我很敬重的一個老板，開會時說過一句話，給我留下了深刻印象。他說：“應對市場危機，有兩種方式最有效，一是簡化，二是集中?！痹谘巯氯藗冋劇拔！鄙兊臅r候，回味這句話，別有一番意味。對于坐在辦公室里拍著屁股“指揮”市場的人來說，當他們對市場越來越不了解、市場部與銷售部的矛盾越來越尖銳、市場部對銷售一線的需求反應越來越遲鈍的時候，如何讓市場部與銷售部形成合力，是所有企業(yè)都迫切需要解決的問題。

市場部與銷售部的微妙關系

在正式接手市場部工作的第一天，我的頂頭上司意味深長地對我說：“每個企業(yè)的市場部和銷售部都是矛盾重重，我希望你能避開這些矛盾，與銷售部一起配合市場一線做好工作，沉到市場中去。”我能體會他的感受。我曾在幾家企業(yè)工作過，市場部與銷售部的關系向來很微妙。

我工作的第一家企業(yè)，市場部統(tǒng)領銷售部，大部分時間都在討論如何做廣告、如何進行媒體炒作、如何與其他品牌聯(lián)合推廣，銷售部的同事被遺忘在一個角落里，只是做些派發(fā)DM宣傳單、參展、聯(lián)絡等瑣碎工作。這家公司的生意大部分來自廣告對市場的自然拉力，而借助廣告由銷售主導的市場推力則非常弱，由于渠道跟進不力，廣告費被大量浪費。

在我工作的第二家企業(yè)，情況又有所不同，可能是因為規(guī)模太大，老板又過分強調專業(yè)化，支持市場一線的銷售與市場工作被肢解得四分五裂，市場部被拆分成整合傳播部、公關部、廣告部、設計部、市場研究部，銷售部被拆分成銷售中心和市場服務部。部門增多導致溝通流程過于復雜，就算是在報紙上發(fā)一篇新聞稿，手續(xù)都相當繁瑣，需要經(jīng)過好幾個部門和層級領導審批，等到審批完了同意發(fā)稿，發(fā)稿的最佳時機早已過去。

更為有趣的是，所有與市場、銷售有關的部門都由老板直接管，哪怕廣告設計稿一個微小的改動都要經(jīng)過老板審批，如果老板忙于其他事情，所有的工作就會停下來，沒有一個部門的總監(jiān)膽敢站出來牽頭組織人員對廣告設計稿進行修改。于是，“等待”和“推卸責任”就成了所有員工的工作作風，老板累得要命，下屬閑得要死，每個部門都只管“門前雪”，不理其他部門的“瓦上霜”。除了老板，沒有人關心生意的好壞，最后要是累死了老板，恐怕也沒有一個人為他感到痛惜，因為員工都在背后罵他是“守權奴”。

我工作的第三家企業(yè)以生意為目的，不按牌理出牌，組織和人事變動永遠以市場需要為導向。這家公司的市場部由銷售總監(jiān)領導，銷售總監(jiān)做出判斷要攻破哪一個市場，然后由市場部提供“火藥”并引爆，引爆之后，銷售團隊立即跟進。市場部辦公室常?？諢o一人，所有人員都下沉到市場一線，與銷售人員并肩作戰(zhàn)，一起站柜臺賣貨，一起跑渠道做好經(jīng)銷商的工作，對市場的反應直接而迅速。

一切以生意為目的

2009年經(jīng)濟形勢異常嚴峻，這已是人所共知的事實。顧客的消費不再那么沖動了，經(jīng)銷商進貨越來越保守，任憑企業(yè)“威逼利誘”壓貨，他們就是無動于衷。對于企業(yè)來說，既然無法“開源”，就只能“節(jié)流”，想方設法勒緊腰帶。如今企業(yè)做2009年營銷預算，肯定不同于往年，不再是“擴張、擴張再擴張，廣告費以50%的速度遞增，銷售額以100%的速度翻番”，而是“不惜一切代價控制費用”。

冬天到了，不知道什么時候才會過去，所有的企業(yè)都在儲備糧草，以便熬過漫長的冬季。危機來臨時，首先被淘汰的是生產(chǎn)力低下的企業(yè)，緊接著倒下的是管理能力低下的企業(yè)—成本控制能力差，市場開拓能力弱，只見白花花的銀子往外流，不見真金白銀滾滾來。

這是個“剩者為王”的時代，沒有一個企業(yè)愿意關門歇業(yè)，在市場見不到好轉跡象之前，很多企業(yè)把精力集中在“管理優(yōu)化”上。企業(yè)已經(jīng)意識到，從現(xiàn)在開始，誰對市場反應得越快、越準，同時成本控制得越好，誰就更有優(yōu)勢。

可以確信，在未來的幾年里，我們將會看到更多“虎狼之師”的營銷故事，而營銷故事的主角肯定出自企業(yè)的市場部或銷售部。這兩個與生意好壞息息相關的關鍵部門，不管以前有多少恩怨情仇，現(xiàn)在都應該“一笑泯恩仇”，面對危機，齊心合力，共同應對市場挑戰(zhàn)。

部門之間的界限要打破，部門的尊嚴要放下，一切以生意為核心。要對傳統(tǒng)的營銷組織架構進行調整，在營銷總監(jiān)與市場一線銷售員之間，所有與生意有關的流程都應該扁平化，策劃、銷售管理、物流、財務、人事、行政等部門工作的目的只有一個：解決實際生意問題。

