[摘 要] 企業(yè)的發(fā)展受制于多因素的作用，在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇是當前企業(yè)成長中遇到的關(guān)鍵問題，如何突破前期成功慣例帶來的禁錮，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，這是當前擺在理論界和企業(yè)面前的現(xiàn)實困惑。因此，本文在剖析了企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇上面臨的各類阻礙因素，探索企業(yè)在新形式下，戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)調(diào)路徑。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)戰(zhàn)略 方向選擇 協(xié)調(diào)路徑

一、引言

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略的控制等步驟。一個能與組織結(jié)構(gòu)匹配、能有效實施的戰(zhàn)略，首先是能對內(nèi)、外部環(huán)境的全面洞悉，提煉出符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的愿景、使命和目標，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建戰(zhàn)略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰(zhàn)略設(shè)計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰(zhàn)略方案，在實施中促進企業(yè)的發(fā)展。目前。戰(zhàn)略理念已經(jīng)得到企業(yè)的認同，但是，受制于企業(yè)原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領(lǐng)域形成誤區(qū)，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。因此，本文通過梳理出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素，通過協(xié)調(diào)，提出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的正確路徑。

二、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素分析

阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的因素分成內(nèi)外兩部分，我國企業(yè)發(fā)展過程不僅相同，對于多數(shù)企業(yè)來說，主要阻礙因素有以下幾類。

1.漠視企業(yè)自身發(fā)展的情況。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時沒有根據(jù)適者為優(yōu)的“鑰匙原則”找到最適合自己的戰(zhàn)略，沒有考慮到戰(zhàn)略必須適時、適度、適合企情、適合環(huán)境。一些成長型企業(yè)在主業(yè)都尚未做深做透之前，就迫不及待地高舉多元化旗幟，冒然進軍陌生行業(yè)或非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。結(jié)果往往由于管理、資金、技術(shù)和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等一系列原因，非但主業(yè)地位沒能得以鞏固并獲得相應發(fā)展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和財力更加分散，從而錯失進一步提升主業(yè)競爭力的機會。另一方面，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時過于保守，仍然運用小企業(yè)適用的或者還是以前最優(yōu)的經(jīng)營管理方法來進行企業(yè)管理，由于缺乏戰(zhàn)略變遷和創(chuàng)新，在已有成就的吸引下，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)變?yōu)槭貥I(yè)?？梢姡谄髽I(yè)成長過程中，戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關(guān)性，也體現(xiàn)在戰(zhàn)略分析中，而這恰恰是當前企業(yè)忽視的要點。

2.缺乏整體的系統(tǒng)觀念。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程，隨著環(huán)境和企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。當前，一些企業(yè)缺乏動態(tài)的系統(tǒng)概念，走一步算一步，稱為“干中學”，忽視戰(zhàn)略的預見性、導向性和長期性等等特征，也即缺少了“學中干”的要素。中國的企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略缺位的困惑現(xiàn)象，或許從中國企業(yè)演變的階段來看或許會明白其中原因。第一階段為尋根階段，由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，那時最重要是拉關(guān)系，找資源，做一錘子買賣；第二階段是20世紀90年代從短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟。采用廣告和推銷戰(zhàn)術(shù)手段；第三階段是21世紀的市場競爭階段，更關(guān)注核心能力的突破和戰(zhàn)略聯(lián)盟的機會。由此可見，前期發(fā)展靠過程管理，注重偶得的機會。目前已經(jīng)強調(diào)價值管理，企業(yè)必須完成機會導向向戰(zhàn)略導向的轉(zhuǎn)變，在觀念上應該建立整體的系統(tǒng)觀。

3.品牌戰(zhàn)略意識的匱乏。我國企業(yè)大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，處于模仿階段，產(chǎn)品與服務(wù)基本同質(zhì)化，形成惡性競爭格局。品牌的差異化沒有被企業(yè)真正認識，多數(shù)的企業(yè)產(chǎn)品知名度不高，很難占領(lǐng)全國市場和打入國際市場，也很難贏得顧客的青睞，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，難以做大做強。因此，品牌戰(zhàn)略意識的匱乏，導致企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中，處于尷尬的境界。

4.人力資源開發(fā)因素。人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項經(jīng)營正常進行的首要條件，但是多數(shù)企業(yè)在我國當前寬松的勞動力供應市場上，嚴重忽視人力資源開發(fā)。表現(xiàn)為用人機制上的不完善，不懂得深度挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力，激發(fā)他們的工作熱情，鼓勵他們在崗位上發(fā)揮自己的聰明才智多提合理化建議；沒有定期的職業(yè)技術(shù)培訓和員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有建立長期人才培育機制，為員工提供上升空間。合適而可持續(xù)的人才匱乏，導致企業(yè)在戰(zhàn)略制定時難以取得滿意方案，也無法體現(xiàn)動態(tài)可持續(xù)性特征，最終企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。

5.缺乏合作競爭意識?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭模式仍停留在價格競爭階段，但是市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作經(jīng)濟，競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的，喬爾厄恩斯特在《協(xié)作型競爭》一書中指出，對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利已的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。因此，企業(yè)在開拓市場中實行合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭是個大趨勢，需要建立企業(yè)價值的共享機制。我國企業(yè)更多采用傳統(tǒng)陜隘的競爭觀念，孤軍作戰(zhàn)，缺乏合作競爭意識，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴重壓縮。

