朋友送了我一本新近出版的書，書名叫《游戲顛覆者》，作者是寶潔CEO和一位聲名顯赫的咨詢顧問。一目十行，翻到32頁，看到“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁恍惚起來，一段幼時的經(jīng)歷清晰地浮現(xiàn)在眼前。

20年前，我念初二，花了“一大筆錢”給母親買了一包上海家化生產(chǎn)的白貓超濃縮洗衣粉。不料幾天之后母親卻對我說：“你買的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡，還咬手?！蔽衣犃艘汇叮唤{悶為什么這種“高級”洗衣粉居然不好用，但我很快意識到，母親不明白這種洗衣粉是不起泡的，而且用量可以更少。母親將信將疑，但還是照著說明書做了。只不過，她自己再沒買過這種洗衣粉。

母親只給了我1塊錢，而買那包洗衣粉卻要6塊多錢，缺口是我自己補上的，心想能為母親減輕一些負(fù)擔(dān)，那可是一件了不起的事情。那年我攢的壓歲錢總共才10塊錢，墊進(jìn)去一大半，故此記憶猶新。

“卡洛斯與瑪塔的故事”說的是同樣的事情，幾乎發(fā)生在同一時間，地點換成了墨西哥，白貓換成了寶潔的碧浪加強洗衣粉。寶潔宣稱，這種改進(jìn)后的產(chǎn)品去污力更強，用量可以減半。只可惜墨西哥的主婦們不買賬，她們的理由與我母親如出一轍：一是不相信用量會那么少，二是認(rèn)為洗衣粉起泡才會把衣服洗干凈。幾個月后，這種不起泡的“更好的產(chǎn)品”被迫退市。

產(chǎn)品是不是更好，企業(yè)其實沒有發(fā)言權(quán)，消費者說好，那才算數(shù)?？稍诂F(xiàn)實生活中，有太多的企業(yè)迷信“營銷”，一廂情愿地砸錢，吆喝自己的產(chǎn)品多么富有創(chuàng)新性，多么有價值。

為什么這樣一個簡單淺顯的道理，常常被許多企業(yè)置之腦后？其實，企業(yè)經(jīng)營不善，很多時候是因為管理者忘記了一些基本的道理。這些道理很簡單，甚至是常識，但只要違背了這些常識，企業(yè)必然頹敗。

滿足顧客需要

一個正當(dāng)?shù)钠髽I(yè)存在的唯一原因，是它能滿足某些人或者某些機構(gòu)的需要。否則，有誰會去理睬它，會跟它有生意上的來往呢？

很多人篤信，企業(yè)存在就是為了追求利潤。我敢斷言，這種人經(jīng)營的企業(yè)，一定是短命的；這種企業(yè)越多，社會道德就會敗壞得越徹底。這樣的企業(yè)，哪怕嘴上說得多么冠冕堂皇，但心里除了錢什么都沒有，踐踏顧客和供應(yīng)商的利益，挖空心思榨取更多油水。如果所有的企業(yè)都唯利是圖，整個社會的道德水準(zhǔn)可想而知是極低的。

從根本上說，利潤是企業(yè)經(jīng)營得當(dāng)?shù)淖匀唤Y(jié)果。你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足了顧客的需要，顧客支付的價格超出了你的成本，你就有利潤。你提供給顧客的價值越大，吸引到的顧客就越多，規(guī)模和利潤也就會隨之增長。把利潤當(dāng)成企業(yè)經(jīng)營的目的，完全是本末倒置，必將置企業(yè)于覆沒之地。

美國企業(yè)和經(jīng)理人是最精于計算投入和產(chǎn)出的，因為背后有華爾街盯著，可美國企業(yè)并未因此獨步天下。君不見，底特律如今已是窮途末路，而有些憨笨的豐田卻在“寒冬”里悠然自得。什么是行業(yè)第一？豐田社長渡邊捷昭在回答這一問題時，毫不猶豫地說：“關(guān)鍵是造出世界上質(zhì)量最好的汽車……我們從未想過要做到銷量或者收入第一，只要我們不斷提高質(zhì)量，規(guī)模自然會隨之?dāng)U大，這是水到渠成的事情。”

2000年前后的寶潔，未能兌現(xiàn)向華爾街許下諾言“盈利”，當(dāng)時的CEO迪克?雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經(jīng)過分析后得出一個結(jié)論，寶潔未能盈利，是“工作的重心從創(chuàng)造需求、創(chuàng)造讓消費者心儀的價值轉(zhuǎn)移到了實現(xiàn)現(xiàn)金流最大化、削減成本、縮短周期時間以及提高生產(chǎn)力等事務(wù)上”。

當(dāng)他讓寶潔明白“全世界數(shù)十億人都希望便利地得到物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好”，當(dāng)他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質(zhì)和價值勝過任何競爭對手的品牌和產(chǎn)品，用細(xì)微但有意義的方式美化消費者每一天的生活”，寶潔重返正軌，走上了快速增長的道路。

有所為有所不為

有市場就有競爭，有競爭就會分出高下。

雷富禮出任寶潔CEO后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長”列為三大戰(zhàn)略之首。寶潔曾經(jīng)經(jīng)營食品業(yè)務(wù)，而且規(guī)模不小。民以食為天，按理說食品行業(yè)永遠(yuǎn)有前途，但寶潔毅然舍棄了食品業(yè)務(wù)，因為它不是寶潔的核心業(yè)務(wù)。