企業(yè)應該成立一個核心領導小組，在高度扁平化、強調快速反應的營銷組織中，此舉很有必要。核心領導小組以營銷總監(jiān)為核心開展工作，小組成員包括策劃、銷售、物流、人事、行政、后勤等部門的總監(jiān)，將作戰(zhàn)指揮部下沉到市場一線，流動辦公，及時發(fā)現(xiàn)，及時處理問題。

集中力量解決市場難題

企業(yè)成立核心領導小組后，比如說，某個經(jīng)銷商有大量庫存，鬧著退貨，核心領導小組就可以馬上跟進，分析原因：是不是產(chǎn)品到了保質期引起的不良庫存？或者是市場拉力不夠，致使產(chǎn)品賣不出去？還是因為遭遇強勢競爭對手，導致產(chǎn)品滯銷？如果是以前，企業(yè)的高層管理人員不深入市場，只是聽市場一線銷售人員的匯報，事實真相很容易被扭曲，結果是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，問題會越攪越復雜。在大家比賽誰跑得更快的危機時期，仍然以原有的方式解決市場問題，肯定是死路一條。如今，沒有了喘息和猶豫的時間，所以下手一定要狠，核心領導小組要與經(jīng)銷商一起分析問題，解決問題，這樣才會有效率。

同時，企業(yè)的市場推廣攻勢也要更凌厲、更火辣。一會兒心不在焉地做品牌形象，一會兒大搞促銷，一會兒追逐焦點事件制造新聞效應，這只會讓忽悠人的年度營銷總結報告看起來更漂亮，但卻無助于提升生意。

銷售人員要著眼于現(xiàn)實，以生意為核心的廣告、公關和活動，應該更加聚焦，一切以解決生意難題為目的。當經(jīng)銷商為積壓的產(chǎn)品發(fā)愁而對補充進貨猶豫不決時，市場部的工作人員要為經(jīng)銷商出謀劃策，比如，設計一套有吸引力的促銷方案，如果經(jīng)銷商的網(wǎng)點少，終端促銷無法在短期內消化庫存，就要在廣告和公關上動腦筋，通過公關引起消費者關注，通過廣告把消費者的目光吸引到產(chǎn)品上，然后與終端促銷整合到一起，形成合力，在短期內形成強大的宣傳攻勢，幫助經(jīng)銷商消化庫存。

不過，在制訂傳播方案和創(chuàng)作廣告文案時，不要由市場部單獨操刀，而是以項目小組的方式，將市場一線銷售人員、市場人員集合在一起進行創(chuàng)作。事實證明，如此合作推出的傳播方案、廣告文案，往往更有生意感覺，更容易執(zhí)行，也更賣貨。

精耕細作下的投入產(chǎn)出比

強調集中，強調合力，永遠是解決問題的最佳方式。大凡在大企業(yè)和小企業(yè)工作過的人，都會有一種強烈的感受：大企業(yè)循規(guī)蹈矩，等級森嚴，大事小事都要層層上報、審批，這樣做有可能避免出錯，但是效率低；小企業(yè)船小好調頭，所有的事情都暴露大家在眼皮底下，老板可以一竿子扎到底，處理問題有效率，但出錯的幾率也大。比較理想的組織結構是兼有大企業(yè)的穩(wěn)重與小企業(yè)的效率，而要做到這一點，可以拋開大企業(yè)的層層審批制，不斷以項目小組的方式打破部門界限，將工作重點集中到一個個生意問題的解決上。

事實上，一些規(guī)模龐大的企業(yè)，比如GE、諾基亞等跨國公司，其流程再造和事業(yè)部制度改革，就是為了避免染上日益嚴重的“大企業(yè)病”，提高市場行動的效率。在未來的幾年里，越來越多的企業(yè)將會高度重視“市場效率”。推出一個有市場潛力的產(chǎn)品，籠絡幾個經(jīng)銷商鋪一個銷售網(wǎng)絡，再投放廣告以拉動市場，這樣的營銷手法早已失靈，對市場進行精耕細作將是大勢所趨。

精耕細作，不僅僅組織結構要扁平，市場反應要迅捷，在營銷推廣上也要更集中、更精準；特別是對市場的控制，要徹頭徹尾地灌輸生意意識，采取全新的激勵機制，將每一個銷售人員變成獨立核算的生意人，讓他們以老板的思維主動節(jié)省成本，以最小的投入做成最大的生意。

行之有效的方式是針對每個市場引入投入產(chǎn)出比指標考核。對銷售人員進行業(yè)績考核，如果僅僅強調目標銷售達成率，會讓銷售人員挖空心思向公司申請各種支持，對經(jīng)銷商給予各種補貼，他們根本不會有成本觀念，一旦管理者滿足不了他們的要求，他們就會抱怨，將業(yè)績無法完成的責任推給管理者，抱怨管理者支持不力。

但如果將業(yè)績考核與投入產(chǎn)出比考核結合起來，對銷售人員進行綜合考核，結果就會大不一樣。銷售人員只是完成了銷售目標，如果投入產(chǎn)出比超標，銷售人員照樣拿不到提成或獎勵。這樣，銷售人員花一分錢都會有壓力，賺錢的愿望會迫使他們不得不關注投入與產(chǎn)出，其壓迫感甚至比老板還強烈。

很早就有人說過，生意觀念極強的“虎狼之師”在市場上是所向披靡的。對于規(guī)模龐大的大企業(yè)來說，其管理者高高在上，相當多的管理者是不屑于談生意的，他們認為談生意庸俗，更喜歡談論品牌和戰(zhàn)略。但是日益嚴峻的生存現(xiàn)實，將促使更多的管理者不得不集中精力關注生意，重新梳理生意流程，打造一個有著極強生意觀念的團隊。