“優(yōu)秀的企業(yè)選擇接班人無不慎之又慎，內(nèi)部培養(yǎng)也好，用‘空降兵’也罷，‘優(yōu)中選優(yōu)’的長時(shí)間考察和明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是選擇到合適接班人的關(guān)鍵”

管理學(xué)家亨利·明茨伯格在《沉靜管理》中指出：如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部人員，喜歡快速解決問題而不是平穩(wěn)流程的CEO的話，那么他肯定是一位在破壞組織的CEO。孫子兵法中也談到：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！笨梢哉f，對“信”字的忽略成為了“王衛(wèi)配”的錯(cuò)誤開始，為今天的沖突埋下了導(dǎo)火索，而對管理層錯(cuò)誤的管理過程最終使矛盾難以調(diào)和。一場紛爭之后，王明老先生真正需要認(rèn)真反思的是“如何找到合適的接班人和如何評(píng)估管理層”這兩個(gè)中國老一代創(chuàng)業(yè)者最大的難題。

“換帥如換刀”，選擇合適的接班人從來就不是一件簡單事，也不是一蹴而就的事。韋爾奇的前任ＣＥＯ雷金納德·瓊斯在挑選繼任人者的過程中首先擬定了一份《CEO交接細(xì)則》，挑選了96名候選者。然后花了２年時(shí)間逐步將候選人減少的12人，再從中篩選出包括韋爾奇在內(nèi)的6名主要候選人，并交給他們各種各樣的艱巨任務(wù)予以考驗(yàn)。最終，韋爾奇才在這場嚴(yán)格的耐力競賽中脫穎而出，成為GE歷史上又一位杰出的CEO。

如何才能選對人？管理大師德魯克總結(jié)了六條原則：第一、不要冒險(xiǎn)給新來的干部安排新的重要工作；第二、仔細(xì)推敲任命，尤其是要把握好任命的核心和性質(zhì)；第三、著眼于一定數(shù)目的候選人并揚(yáng)長避短；第四、與幾個(gè)曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；第五、確保被任命者了解職位；第六、及時(shí)糾錯(cuò)。

對于中國的上市公司如何選擇和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人，正略鈞策董事長趙民在《正確選擇總經(jīng)理》（同樣適用于股東如何選擇CEO）一文中則提出了“4P”標(biāo)準(zhǔn)：一是“程序化”（Progressive）：董事會(huì)必須把選擇合適的CEO作為一項(xiàng)經(jīng)常性的任務(wù)來準(zhǔn)備和落實(shí)。董事會(huì)是否有每年一次的對現(xiàn)任管理層每位高級(jí)管理人員的業(yè)績綜合考評(píng)？董事會(huì)是否每年都和現(xiàn)任總經(jīng)理交流候任總經(jīng)理的可能人選？二是“透明化”（Public）：一個(gè)公司前后幾任CEO的選擇上，都要有一個(gè)基本原則上的一貫性。三是 “業(yè)績衡量定量化” （Performance-based）：選拔新的CEO接班人，都是從幾個(gè)人中選擇一個(gè)。這時(shí)，是否有科學(xué)系統(tǒng)定量化的業(yè)績衡量指標(biāo)，是一個(gè)重要的依據(jù)和關(guān)鍵。四是“前瞻性” （Perspective）：作為一個(gè)經(jīng)營一把手，在戰(zhàn)略決策上是否有前瞻性，能否在中國快速變化的市場競爭中抓住最最寶貴的“時(shí)機(jī)”，已成為很多上市公司興旺或衰落的根本原因，因而，也可以說是上市公司CEO本人的核心競爭力之一。

可惜的是，說易行難。在現(xiàn)實(shí)世界里，象GE那樣一百多年來最高經(jīng)營層一直擁有卓越表現(xiàn)的企業(yè)少之又少。于是我們就不時(shí)看到老帥們賭上了自己的名譽(yù)，搭上了自己的精力，不得不重出江湖。我們既可以看到蘋果的喬布斯和宏基施振榮等臨危授命，以一己之力力挽狂瀾的壯舉；也可以看到邁克爾·戴爾和雅虎的楊致遠(yuǎn)等復(fù)出后有心無力、見效甚微的悲壯。明基友達(dá)董事長李耀說，所有創(chuàng)始人心中夢想的最好結(jié)局就是：能夠優(yōu)雅地下臺(tái)，然后又有不斷的掌聲。柳傳志說：“如果企業(yè)能辦好，我能不出來那是最好的”。從這個(gè)角度看，更希望中國的優(yōu)秀企業(yè)多一些順暢的新老交替，少一些老帥們的冒險(xiǎn)復(fù)出。