利用OEM方式成功打入國外目標市場的例子有很多，格蘭仕是其中有代表性的企業(yè)之一。

1996年，格蘭仕海外事業(yè)部成立的時候只有幾個人。對于如何開發(fā)海外市場，格蘭仕海外事業(yè)部的工作人員都摸不著頭腦，不了解海外情況，沒有海外機構(gòu)提供幫助，也不認識海外經(jīng)銷商，而且當時電子商務(wù)還沒有發(fā)展起來。為了找到突破口，格蘭仕“傍上”了外貿(mào)公司，比如中國電子進出口公司、中技南方進出口公司，支付相應(yīng)的費用或者傭金，換取海外需求信息，或者讓其介紹客戶，或者隨同外貿(mào)公司到國外參加重要的展會時要一個展示的位置，一點一點地做推廣。當年，格蘭仕在海外銷售了4萬多臺微波爐。

隨后，在英國市場上，格蘭仕與哈利士（Harvard）合作。哈利士是英國家電經(jīng)銷商，1999年之前在英國微波爐市場上的占有率排在第7位，其供應(yīng)商是韓國大宇集團，通過貼牌合作，年供應(yīng)量約為10萬臺。韓國當時是微波爐生產(chǎn)大國，其市場地位在短時間內(nèi)是很難撼動的。但機會終于來了，始于1997年的東南亞金融危機動搖了眾多制造企業(yè)的根基，導(dǎo)致其資產(chǎn)縮水，資金鏈斷裂，生產(chǎn)難以為繼。在格蘭仕眼中，大宇集團正陷于困境中。大宇集團為了挽回頹勢，繞過合作伙伴哈利士，直接找到哈利士的分銷商推廣自有品牌。大宇集團急功近利的做法犯了大忌，一方面合作伙伴認為其有悖商業(yè)道德，另一方面由于自有品牌的推廣引起了傾銷嫌疑，市場被封鎖。格蘭仕得知這個消息，不失時機地向哈利士推銷微波爐，以跟大宇集團同樣的價格向其供貨，1999年7月第一次的供貨量為10萬臺，到2000年供貨量一躍為40萬臺，成為英國微波爐市場的“第一”。

格蘭仕明白自己做品牌的底子薄，作為產(chǎn)業(yè)的后來者，沒有積累足夠多的資源，沒有非常多的費用去建渠道、做推廣，只能通過做產(chǎn)品的方式，以“世界名牌格蘭仕造”的模式，提高產(chǎn)品的市場占有率，曲線進入世界市場，最終讓品牌像潛水艇一樣，潛移默化地浮出水面。

事實上，格蘭仕在開拓包括英國市場在內(nèi)的國際市場的過程中，始終堅持一個原則：全球化+本土化。因為在海外自建渠道成本太高，加之不熟悉當?shù)厥袌?，格蘭仕就按照屬地化原則開拓、管理海外市場，不“單槍匹馬”地去做市場，而是尋找戰(zhàn)略合作伙伴。每到一地，除了財務(wù)由格蘭仕的外派人員控制外，市場建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)維護人員均從當?shù)卣衅浮１热?，格蘭仕在美國的銷售人員全都是美國人，而格蘭仕在歐洲比較成熟的零售連鎖體系也是由當?shù)厝私⑵饋淼摹?/p>

OEM產(chǎn)品的利潤空間不大、缺乏競爭優(yōu)勢，為了改變這一局面，曲線進入國際市場的格蘭仕提出了從世界工廠向世界品牌轉(zhuǎn)變的發(fā)展策略。在格蘭仕出口的產(chǎn)品中，自主品牌和OEM 的比例從最初的19逐漸提高到46，到了2007年為64。2007年，格蘭仕微波爐的全球銷量為2500萬臺，全球市場上50%以上的微波爐出自格蘭仕。

但是，發(fā)展自主品牌也給渠道建設(shè)提出了更高的要求。目前，格蘭仕通過OEM滲透的方式擁有3000多家海外經(jīng)銷商和近萬個分銷網(wǎng)點，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球150多個國家和地區(qū)，在美國、法國、加拿大等開設(shè)了8個分公司。做OEM主要是通過價格優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)，一旦做自主品牌，希望獲得更高的品牌附加值時，粗放的渠道管理方式就不再管用了。如今，格蘭仕海外分公司不僅要負責經(jīng)銷商的開發(fā)、管理工作，還要負責價格管控、品類管控、產(chǎn)品分流、品種規(guī)劃等工作，同時負責市場推廣和服務(wù)工作，對市場進行精耕細作。