司。

戰(zhàn)略的關鍵成功因素有：啟動項目和關鍵時刻有最高管理層的支持；第一個項目的概念要清晰；要謹記循序漸進；客戶可以自己管理此項目（在外部專家的支持下）；一個熟悉系統(tǒng)的合作商，愿意分享知識，進行知識傳遞。

二、客戶關系管理互聯(lián)平臺和CRM供應商的選擇

客戶關系管理平臺首先必須以B/S（瀏覽器/服務器）架構，組建遍布企業(yè)CRM定義范圍內全體部門和環(huán)節(jié)而組織的企業(yè)內部網(wǎng)Intranet、企業(yè)外部網(wǎng)（Extranet）和公眾網(wǎng)(Internet)。

在企業(yè)高層領導直接監(jiān)督下，IT技術部門、優(yōu)秀銷售人員、財務人員、服務支持人員和客戶代表參與，共同定義數(shù)據(jù)的種類、數(shù)量和規(guī)范數(shù)據(jù)流的程序組織，并以此為基礎，建立結構合理，信息收集全面的共享集中管理的數(shù)據(jù)庫，作為CRM整個運營、分析的基礎性前提工作。這一階段能否保證數(shù)據(jù)的高質量將直接影響到后續(xù)CRM軟件包的開發(fā)質量，并且將在以后CRM運轉過程中表現(xiàn)出來的由于數(shù)據(jù)質量問題所導致的各方數(shù)據(jù)不匹配、存在著的兼容性問題、沖突問題，將不但會將CRM的效率大大折扣，甚至可能損害企業(yè)日常業(yè)務的順利進行。數(shù)據(jù)質量應該引起高度重視，因為它關系到CRM項目的成敗，有不少實施CRM項目的企業(yè)失敗可以歸結的原因就是忽視了數(shù)據(jù)的質量。

在數(shù)據(jù)規(guī)劃以后，必須發(fā)揮IT技術和業(yè)務流程管理兩個方面的積極性，讓CRM廠商、咨詢機構、企業(yè)內部IT部門、管理人員和涉及CRM實施范圍各部門的一線員工廣泛接觸，溝通交流和密切合作，以先進的技術處理手段為先導，對業(yè)務流程進行再設計，優(yōu)化流程鏈條和彼此之間的邏輯關系結構，刪除冗余的工作環(huán)節(jié)，進而精簡機構，著手組織的改造。最后搭建遍布CRM實施范圍內各部門、各位員工及各個環(huán)節(jié)，通過雙絞線和網(wǎng)絡路由、VPN專用通道連接的基于共享數(shù)據(jù)庫的B/S的業(yè)務處理流程電子化、智能化的可移動辦公的虛擬組織管理平臺。

當然，傳統(tǒng)的電話、傳真等現(xiàn)有網(wǎng)絡平臺和先進的呼叫中心、電子郵件系統(tǒng)，以及基于Web的公眾互聯(lián)網(wǎng)是聯(lián)系企業(yè)和客戶的四大技術橋梁，缺一不可。關鍵是要測算不同渠道的效能、公眾使用率與保持成本的比較，合理規(guī)劃上述幾個渠道的結構比例和適度整合，并且能夠緊跟企業(yè)業(yè)務的增長和發(fā)展變化，同步調整渠道結構設計，使之能夠富有效益的實現(xiàn)對客戶的密切關懷、服務支持、營銷、銷售的及時準確和富有客戶個性。

實施戰(zhàn)略中還有一個重要的方面，就是軟件廠商或服務商與客戶的實施關系：“推”與“拉”戰(zhàn)略?！袄瓚?zhàn)略”意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統(tǒng)；而“推戰(zhàn)略”意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統(tǒng)，并在項目結束時向最終用戶解釋。

中國企業(yè)有著區(qū)別與北美、臺灣、新加坡等大中華區(qū)企業(yè)的獨特之處，經(jīng)營環(huán)境也相差很大，不同企業(yè)的規(guī)模、實力、需求不同，應該根據(jù)自身的實際情況決定采用“拉”或“推”的戰(zhàn)略，并且據(jù)此來選擇CRM供應商。

目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用并保證實施時間，以組織性概念描述方案，根據(jù)方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實施方法，配有龐大的難于管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領導的支持和實施時間。人員對系統(tǒng)有抵觸心理，經(jīng)驗越少，時間越長。

這種模式有兩個不尋常的因素：一是環(huán)境不可知;二是實施一個系統(tǒng)并應對低層次（有時候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。我們提倡拉戰(zhàn)略，因為咨詢顧問對公司和公司對系統(tǒng)的了解同樣都不深?？蛻魶]有購買項目成功的責任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項目，咨詢顧問從公司內部推動項目，對其特定的知識負責。系統(tǒng)項目是為最終用戶的，但是IT部門是實施的最佳途徑。

在前面的案例中，清華紫光選擇與北美Turbo公司合作應用“推戰(zhàn)略”，北京某軟件公司應用“推戰(zhàn)略”使用“用友軟件”公司的CRM產(chǎn)品，另外一家地區(qū)電腦耗材、維修服務連鎖店采用“拉戰(zhàn)略”與國內一家CRM廠商合作，建設自己的CRM系統(tǒng)。在選擇北美和大中華區(qū)CRM廠商時，必須結合企業(yè)管理的實際情況，建立中國IT企業(yè)的CRM模型，對進口CRM產(chǎn)品進行第二次開發(fā)，使之能夠適用于中國的市場和政策環(huán)境、公眾消費模式。

我個人認為作為IT企業(yè)，由于具有較強的技術力量，對業(yè)務的網(wǎng)絡化處理更易理解，應該更多地運用“拉戰(zhàn)略”，在外部管理專家的指導下，和CRM提供商合作，參照國外產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，專注于企業(yè)自身業(yè)務的特點進行比較改造。

三、CRM具體實施的戰(zhàn)術安排

一個優(yōu)秀的實施方法論，是企業(yè)成功實施CRM系統(tǒng)的關鍵。而對一個企業(yè)來說，CRM項目的成功與否可以由以下三個實施結果衡量：銷售收入是否增長；銷售利潤是否增長；客戶滿意度是否提升。

為了實現(xiàn)以上目標，提出階段性項目實施方法，整個實施過程由六個階段組成：項目規(guī)劃階段、需求定義階段、定制開發(fā)階段、測試階段、初始化階段以及系統(tǒng)上線階段。

我們可以看出，在CRM實施方法論中，定制開發(fā)作為主要工作，項目實施中更多的體現(xiàn)出規(guī)范的軟件過程理念，以此來整合和再造企業(yè)組織和流程，這是確保CRM系統(tǒng)大幅度提高企業(yè)管理效率的關鍵。更多的CRM產(chǎn)品基于J2EE平臺，充分利用面向對象技術，所以在CRM實施過程中一直貫串著先進的技術和理念。例如：在需求分析時，咨詢顧問更多的采用例圖等圖形化語言，將用戶需求對象化抽象化，使CRM實施過程建立在一個面向對象的基礎之上，使項目定制更模塊化集成化，功能更加強大靈活，但必須注意不能過分強調技術，注意IT與管理的協(xié)調，通過交流和合作化解沖突，適當延長測試期，預留改進和升級接口。

參考文獻：

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