產(chǎn)品制造商認(rèn)為，當(dāng)其產(chǎn)品變成大眾化商品時(shí)，為客戶提供增值服務(wù)往往能給自己帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果這一戰(zhàn)略取得成功，回報(bào)不容小視，這時(shí)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)服務(wù)比產(chǎn)品本身更能盈利。雖然企業(yè)最有可能通過服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，但做到這一點(diǎn)也不是一件容易的事。

過去3年間，我們對(duì)20家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機(jī)、民用和軍用飛機(jī)機(jī)載電器、印刷機(jī)和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們?cè)L談的對(duì)象為企業(yè)的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。

隨著研究的展開，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤(rùn)不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時(shí)往往較慢，先提供較為簡(jiǎn)單的服務(wù)，然后對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時(shí)，銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個(gè)方面：其一，客戶問題的本質(zhì)；其二，在向客戶提供服務(wù)的過程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)以及提供這些新的服務(wù)的能力。（參見表1：制造業(yè)通過服務(wù)獲利的步驟）

要想通過服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問題和目標(biāo)。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動(dòng)之前必須確保每個(gè)目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到。

服務(wù)型企業(yè)的自我認(rèn)知

其實(shí)很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶提供服務(wù)了，只是它們尚未意識(shí)到這一點(diǎn)。如果對(duì)已經(jīng)提供的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶都意識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價(jià)值所在。

以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷售的某類產(chǎn)品中，其法國(guó)分公司一直以來都為客戶免費(fèi)送貨（其實(shí)送貨費(fèi)用包含在藥品定價(jià)內(nèi)）。由于特種藥品價(jià)格昂貴且需求量小，而且送貨費(fèi)用只占發(fā)票金額很小的一部分，默克公司認(rèn)為免費(fèi)送貨并提供保險(xiǎn)是天經(jīng)地義的事。由于送貨費(fèi)用在發(fā)票中沒有單列，客戶并沒有意識(shí)到默克公司免費(fèi)送貨服務(wù)的價(jià)值所在。幾年前，默克公司對(duì)這一做法重新進(jìn)行評(píng)估。默克公司隨機(jī)選取了100個(gè)客戶，將送貨條款由 “包含運(yùn)送和保費(fèi)”改為“額外收費(fèi)”，產(chǎn)品價(jià)格保持不變，90%的客戶沒有意識(shí)其中的變動(dòng)，支付了一筆額外費(fèi)用；10%的客戶意識(shí)到了其中的變動(dòng)，其中的一半客戶堅(jiān)持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費(fèi)送貨，但默克公司成功地對(duì)其余95%的客戶實(shí)現(xiàn)了從“免費(fèi)”到“收費(fèi)”的轉(zhuǎn)變。盡管客戶為之支付的費(fèi)用并不多，但這一新的收費(fèi)項(xiàng)目一旦在法國(guó)實(shí)施，默克公司的盈利將增加不少。

將服務(wù)從免費(fèi)到收費(fèi)的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對(duì)企業(yè)和客戶都有價(jià)值。法國(guó)天然氣供應(yīng)商液化空氣集團(tuán)（Air Liquide）也采取了這一策略。Air Liquide通常會(huì)購(gòu)買成千上萬的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶送氣，只收取運(yùn)輸費(fèi)，液化氣鋼瓶是不收費(fèi)的。結(jié)果，客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數(shù)量可觀的流動(dòng)存貨。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，Air Liquide開始對(duì)每個(gè)液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費(fèi)用。這項(xiàng)措施不僅為Air Liquide帶來了上億歐元的收入，同時(shí)也讓客戶意識(shí)到了液化氣鋼瓶的價(jià)值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價(jià)格標(biāo)簽，客戶便會(huì)對(duì)其存貨進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)果Air Liquide明顯降低了流動(dòng)存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

后臺(tái)保障部門的工業(yè)化

制造商習(xí)慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過程，但當(dāng)它們涉及增值服務(wù)時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的前臺(tái)為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢(mèng)。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)是根本不可能的事。我們?cè)L談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢，你的后臺(tái)保障體系必須實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，比如GE和IBM簡(jiǎn)直就是流程控制的偏執(zhí)狂。”

德國(guó)打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機(jī)械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過程中，后臺(tái)保障部門承受了劇烈的變化。在法國(guó)，顧客維修打印設(shè)備通過兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復(fù)客戶電話后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過求助于咨詢臺(tái)進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控和預(yù)防性維修。問題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對(duì)此類客戶不必監(jiān)控成本，Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費(fèi)用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費(fèi)用中了。于是，Heidelberg的利潤(rùn)都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤(rùn)實(shí)際上比即修即付的要少。

