無需投入重金也能獲得金點(diǎn)子，只要你能掌握本文介紹的5條原則。

成長，真正的成長，依靠的是創(chuàng)新。沒錯(cuò)，一次大型收購可以讓公司營收的錢袋子一下子鼓起來，但是把這叫做成長恐怕不合適，叫集聚(agglomeration)更恰當(dāng)些。泰科(Tyco)、維旺迪(Vivendi)、南方保健(HealthSouth)，還有戴姆勒-克萊斯勒(DaimlerChrysler)這些公司為了把收入“托”上去，都進(jìn)行過并購交易。但是，這種做法不可能一次性地把高于平均水平的增長維持?jǐn)?shù)年以上。研究那些十年來保持強(qiáng)勁增長的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們往往擁有世界級(jí)的創(chuàng)新成果。這些公司也許是創(chuàng)建了新的行業(yè)架構(gòu)，像微軟(Microsoft)那樣打破計(jì)算機(jī)行業(yè)的縱向結(jié)構(gòu)；也許是大膽開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，像好市多(Costco)那樣經(jīng)營高端的倉儲(chǔ)式零售店；或者像諾基亞(Nokia)那樣，“孵出”一大堆亮澤炫目的新產(chǎn)品。說簡單點(diǎn)，創(chuàng)新就是成長的燃料，沒有了創(chuàng)新，也就沒有了成長。

然而，問題就難在這里。我們正處于一個(gè)厲行節(jié)儉的時(shí)代。每一家公司每一筆預(yù)算的每一個(gè)款項(xiàng)要經(jīng)過沒完沒了的審查，創(chuàng)新方面的預(yù)算也不例外。為了將研發(fā)支出與客戶遇到的現(xiàn)實(shí)問題掛鉤，企業(yè)要求研發(fā)部門直接把預(yù)算拿到關(guān)鍵的運(yùn)營部門那里去商討，這種趨勢愈演愈烈。像IBM之類的公司甚至將研發(fā)人員派往實(shí)地，與客戶直接進(jìn)行交流。而且，公司對新的開發(fā)項(xiàng)目的篩選也是前所未有的嚴(yán)格，為的是將資源集中在幾個(gè)勝算較高的項(xiàng)目上。此外，公司也在通過培訓(xùn)提高研發(fā)人員的商業(yè)意識(shí)，使他們從一開始就能夠辨別出某個(gè)構(gòu)想是否值得深究下去。

這些有效的措施雖值得稱道，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。除非一家公司能在創(chuàng)新上勝過對手一籌，否則在增長上不可能超越對手。在目前這種開支緊縮的時(shí)代，公司要想實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，惟一的方法就是提高創(chuàng)新的投資回報(bào)。而要取得這樣一個(gè)跳躍式的進(jìn)步，單是將研發(fā)部門的腰帶勒緊一點(diǎn)還不行。公司必須對創(chuàng)新生產(chǎn)力(innovation productivity)有一個(gè)全新的思考方式，并且制定一套有力的戰(zhàn)略，使花在創(chuàng)新上的每一個(gè)子兒都能聽得見響。

要想大幅提高創(chuàng)新收益(innovationyields)，公司必須相信一點(diǎn)，創(chuàng)新的產(chǎn)出(指新流程、新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的商業(yè)模式)與創(chuàng)新的投入(即資金和人才)之間并沒有絕對的相關(guān)性。這一論調(diào)仔細(xì)想來頗有些離經(jīng)叛道。最近，我們邀請500多位美國大公司的中高層經(jīng)理指出組織在創(chuàng)新中遇到的最大障礙，結(jié)果，“注重短期利益”名列榜首，排在第二位的是“時(shí)間和資源投入不夠”。按照他們的觀點(diǎn)來看，創(chuàng)新對投資有高度的依賴性，而公司高層對短期收益的癡迷限制了創(chuàng)新生產(chǎn)力。但我們認(rèn)為這種看法是錯(cuò)誤的。