雷福禮認(rèn)為，寶潔當(dāng)時之所以麻煩纏身，就是它忽視了那些市場領(lǐng)先的業(yè)務(wù)，把這些業(yè)務(wù)帶來的利潤都用在了創(chuàng)建新品牌和新品類上，讓核心業(yè)務(wù)健康增長，是寶潔至關(guān)重要的任務(wù)。他還從實踐中得出結(jié)論：企業(yè)只要在戰(zhàn)略上和運營上關(guān)注核心業(yè)務(wù)，市場份額就會進(jìn)一步擴(kuò)大。

當(dāng)然，雷富禮非常清楚怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務(wù)做大、做強。他在全公司范圍內(nèi)發(fā)起了一場尋找核心強項業(yè)務(wù)運動，最終從各個業(yè)務(wù)部門提出的100多個選項中找出5項，逐一弄清楚這些核心強項業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，弄清楚它們與創(chuàng)新的關(guān)系，弄清它們?nèi)绾未_保創(chuàng)新驅(qū)動型戰(zhàn)略的落實。

雷富禮帶領(lǐng)寶潔，把所有精力集中在4個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長。于是，寶潔的織物護(hù)理業(yè)務(wù)在2007財年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長；20世紀(jì)90年代，寶潔的洗衣粉業(yè)務(wù)在全球的市場份額為19%，名列第二，如今寶潔的市場份額為34%，為全球第一，是第二名的兩倍，而且連續(xù)6年實現(xiàn)了增長。

從CEO到CIO

現(xiàn)在，人們最常提到的一個字眼是“創(chuàng)新”，認(rèn)為創(chuàng)新必然帶來天翻地覆的變化。這實在是對創(chuàng)新的誤解。

比爾?蓋茨曾揶揄地說：“自從有人發(fā)明了‘顛覆性’這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是‘顛覆性’的?！逼鋵?，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細(xì)微的改進(jìn)。

雷富禮說，自二戰(zhàn)至今，寶潔推出的顛覆性創(chuàng)新成果一共有17種。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產(chǎn)品，但寶潔可持續(xù)增長的動力卻來自于漸進(jìn)型創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新不會年年都有，能給消費者增加價值的漸進(jìn)型創(chuàng)新卻可以經(jīng)常有。

既然只是一些細(xì)微的改進(jìn)，這就意味著創(chuàng)新是普羅大眾都可以做的事情?？蔀槭裁丛S多企業(yè)還是缺乏創(chuàng)新能力？很多人把它歸咎于企業(yè)文化。那么，企業(yè)文化又是什么呢？歸根到底是企業(yè)員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行。發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、支出預(yù)算、績效考核、獎懲賞罰……有哪一樁不是由領(lǐng)導(dǎo)人拍板，然后一級一級往下執(zhí)行的？企業(yè)創(chuàng)新不力，癥結(jié)恰恰在于那些指責(zé)下屬創(chuàng)新能力太差的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是因為他們自己根本就不明白什么是創(chuàng)新，要怎樣才能推動創(chuàng)新。

我們暫且不以寶潔為例來說明這一問題。杰夫?伊梅爾特在擔(dān)任通用電氣CEO后不久，就成立了一個由16名銷售和營銷人員組成的“商業(yè)委員會”，以確保把顧客放在經(jīng)營活動（包括創(chuàng)新）的中心。他每個月都抽出一定的時間，對一些項目進(jìn)行評估。剛開始，下屬總是報喜不報憂，對伊梅爾特聲稱工作進(jìn)展順利，哪怕事實并非如此。為了打破這種局面，伊梅爾特特意表揚了主動中止一個項目的幾名下屬。后來，評估慢慢變得直接而深入?！绊椖款I(lǐng)導(dǎo)者開始看著我的眼睛說話。”伊梅爾特如此評價下屬的變化。他非常清楚地告訴下屬，他不是想聽他們推銷自己的項目，而是想看看項目團(tuán)隊怎樣把創(chuàng)意付諸實施。

2002年，高德威成為霍尼韋爾公司CEO，他與各個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人討論他們的利潤目標(biāo)，明確創(chuàng)新是每一個負(fù)責(zé)人的任務(wù)。后來，通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長被列入霍尼韋爾公司的激勵系統(tǒng)，運營評審、預(yù)算評審，甚至人才評審，都有了創(chuàng)新方面的內(nèi)容。

賀利也有類似的經(jīng)歷，1998年他入主杜邦后，把“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”確立為杜邦的立身之本，帶領(lǐng)杜邦在“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”的道路上堅定不移地前進(jìn)，不斷提高生產(chǎn)力。

雷富禮、杰夫?伊梅爾特、高德威、賀利都是通過改變企業(yè)文化，通過推動創(chuàng)新啟動或者加快了企業(yè)的內(nèi)生性增長。用《游戲顛覆者》書中的一句話來講：CEO必須是CIO—首席創(chuàng)新官(Chief Innovation Officer)。

事物的運行和發(fā)展脫離不了其基本規(guī)律，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂，然后才能搞裝修講格調(diào)。做企業(yè)也是一個道理。

其實，《游戲顛覆者》開宗明義指出：“工商界的獲勝之道數(shù)十年來并沒有多少變化：通過開發(fā)新客戶、新產(chǎn)品和新服務(wù)，獲得增長和利潤。變化的只是做這件事情的方法。”換句話說，創(chuàng)新就是變著法子玩游戲。至于游戲本身，數(shù)十年來誰都不曾顛覆過它，千百年后也不可能顛覆它。