劉再德曾在硅谷多次創(chuàng)業(yè)，從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)讓他如今能自如應(yīng)對(duì)危機(jī)。

雖然北京已是寒冬，但北京快網(wǎng)科技CEO劉再德還是保持著在硅谷時(shí)的穿著習(xí)慣，上班時(shí)只穿一件公司文化衫。硅谷的公司大多會(huì)固守一個(gè)傳統(tǒng)，不管規(guī)模大小，都設(shè)計(jì)具有公司特色的文化衫，象征公司當(dāng)下的理念和追求。在硅谷工作多年，輾轉(zhuǎn)數(shù)家公司并多次創(chuàng)業(yè)的劉再德?lián)碛辛撕芏嗉夜镜奈幕馈?006年回國(guó)工作時(shí)，劉再德把這些文化衫都帶回來(lái)了。

在這些文化衫中，數(shù)量最多的是一家叫FirstIP的公司文化衫，劉再德對(duì)記者笑稱(chēng)，“我以后基本不用買(mǎi)T恤了?！毙θ葜袇s有一絲不易察覺(jué)的落寞。FirstIP是劉再德在硅谷創(chuàng)立的一家公司，后來(lái)在本世紀(jì)初期的互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間倒閉。

親歷狂熱與崩潰

劉再德很早就接觸了互聯(lián)網(wǎng)。1987年，在美國(guó)Syracuse大學(xué)念博士的他開(kāi)始做一些互聯(lián)網(wǎng)的研究項(xiàng)目。1990年從學(xué)校畢業(yè)后進(jìn)入了加州研究超級(jí)計(jì)算機(jī)的MasPar公司工作，這當(dāng)時(shí)是硅谷獲得投資最多的一家公司。1993年劉再德進(jìn)入了提供網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)播服務(wù)的Ncube公司，更多的接觸了互聯(lián)網(wǎng)。

他從正在加速發(fā)展的美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中看到了機(jī)遇，便和幾個(gè)伙伴在1995年創(chuàng)立了提供網(wǎng)站負(fù)載均衡服務(wù)的Resonate公司，業(yè)務(wù)跟今天的CDN(內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò))服務(wù)本質(zhì)上一樣。讓劉再德很有信心的另外一個(gè)原因是，1996年他發(fā)明了基于TCP內(nèi)核的三方連接與URL負(fù)載均衡技術(shù)，成為美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)引用最為廣泛的專(zhuān)利。

Resonate的發(fā)展十分良好，包括Yahoo、Ebay等很多公司都成為客戶(hù)，也獲得了包括KPCB等許多機(jī)構(gòu)的多輪投資。公司原本決定在2000年初上市，但3月份納斯達(dá)克出現(xiàn)了一次突然性的大跌，就推遲到了10月，“這其實(shí)是股市崩潰的一個(gè)警示信號(hào)”。

而早在Resonate確定上市的規(guī)劃后，劉再德已萌生退意，打算再度創(chuàng)業(yè)。2000年初，劉再德在跟一些投資人表示了這些想法以后，很快就有投資人表示要予以支持，“我就有個(gè)創(chuàng)意，其他什么也沒(méi)有，連商業(yè)計(jì)劃書(shū)都沒(méi)有寫(xiě)，投資人也沒(méi)想商業(yè)模式是不是成熟，就投資了。”

一個(gè)讓劉再德后來(lái)有些后悔的情節(jié)是，根據(jù)開(kāi)發(fā)預(yù)算，他只跟投資人要了300萬(wàn)美元的第一輪投資，“當(dāng)時(shí)投資人都勸我多拿一些錢(qián)，甚至在簽完協(xié)議以后，還有其他的投資機(jī)構(gòu)找到我。”從劉再德的描述中，不難窺見(jiàn)當(dāng)時(shí)硅谷的投資狂熱。而資金過(guò)熱，正是造成后來(lái)造成納斯達(dá)克股市崩盤(pán)的原因之一，很多甚至沒(méi)有多少收入的硅谷高科技公司也可以IPO。

