“對于王明和其他股東而言，對運行機制和文化的建設(shè)遠比罷免一個衛(wèi)亮或選出一個非衛(wèi)亮的CEO更重要”

誠然，“CEO與企業(yè)像‘扣扣子’。有時候扣子扣錯了，你要扣到一半才知道。扣錯了，怎么辦？解開重扣就是了，但這一過程的麻煩和痛苦是免不了的”，這種說法有一定道理，但值得注意的是，扣扣子跟企業(yè)重來一次的代價可是天壤之別。

我們學習扣扣子時，都知道要從最后一顆扣起，那就一定不會錯。那么，什么是CEO與企業(yè)的最后一顆扣子呢？是雙方的價值觀。衛(wèi)亮和王明代表了新老兩代CEO，他們在價值觀層面就存在著很大的差異和沖突，這是凱行危機后的深層背景。

看上去衛(wèi)亮不是一個稱職的CEO，幾大股東罷免衛(wèi)亮的動議就是一個重扣扣子的過程。但我們要看這個扣子的不稱職是怎樣發(fā)生的。

首先，凱行最初決定把董事長兼CEO的職位交給衛(wèi)亮，是認為他無論是軟件研發(fā)還是軟件銷售都非常出眾，且具備管理能力。還有一個原因，是衛(wèi)亮的企業(yè)被并購了，CEO的位置是他堅持的結(jié)果，事實上成了凱行平衡力量的籌碼?？圩雍线m不合適是從這個時候就已經(jīng)注定了的。

其次，為什么扣扣子一定要扣到一半才知道錯了呢？這是個偽命題。文中也給出了很多事實，但這一切應(yīng)該都不是一朝一夕的事，股東沒有察覺，也沒有作為，更加荒唐的是在糟糕業(yè)績的現(xiàn)實面前，董事會做出的決定是2008年仍然給衛(wèi)亮51％的加薪。上列種種與衛(wèi)亮的不稱職疊加在一起，這才是凱行的真正問題。

CEO的選擇問題是企業(yè)治理的普遍課題。董事會更換CEO是企業(yè)經(jīng)營中再正常不過的事，然而，令人擔憂的是如今撤換CEO的速度卻有加快的趨勢。董事會究竟如何才能與CEO同臺共舞呢？

至少董事會應(yīng)定期對CEO的情況進行評估，適時調(diào)整與CEO的關(guān)系，才能保持公司不斷創(chuàng)造好的業(yè)績。當CEO尚處于領(lǐng)導權(quán)力和地位發(fā)展初期，自利和自負心態(tài)尚未萌發(fā)，董事會可以借鑒管家理論思想，與CEO發(fā)展一種相互合作、相互信任的關(guān)系；而當CEO領(lǐng)導地位和權(quán)力得到展現(xiàn)和穩(wěn)固以后，則應(yīng)該借鑒代理理論思想，重點加強對CEO的監(jiān)督和控制，以防止或抑制CEO可能出現(xiàn)的機會主義行為和自負心態(tài)。

而且應(yīng)分離董事長和CEO的職能即實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。在現(xiàn)實中，有些企業(yè)在領(lǐng)導人事方面傾向于“董事長兼CEO”的結(jié)構(gòu)，認為這是“權(quán)力集中，加強領(lǐng)導，避免內(nèi)耗”。實際上加強了個人說了算的人治，而非現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法治。從全球情況看，投資者回報高出市場平均水平最多的是董事長獨立于CEO的企業(yè)，而CEO同時兼任董事長或董事長以前曾擔任CEO的企業(yè)，其投資者回報都相對較低。在歐洲，董事長和CEO這兩個職能的分立已經(jīng)出現(xiàn)在78%的企業(yè)中。在北美，一個非常顯著的動態(tài)是從1995年到2006年，一家公司的CEO沒有機會擔任該公司董事長的情況增加了一倍，而一家公司的董事長以往曾擔任過該公司CEO的比率也出現(xiàn)了適度的下降。

現(xiàn)代企業(yè)中，還要處理和諧和妥協(xié)的問題。對原則以外的東西要和諧，原則要不得絲毫妥協(xié)。什么是原則？企業(yè)、股東、員工的利益是原則，為保證這一利益而進行的高層有效溝通、監(jiān)督考評機制是原則。但在文中我們看到這些曾經(jīng)帶給凱行輝煌與光榮的優(yōu)秀基因都沒有被傳承和復制，也沒有形成統(tǒng)一的原則。衛(wèi)亮的上任，實行的是另外一套完全非凱行的治理模式，對他原來的企業(yè)也許是可行的，但對凱行這樣一個有歷史，已經(jīng)沉淀出自有文化的企業(yè)是摧毀性的改變，事實也證明是致命的。

因而，對于王明和其他股東而言，對運行機制和文化的建設(shè)遠比罷免一個衛(wèi)亮或選出一個非衛(wèi)亮的CEO更重要。