如果制造商能通過建立彈性的服務(wù)平臺(tái)來適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識(shí)別利潤(rùn)流失，利用新技術(shù)進(jìn)行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤(rùn)。

組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團(tuán)隊(duì)

只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價(jià)值，銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)后，他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡(jiǎn)單服務(wù)階段進(jìn)入為顧客排憂解難階段，營(yíng)銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長(zhǎng)的銷售周期，銷售過程也更為復(fù)雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。

大部分成功的制造商對(duì)產(chǎn)品銷售團(tuán)隊(duì)和服務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù)，其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”，他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長(zhǎng)期銷售服務(wù)。然而，將銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分并不一定妥當(dāng)。施樂公司（Xerox）的新業(yè)務(wù)以解決問題為中心，其著眼點(diǎn)不是提供辦公設(shè)備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機(jī)、復(fù)印機(jī)及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)—一旦某一方搶占了先機(jī)，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進(jìn)行干預(yù)。

如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，而對(duì)銷售人員缺少相應(yīng)的激勵(lì)措施，也會(huì)導(dǎo)致失敗。尤其是當(dāng)產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時(shí)，這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如，當(dāng)Air Liquide向某一個(gè)客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對(duì)服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當(dāng)，這兩組人員便會(huì)變合作為競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)Air Liquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時(shí)，產(chǎn)品銷售人員則擔(dān)心他們的收益會(huì)受到影響。管理層必須解釋，新的服務(wù)確實(shí)可能會(huì)降低客戶的存貨，但是這一做法從長(zhǎng)期看也鎖定了客戶，總的來說會(huì)增加公司的市場(chǎng)份額。為了減少兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)之間的摩擦，Air Liquide建立了雙重獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，即每當(dāng)一筆交易完成時(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會(huì)得到相同數(shù)目的傭金。

最后，銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復(fù)雜的評(píng)估軟件等。在過去的15年里，SKF美國(guó)分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫相連，允許客戶對(duì)世界各地的客戶案例進(jìn)行比較，并讓客戶自己計(jì)算投資回報(bào)。

聚焦客戶流程

當(dāng)制造商知道怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的方式銷售服務(wù)時(shí)，公司便會(huì)整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵(lì)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?/p>

制造商從產(chǎn)品的附屬服務(wù)轉(zhuǎn)向復(fù)雜的服務(wù)型產(chǎn)品，需要重新考慮定價(jià)基準(zhǔn)以及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品型制造商通常關(guān)注以投入為基礎(chǔ)的指標(biāo)，比如設(shè)備的使用時(shí)間和銷售產(chǎn)品的數(shù)量。當(dāng)其服務(wù)變得不連續(xù)、具有產(chǎn)品屬性并且履約風(fēng)險(xiǎn)較小時(shí)，將服務(wù)作為重點(diǎn)是完全恰當(dāng)?shù)摹Ｔ谶@些案例中，服務(wù)不管是在前臺(tái)還是在后臺(tái)支持部門，都被視為產(chǎn)品，這也就意味著投入的成本占據(jù)了中心位置。但除此以外，服務(wù)還要求制造商從客戶的視角解決問題。當(dāng)制造商承諾解決客戶的問題時(shí)，也就預(yù)示著更高的風(fēng)險(xiǎn)：這一目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模的產(chǎn)出，產(chǎn)出多少是客戶問題能否解決的基礎(chǔ)。這對(duì)于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說，定價(jià)開始變得復(fù)雜得多。例如，法國(guó)噴氣引擎維修公司斯奈克瑪（Snecma Services）在服務(wù)合同中保證其引擎在飛機(jī)上的使用壽命，但這需要耗費(fèi)很多服務(wù)時(shí)間?？偛吭O(shè)在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法，即在建筑業(yè)為電動(dòng)工具推出了“全程無憂”服務(wù)包，比如說，顧客不用購(gòu)買有形的產(chǎn)品比如電鉆，而是購(gòu)買鉆孔。

服務(wù)能成為鎖定客戶的強(qiáng)有力手段，同時(shí)能增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。正如Air Liquide的一位經(jīng)理所言：“我們?cè)绞沁M(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶就越是忘了如何自己做事?！蓖瑫r(shí)，服務(wù)也是一條獲得新業(yè)務(wù)的有效途徑。Fenwick的經(jīng)理告訴我們：無論什么時(shí)候，只要我們無法將產(chǎn)品賣給客戶，我們就要比競(jìng)爭(zhēng)者多提供服務(wù)。最后，客戶關(guān)系通過服務(wù)得到了加強(qiáng)，制造商對(duì)未來的業(yè)務(wù)有了更多的期望，但由此帶來的好處不會(huì)立刻顯現(xiàn)，我們列出的四個(gè)步驟會(huì)加速這個(gè)過程并最終提高公司的收益。