對極其高效的創(chuàng)新者仔細(xì)分析之后，我們發(fā)現(xiàn)了顯著提高創(chuàng)新效率的五條原則，每一條都能通過一個(gè)簡單的比率來概括：

*提高創(chuàng)新者與員工總數(shù)之間的比率。無論正式的崗位描述如何，都把自己視為創(chuàng)新者，這樣的人在員工中所占比例越大，公司的創(chuàng)新生產(chǎn)力就越高。

*提高激進(jìn)式創(chuàng)新(radical innovation)與漸進(jìn)式創(chuàng)新(incre-mental innovation)之間的比率。在公司的系列創(chuàng)新方案中，具有徹底變革性質(zhì)的創(chuàng)新所占比例越大，則創(chuàng)新的回報(bào)就越高。

*提高外來創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)新之間的比率。公司越善于利用外部人員的思想及才干，創(chuàng)新的回報(bào)就越高。

*提高創(chuàng)新項(xiàng)目中學(xué)習(xí)相對于投資的比重。創(chuàng)新不一定要大手筆的投資，公司越是能高效地開發(fā)新商機(jī)——多一些學(xué)習(xí)和試驗(yàn)，少一些冒險(xiǎn)，則創(chuàng)新的收益也就越高。

*提高投入“度”相對于投入“量”的比重。創(chuàng)新的收益在于投入程度，而不在于投入的項(xiàng)目數(shù)量。公司若能全力投入少數(shù)幾個(gè)遠(yuǎn)大的創(chuàng)新目標(biāo)，并能持之以恒，就定能使公司的創(chuàng)新收益成倍增長。

我們極想將這些比率細(xì)化成衡量指標(biāo)，但最終還是抵制住了這一誘惑。如果在創(chuàng)新的初始階段過于追求精確性，只會(huì)妨礙你尋找更有效的方法來提高這些比率。在這種關(guān)頭，我們必須注意三件事：理解每一比率背后的原理，考慮各個(gè)比率后為公司確立一個(gè)總體衡量基準(zhǔn)，全力以赴使創(chuàng)新生產(chǎn)力的五個(gè)層面均得到大幅改善。

接下來我們將介紹這些比率，并提供一些提高比率的具體手段。需要指出的是，我們發(fā)現(xiàn)：相當(dāng)多的公司都是通過有意識(shí)地關(guān)注上述驅(qū)動(dòng)因素中的某一兩個(gè)而提高了創(chuàng)新成效，但是還沒有哪家公司能夠有條不紊地從五個(gè)方面全方位人手來提高創(chuàng)新生產(chǎn)力。這對你的公司可是個(gè)好消息，因?yàn)槟愕膶κ謧兏緵]想到要采用飛躍式方法來提高創(chuàng)新效率，所以，你的公司便極有可能脫穎而出——只要你能掌握“少花錢搞創(chuàng)新”(innovating on the cheap)的訣竅。

解放內(nèi)部創(chuàng)新者

多年以前，朱蘭(J.M.Juran)和愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)就已證明了培養(yǎng)普通員工解決問題的能力可以讓公司獲益良多。那么，為何肯花錢挖掘員工創(chuàng)新潛力的公司卻還是寥寥無幾?盡管提高工作效率和質(zhì)量應(yīng)該說人人有責(zé)，但公司高層仍將創(chuàng)新看成個(gè)別部門(如研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)部門)的專屬領(lǐng)地，或是少數(shù)夢想家的神來之筆。雖然如今大多數(shù)公司都不再虛擲員工的才智，但還是有不少企業(yè)浪費(fèi)了員工相當(dāng)多的想像力。若想源源不斷地獲得創(chuàng)新構(gòu)想，最省錢的方法便是向員工要?jiǎng)?chuàng)意。極富創(chuàng)造力的墨西哥水泥制造商Cemex公司每年安排出9天時(shí)間作為“創(chuàng)新日”(InnovationDays)，在員工中征集各種點(diǎn)子。每個(gè)“創(chuàng)新日”都是圍繞著某項(xiàng)業(yè)務(wù)或某個(gè)職能部門展開討論的。事前，負(fù)責(zé)組織活動(dòng)的公司副總裁親自給數(shù)百位員工發(fā)邀請函，讓大家針對既定主題(例如開發(fā)新的客戶解決方案，或是大幅降低成本)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。與邀請函一并附上的還有一套創(chuàng)新小工具，參加者可用來拓展思路。

