記得在我二十歲時，有一天母親突然問我，是否想試試看接下家中的財務(wù)管理。乍聽之下，這個工作似乎十分有趣，貌似一個可以動用不少預(yù)算的“肥缺”。正當我興奮地點頭，母親的表情隨即變得嚴肅而認真，不疾不徐地丟出一句話：“一旦開始管賬，就要做到一件事，每年家里的‘資產(chǎn)’最少要有10％-15％的增長?！辈粫?眼前這位與我相處了幾十年的老媽，一輩子做家庭主婦的母親，竟然在跟我談“績效”!

管賬，不就是管理進來的錢要怎樣“合情地花掉”嗎?還在讀書沒有工作的我，哪來的生財之道?能夠做到勤儉持家就該拍拍手了。

從點頭到搖頭，一共經(jīng)歷了5秒，但我的疑慮卻自此停留在腦中，長達十年。

工作的第八個年頭，我從迷你工作間轉(zhuǎn)換到某集團公司上班。對我來說，跟前一份工作較為不同的，是我所知道的直接老板之上還有一個“看不見的老板”，我們常搭同一部電梯上下，他不認識我，所以我也不用表現(xiàn)得太認識他。但是我知道。整個公司的大方向運作皆來自他的管控與操盤。每一年，只有在歲末年終時他才會正式露個臉，然后丟出+驚人數(shù)字，成為我們來年追逐的目標。以學(xué)名而言，他是CEO，以口語來說，大家稱他為“執(zhí)行長”。

那時，我終于明白，我娘，早在連她自己都不懂什么是CEO時，就開始要我學(xué)著當掌管一個家的CEO了。

這樣的體會，在生了孩子之后更為深切。

各項費用支出的流量越來越大，不能再像過去那樣隨心所欲地花用享樂。如何節(jié)流開源成為我的壓力。

要知道，就算只有兩大一小的“三人公司”，管理起來也不是那么容易的。

不知不覺地，我的心態(tài)漸漸調(diào)整威一個經(jīng)營者的模式：因為有資金的需求，所以得找金主，這是CEO該做的事；因為要讓營運順暢，所以得時時審視績效，這也是CEO該做的事。

就是這樣的念頭一轉(zhuǎn)，也轉(zhuǎn)變了我在職場的定位與態(tài)度。我將所處的公司當作金主，或是伙伴，亦可說是上下游的廠商關(guān)系；至于我，也不再只是一個員工，而是“一個品牌”。

這樣的思維，讓我可以超然地面對自己與老板的關(guān)系，也更珍視自己出手的“產(chǎn)品”。畢竟，我是以老板面對老板的心情，來完成每一次“合作”的。

每天早上，我以私家CEO的身份帶領(lǐng)身后的“三人公司”投入緊湊的工作，思考營運方向，進行著“增資計劃”，日復(fù)一日地打拼出年增長率……

至于開始看報表則是近一年的事。我買了一本日本家庭主婦慣用的賬本，看似甜美，其實是十分精細與嚴謹?shù)脑O(shè)計，從周賬到月賬，以及年度分析，甚至，還有曲線圖設(shè)計，用以評比單項花費在全年的增減趨勢。這些，讓我可以從里頭解讀出各項信息，更可怕的是就連冰箱的食物進出與庫存，都能進行翔實記錄。

透過這些明確數(shù)字，我更理解為何公司里那位“執(zhí)行長”，總能因環(huán)境整合出最適合公司體制的方向與路線。而我，也因為自我定位的改變，在工作上更能以不同于以往的尺度與態(tài)度思索調(diào)整著私家與職場之間供需的微妙關(guān)系。