愛看足球，看得多了，就看出了門道。特別是中國男子足球隊(duì)，其踢法值得玩味。一般來說，他們往往能創(chuàng)造射門的機(jī)會，但最后大多是不了了之，要么打高，要么打偏，總之，射門易，射進(jìn)難。這也苦了解說員，每逢這樣的場面無奈詞窮，只好敷衍了事地說些套話：傳球，好的，有了，射門，哎呀，射偏了！

機(jī)會重要嗎？當(dāng)然重要。但中國男子足球隊(duì)的事例告訴我們，把握機(jī)會比創(chuàng)造時機(jī)更重要。機(jī)會面前人人平等，就像當(dāng)下的金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)蕭條，誰都身臨其中，誰都無法幸免。但有的人轉(zhuǎn)“?！睘椤鞍病保踔量吹搅松鷻C(jī)、契機(jī)；也有的人轉(zhuǎn)“?！睘椤案！?，干脆在動蕩中趴下、倒下了。所以可以這么說，一個人能否成功，固然靠天賦、靠勤奮、靠拼搏，但也要善于把握時機(jī)，利用時機(jī)，不因循，不觀望，不退縮，不猶豫，想做就做，有探索的勇氣，也有實(shí)踐的決心。西諺說：“機(jī)會不會再度來叩你的門?！笔堑模瑫r不我待，對善于把握時機(jī)的人而言，把握一次機(jī)會就足以“絕殺”制勝了。

時機(jī)對人如此，那么對企業(yè)呢？彼得·納瓦羅說，對企業(yè)同樣重要。他在《時機(jī)：反向思考戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)周期》一書中寫道：“就像有日出必有日落一樣，經(jīng)濟(jì)也有周期……經(jīng)濟(jì)周期不只蘊(yùn)含著無數(shù)的危險(xiǎn)，同時，其關(guān)鍵的擴(kuò)張和衰退轉(zhuǎn)折點(diǎn)也為那些對經(jīng)濟(jì)周期非常敏感的管理團(tuán)隊(duì)提供了非常好的獲利機(jī)會?！睘榇?，納瓦羅在這本書中舉出了不少例子，其中有我們熟悉的SOHO中國公司潘石屹的故事。1995年，潘石屹創(chuàng)立SOHO中國公司。然而僅僅過了兩年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，國內(nèi)房地產(chǎn)市場一片蕭條，與此同時，中國政府推出的緊縮性貨幣政策又促使房地產(chǎn)市場需求急劇下降，投資銳減?？此魄熬镑龅?，潘石屹卻在這個經(jīng)濟(jì)周期中看到了商機(jī)：一方面是他所謂的“儲蓄指數(shù)”，即隨著居民儲蓄增長，人們積累了大量的現(xiàn)金，而現(xiàn)金意味著購買力，另一方面則是土地價格低廉。潘石屹堅(jiān)信房地產(chǎn)市場的低迷只是一時的現(xiàn)象，快速成長才是大勢所趨。正是在這樣的認(rèn)識下，潘石屹反其道而行之，大規(guī)模收購?fù)恋?，反周期性地儲備公司資產(chǎn)。2001年，潘石屹將SOHO現(xiàn)代城項(xiàng)目引入市場，由此躋身中國十大房地產(chǎn)開發(fā)商行列。

能在經(jīng)濟(jì)周期中通過時機(jī)把握戰(zhàn)略和策略取得很好的市場業(yè)績，納瓦羅把潘石屹一類的企業(yè)家稱之為“周期掌控型”管理者（其相對應(yīng)的概念的是“周期反應(yīng)型”）?！爸芷谡瓶匦汀惫芾碚呙鎸?jīng)濟(jì)周期、市場局勢能主動出擊、積極應(yīng)對。按照納瓦羅的說法，他們能在經(jīng)濟(jì)周期的向上和向下波動、石油價格沖擊、貨幣危機(jī)、貿(mào)易戰(zhàn)以及其他嚴(yán)重的宏觀經(jīng)濟(jì)影響中有效地、有遠(yuǎn)見地發(fā)掘十分有價值的機(jī)會，并由此獲得超過競爭對手的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。此中道理不難解釋。仍以經(jīng)濟(jì)危機(jī)為例，早在30多年前，經(jīng)濟(jì)滯漲一度對企業(yè)造成深刻影響，但沃倫·巴菲特、比爾·蓋茨、史蒂芬·喬布斯、邁克爾·戴爾、喬治·索羅斯不正是在那個時候崛起的嗎？商業(yè)世界有時候恰恰是這樣的，越是風(fēng)平浪靜，越是盛世歡騰，越是缺少締造傳奇的土壤，因?yàn)槊恳淮蝿?chuàng)新和變革都是在不平衡中孕育、出現(xiàn)，然后達(dá)致下一個周期性的平衡。納瓦羅告訴我們，暴風(fēng)雨中總是隱含了能量和機(jī)會，企業(yè)要前進(jìn)，而非退后。

當(dāng)然，知道何處有機(jī)會只是開始，懂得何時行動、如何行動才是核心。對此，納瓦羅在這本書中提供了一些方法論上的指導(dǎo)—“周期掌控型的管理車輪”。這個車輪包括資本支出與財(cái)務(wù)、收購與剝離、人力資源管理、生產(chǎn)與庫存控制、市場營銷與定價、風(fēng)險(xiǎn)管理等，它要求企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)周期變化時從各個方面予以調(diào)整、應(yīng)對。例如，預(yù)見到經(jīng)濟(jì)衰退即將到來時，反周期削減資本支出是有好處的；無論出于什么樣的戰(zhàn)略考慮，在股票價格非常高的時候收購其他企業(yè)是沒有任何意義的；在經(jīng)濟(jì)衰退的低谷期，勞動力非常充裕，而且質(zhì)量很高，可以“人才抄底”；在經(jīng)濟(jì)衰退到來時，增加產(chǎn)品的生產(chǎn)并導(dǎo)致大量庫存，無疑會讓企業(yè)不可避免地遭受損失；在經(jīng)濟(jì)衰退期增加廣告投放是樹立品牌和提高市場占有率的一個非常有效的途徑……納瓦羅確信無疑地指出，“周期掌控型”管理者能夠根據(jù)他的“車輪”隨時分析經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊所蘊(yùn)含的策略意義以及戰(zhàn)略機(jī)會。

經(jīng)濟(jì)周期對企業(yè)的財(cái)富和命運(yùn)有著深遠(yuǎn)的影響，但在納瓦羅之前卻找不到一本提供全面的、關(guān)于經(jīng)濟(jì)周期的企業(yè)戰(zhàn)略和策略管理的書。因此，納瓦羅的貢獻(xiàn)在于他填補(bǔ)了一項(xiàng)空白。盡管納瓦羅在書中引證的雷曼兄弟已然倒下，但他看到的積極一面卻已證明：經(jīng)濟(jì)周期對企業(yè)的獲利能力和股價表現(xiàn)是一個決定性因素。讀完納瓦羅的這本書后，你應(yīng)該能明白這句話：看到泡沫得泡沫，看到機(jī)會得機(jī)會。