從2000年10月開(kāi)始，納斯達(dá)克指數(shù)一路往下猛跌，美國(guó)一大批包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的科技企業(yè)倒閉。泡沫終于淹沒(méi)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

失敗的教訓(xùn)

在2000年底拿到投資的劉再德，正“事不關(guān)己”的沉浸于新公司產(chǎn)品研發(fā)。他也感受到了泡沫破滅帶來(lái)的煩惱，其手頭持有的Resonate的股票從40多美元一路狂跌，等到可以?xún)冬F(xiàn)退出時(shí)，已經(jīng)跌到5美元。當(dāng)時(shí)，劉再德曾跟在硅谷的一個(gè)好友聯(lián)系了兩次，第一次朋友還說(shuō)公司正在大規(guī)模招人，第二次卻說(shuō)公司要關(guān)門(mén)了，“當(dāng)時(shí)還覺(jué)得有點(diǎn)不可思議。”

真實(shí)情況遠(yuǎn)非“不可思議”所能形容，劉再德很快有了更切身的感受。到了2002年下半年，F(xiàn)irstIP公司的產(chǎn)品即將推向市場(chǎng)，但最嚴(yán)峻的危機(jī)是，根本找不到客戶(hù)，“等到產(chǎn)品出來(lái)時(shí)，那些公司全垮了，我本來(lái)是要針對(duì)這些客戶(hù)來(lái)銷(xiāo)售的?！?/p>

與此同時(shí)，F(xiàn)irstIP的資金快用完了，劉再德又去找第一輪的投資人，“但是他們也完全變調(diào)了”，他陸續(xù)找了近30家其他投資機(jī)構(gòu)，一直到2003年初，最終發(fā)現(xiàn)“融資渺茫，沒(méi)有人愿意在互聯(lián)網(wǎng)上投資”?，F(xiàn)實(shí)的情況是，昔日的硅谷之星：最大的寬帶網(wǎng)絡(luò)提供商Excite、最大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司Exodus、最大的網(wǎng)絡(luò)搜索公司Inktome等許多擁有“行業(yè)第一”和“最大”稱(chēng)號(hào)的巨頭都已經(jīng)倒在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中。

2003年初，在經(jīng)歷了大裁員、融資無(wú)望的情況下，劉再德宣布FirstIP倒閉，“失敗的確讓人沮喪，關(guān)門(mén)的時(shí)候，大家都走了，剩我一個(gè)人，哭得很厲害?！边@是他最灰暗的一段時(shí)光，“不知道做什么，也不想去找工作”。

假設(shè)可以再回到2000年前后的狂熱期，跟投資人多融一些錢(qián)似乎理所當(dāng)然，劉再德也這樣想象著，但認(rèn)為FirstIP最終倒閉并不是融資少的問(wèn)題，“比我們?nèi)谫Y多的公司很多，也都倒閉了，如果沒(méi)有真正能賺錢(qián)的商業(yè)模式，靠融資無(wú)法持續(xù)?！彼J(rèn)為，F(xiàn)irstIP和大多數(shù)當(dāng)時(shí)倒下的硅谷公司有著共同原因：技術(shù)研發(fā)周期的延遲，商業(yè)模式失效，管理不善。

和FirstIP一樣，很多有技術(shù)但沒(méi)有找到需求的硅谷科技公司也在網(wǎng)絡(luò)泡沫中倒下了。最知名的例子莫過(guò)于Parc公司，世界上第一個(gè)商用鼠標(biāo)、圖形用戶(hù)界面、以太網(wǎng)、以及打印機(jī)等很多的發(fā)明都來(lái)自Parc，但最后是蘋(píng)果、微軟等公司依靠這些專(zhuān)利創(chuàng)造了財(cái)富?！霸诠韫鹊膭?chuàng)業(yè)上史，你可以看到很多先驅(qū)都成了先烈?！钡珓⒃俚氯詫?duì)那些技術(shù)精英們表示由衷的敬佩，“這些創(chuàng)業(yè)者雖然沒(méi)有給自己帶來(lái)財(cái)富，但為世界創(chuàng)造了財(cái)富，后來(lái)的人們都在用他們的成果?！?/p>