最近一次的“創(chuàng)新日”是以預(yù)制水泥(ready-mix cement)為主題的，一共產(chǎn)生了250多個(gè)點(diǎn)子。這些點(diǎn)子被分為四類：“明星類”，即那些有顯著價(jià)值并能立即付諸實(shí)施的金點(diǎn)子；“皮球類”，指那些有價(jià)值但必須“拍打”一陣子以檢驗(yàn)是否可行的點(diǎn)子；“蘋果類”，是那些能帶來漸進(jìn)式改進(jìn)且能很快被采用的好主意；“骨頭類”，這些主意乍看頗有噱頭，但細(xì)細(xì)品味沒有多少肉可嚼。在員工獻(xiàn)上的250個(gè)點(diǎn)子中，共涌現(xiàn)出10個(gè)“明星類”點(diǎn)子，其中有一種水泥澆鑄的新方法能使承包商在鑄模上的投入得到翻倍的回報(bào)。

大張旗鼓地搞一些活動(dòng)可以為創(chuàng)新注入活水，但若想使突破成規(guī)的新構(gòu)想成為“長流水”，就必須將創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀并使之制度化。位于特拉華州紐瓦克(Newark，Delaware)的戈?duì)柟?W.L.Gore)營收高達(dá)13.5億美元，擁有6，000名員工。這家公司的組織結(jié)構(gòu)、資源配置以及管理準(zhǔn)則都遵循同一個(gè)核心信條——人人能創(chuàng)新，處處可創(chuàng)新。我們一點(diǎn)不奇怪為什么這家公司格外青睞那些“意外發(fā)現(xiàn)的至寶”，因?yàn)?，它的招牌產(chǎn)品Gore-Tex面料便源自一次不起眼的實(shí)驗(yàn)。公司創(chuàng)始人之子、現(xiàn)任董事長鮑勃·戈?duì)?Bob Gore)本來是想發(fā)明一種造價(jià)不高的管道工使用的膠帶，他對一塊聚四氟乙烯(PTFE)材料進(jìn)行拉伸，卻意外發(fā)現(xiàn)拉伸后的材料有了一些奇特的性能。將PTFE材料與織物粘合之后形成的面料既防水又透氣，這給野營者、獵手、運(yùn)動(dòng)員以及其他許多人帶來了福音。

今天的戈?duì)柟局胁辉O(shè)總監(jiān)、經(jīng)理，也沒有各種頭銜，幾乎不存在等級(jí)體系。公司稱自己的組織結(jié)構(gòu)是網(wǎng)格狀的(lattice)。員工們或者說“工友們”沒有頂頭上司，但他們有“援手”。每個(gè)工友都可以拿出10％的工作時(shí)間來設(shè)想公司獨(dú)特的材料還有哪些新用途。一旦腦海中浮現(xiàn)出某個(gè)構(gòu)想，創(chuàng)新者必須依靠自己來網(wǎng)羅和招募同事幫他一起開發(fā)。在戈?duì)柟?，這個(gè)人人都可叫賣自己點(diǎn)子的市場就好比一個(gè)篩選機(jī)制——那些從全公司吸引到很多志愿者的好構(gòu)想將繼續(xù)下去，而那些不太有人理睬的項(xiàng)目便只能偃旗息鼓。此外，戈?duì)柟具€設(shè)立一個(gè)跨部門的監(jiān)管小組定期與各項(xiàng)目組會(huì)談，以確保它們正在開發(fā)的新構(gòu)想有商業(yè)前途。在這種民主化創(chuàng)新的推動(dòng)下，戈?duì)柟旧孀愕礁鱾€(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如燃料電池、醫(yī)療設(shè)備、密封劑、牙線及吉他琴弦等。這種創(chuàng)新氛圍也使戈?duì)柟境蔀槿雷钍軞g迎的雇主之一，其中有一個(gè)相當(dāng)重要的原因就是：戈?duì)枂T工可以從事自己感興趣的項(xiàng)目。這種職業(yè)與興趣相結(jié)合所產(chǎn)生的活力、熱情和專注能使公司的資源成倍地增加。像前面提到的Cemex公司一樣，戈?duì)柟疽矎膯T工身上獲得了很多，因?yàn)樗麄兿嘈艈T工身上蘊(yùn)藏了“很多”。