三、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的協(xié)調(diào)路徑

綜上所述，我國多數(shù)企業(yè)處于成長的中早期階段，受到過去的認識與經(jīng)驗的吸引，在環(huán)境變化和企業(yè)進一步發(fā)展的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略方向選擇基本處于停滯不變狀態(tài)。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的修改，而應首先破解制約企業(yè)戰(zhàn)略選擇的各類阻礙，在此基礎(chǔ)上，進行戰(zhàn)略的創(chuàng)新，進而指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

1.變革理念。企業(yè)以往的成功慣例的牽引力首先作用在企業(yè)的決策層和內(nèi)部員工的觀念上，形成企業(yè)視角的盲區(qū)，企業(yè)形成一個簡單的邏輯思維，即已經(jīng)成功的選擇，在現(xiàn)在沒有發(fā)現(xiàn)其嚴重的劣勢下，未來也可以成功。這種觀念帶來的后果就是戰(zhàn)略分析中忽略可能的外部環(huán)境威脅因素和自身已經(jīng)處于劣勢的能力，也就無法對內(nèi)外環(huán)境作出正確的判斷，進而企業(yè)無論在原有戰(zhàn)略方案上，進行何種改良，也不可能得到符合內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略。因此，變革固有理念，是做好未來戰(zhàn)略選擇的核心問題，是解決企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的有效路徑之一。

2.樹立核心競爭力的觀念。普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競爭能力》一文中把核心競爭力界定為是在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力有助企業(yè)進入不同的市場，是企業(yè)擴大經(jīng)營能力的基礎(chǔ)。核心競爭力是在企業(yè)各項資源的基礎(chǔ)上，提煉出不同水平的能力，通過整合，形成的具有競爭力鋒芒的能力，有價值、獨特性、難以復制和不可替代是其主要特征。我國企業(yè)的戰(zhàn)略方向選擇目的就是根據(jù)市場內(nèi)外環(huán)境的變化，結(jié)合自身能力水平，整合資源，選擇合適的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在市場中形成核心競爭能力。企業(yè)要實現(xiàn)這個目的，在其他條件不變的情況下，通過核心競爭力培育，有助于企業(yè)根據(jù)市場變化，多角度的選擇戰(zhàn)略方向，促成企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。要相成比競爭對手更具優(yōu)勢的核心競爭能力，企業(yè)需要從企業(yè)文化、管理制度創(chuàng)新、人才技術(shù)的支撐和資源整合能力等角度進行創(chuàng)新，在“木通原理”的思路下，追求“長板效應”，形成在市場上某些領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，彰顯企業(yè)的競爭力鋒芒。

3.營建企業(yè)的品牌意識。優(yōu)秀的企業(yè)必須從產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營走向品牌運營，將企業(yè)的品牌作為企業(yè)的最重要的價值。在擴大知名度的基礎(chǔ)上，強化企業(yè)美譽度和忠誠度。美譽度就是企業(yè)及其產(chǎn)品在消費者心中的稱贊、贊美程度。在消費者滿意的基礎(chǔ)上，建立消費者的品牌忠誠度。忠誠度是消費者在長期的消費過程中，對某企業(yè)及其產(chǎn)品，在行為上和態(tài)度上的高度傾向，忠誠度一旦建立，對企業(yè)的利潤具有重要的貢獻，這是企業(yè)在只能層面的戰(zhàn)略選擇。同時，品牌的建立也意味著企業(yè)在無形資產(chǎn)上具有了有別于競爭對手的獨特優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)其他的資源和能力，通過整合，逐步形成企業(yè)的核心競爭能力。

4.加強系統(tǒng)化人力資源開發(fā)。在知識經(jīng)濟時代，人力資源無疑是企業(yè)的首要資源，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)走向國際化，參與國際競爭的重要資源。我國企業(yè)要生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)與利用，并將其作為企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略，以徹底解決當前多數(shù)企業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)低、企業(yè)的管理水平落后等束縛企業(yè)發(fā)展的問題。具體到系統(tǒng)地實施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，首先是建立企業(yè)人才培養(yǎng)機制，為人才提供施展才能的舞臺，其次是啟動人才儲備工程，在企業(yè)內(nèi)部員工中挑選，通過輪崗交流、培訓深造、掛職鍛煉等方法進一步提高專業(yè)知識水平和實際工作能力，再次是外部招聘廣納德才兼?zhèn)涞膶I(yè)人才，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創(chuàng)新，最后要注意留住人才，人不僅僅是一個流動的問題，對一些核心員工，如何提升他們對組織的承諾，減少離職率，是當前社會彰現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，可以通過物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合方式的運用，提升高級技能型人才和管理型人才對組織的忠誠度，心甘情愿為企業(yè)貢獻他們的智慧和技能，當然，對于其他人員，也應該采取相應措施留住員工。中國民營企業(yè)家魯冠球先生在談到他的用人原則時指出：對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發(fā)揮他們積極性；對有才無德者，堅決不用。萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它在用人上的成功無疑是個重要因素。

5.實施資本運營與組建戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略。我國企業(yè)大都規(guī)模小，抵御風險能力弱，要想在較短時間內(nèi)發(fā)展壯大，可采用資本運營，展開企業(yè)購并或組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略，以此來擴大市場份額，獲取新的技術(shù)，降低行業(yè)進入壁壘和企業(yè)發(fā)展風險，實現(xiàn)低成本擴張，參與國際市場競爭。

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