硅谷當(dāng)時(shí)狂熱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式也產(chǎn)生了很大沖擊。微軟跟Netscape的瀏覽器之爭(zhēng)就是明證，在Netscape以付費(fèi)瀏覽器作為商業(yè)模式后，財(cái)大氣粗的微軟就宣布了自己的瀏覽器免費(fèi)，Netscape最終被迫于1999賣(mài)給AOL?！俺墒斓墓疽豢茨銇?lái)沖擊，就用錢(qián)來(lái)砸你，本來(lái)有商業(yè)模式，也變成沒(méi)有了。”

向過(guò)去學(xué)習(xí)

如果歲月可以重來(lái)，會(huì)怎么做?很多人失敗之后難免都會(huì)這樣設(shè)想，劉再德大笑，“我應(yīng)該會(huì)多融一些錢(qián)，然后搬到中國(guó)來(lái)做，降低成本，還占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)!”雖然不能再做FirstIP，但劉再德如今真的回到中國(guó)創(chuàng)業(yè)。

盡管經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，但相較于一年前，劉再德帶領(lǐng)的快網(wǎng)已獲得了6～7倍的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。快網(wǎng)主要是幫助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行加速和分流，而對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，背后的一個(gè)誘惑就是可以節(jié)省大量成本。因?yàn)橛鞋F(xiàn)實(shí)的需求，“現(xiàn)金流、商業(yè)模式收入都很好”。

由于曾經(jīng)的失敗經(jīng)歷，生活中酷愛(ài)滑雪的劉再德在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上更加小心翼翼?！熬拖窕┮粯?，沒(méi)有一次次的摔倒，很難滑好，摔得多了，防范意識(shí)就成為了身體的一部分?！睂?duì)于那些正在應(yīng)對(duì)危機(jī)的中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，劉再德認(rèn)為節(jié)省成本十分重要，因?yàn)楫?dāng)下開(kāi)源很難，“你能想象的開(kāi)源方法，大家都想到了，節(jié)流更重要?！北热鐦I(yè)務(wù)外包，可以省去前期投入并減少維護(hù)費(fèi)用，這正是當(dāng)年一些美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功度過(guò)危機(jī)的策略之一?！拔覀兲峁┑腃DN服務(wù)也是這樣一種雙贏模式，”劉再德已然深刻的明了危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇。

他還認(rèn)為擴(kuò)張是十分危險(xiǎn)的事情，應(yīng)該更專(zhuān)注，并審查自己的商業(yè)模式，把不能帶來(lái)收益的砍掉，“做自己最擅長(zhǎng)的事情，把它做到最好，你就能賺錢(qián)，就能活下去?！边@正是傳奇CEO杰克·韋爾奇的經(jīng)營(yíng)之道和危機(jī)因應(yīng)策略，雖然GE業(yè)務(wù)極為多元化，但韋爾奇的要求是，必須能帶來(lái)高利潤(rùn)，否則就砍掉。為了提高公司的贏利能力，劉再德在2008年砍掉了IDC(互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心)業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于CDN服務(wù)。

回憶起9年前的危機(jī)，劉再德仍覺(jué)得很震撼的一個(gè)情節(jié)是：在最艱難的階段，硅谷的一個(gè)美國(guó)朋友去拍了很多要倒閉的公司，哪個(gè)公司狀況最慘，他就會(huì)去拍，而很多面臨公司關(guān)門(mén)的創(chuàng)業(yè)者也都勇于面對(duì)自己的人生低谷，愿意被鏡頭記錄。

當(dāng)下，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者需要的何嘗不是這種坦然直面危機(jī)的心態(tài)呢?