除了呼吁創(chuàng)新并對創(chuàng)新滿懷期待之外，你還能做些什么呢?首先，你要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。先弄清楚公司目前承擔(dān)創(chuàng)新職責(zé)的人數(shù)(包括研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)人員等)，如果這一數(shù)字達(dá)不到員工基數(shù)的10％，那么你就得全力以赴爭取在12個(gè)月內(nèi)將這一比例提高2倍，不是靠聘請外部的創(chuàng)新專家，而是讓現(xiàn)有員工參與到創(chuàng)新流程或創(chuàng)新活動(dòng)中。你必須為員工提供必要的時(shí)間、工具和場地，以便讓他們施展創(chuàng)新的手腳。你要建立一個(gè)創(chuàng)新委員會(huì)(Innovation Board)負(fù)責(zé)篩選各種新構(gòu)想，并為早期試驗(yàn)提供支持。對于每個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元，將它的貢獻(xiàn)點(diǎn)子或參與創(chuàng)新的員工比例與基準(zhǔn)比例進(jìn)行對照。如果能做到以上各點(diǎn)，你的創(chuàng)新收益必定會(huì)急速飆升。

尋找外部創(chuàng)新者

無論你的員工多么有創(chuàng)造力，公司外部總是比內(nèi)部蘊(yùn)藏著更多的創(chuàng)新潛能。環(huán)顧四周，你會(huì)看到一個(gè)充滿了軟件黑客、混音師、影像制作人和博客等高手的外部世界?？萍颊谷祟愊胂窳焖俚玫结尫?，而挑戰(zhàn)則在于如何充分利用這些想象力，使你自己的創(chuàng)新資源得到成倍增長。長期以來，公司一直試圖尋找外部創(chuàng)新資源作為內(nèi)部研發(fā)的一種補(bǔ)充。常見的戰(zhàn)略包括：從更具創(chuàng)新性的公司獲取技術(shù)的授權(quán)許可，對領(lǐng)先用戶進(jìn)行調(diào)查以征集創(chuàng)想，將研發(fā)工作外包給大學(xué)院校，或是參加科研聯(lián)盟。這些都是老套路，新的做法則是通過因特網(wǎng)從不斷擴(kuò)大的人類創(chuàng)意寶庫中汲取資源。在因特網(wǎng)出現(xiàn)之前，你很難找到對你的問題抱有濃厚熱情的人。如今可就大不一樣了，而且更妙的是，很多熱心腸的人只需你給一點(diǎn)小錢就愿意出手相助。

讓我們來看看“另類”操作系統(tǒng)Linux的開發(fā)過程。2001年，Linux的源代碼已超過了3，000萬行，大約相當(dāng)于8，000名程序員一年的工作量，這是最近一次的統(tǒng)計(jì)。假如當(dāng)初高薪聘請軟件工程師來開發(fā)這一系統(tǒng)，所需費(fèi)用約為10億美元。而Linux卻是由志愿者們自行開發(fā)出來的，采用這種開發(fā)模式甚至比將它外包給那些急于接活的年輕的印度程序員更合算。就連研發(fā)預(yù)算高達(dá)數(shù)十億美元的IBM公司也無法抵擋這種模式的誘惑——Linux現(xiàn)已成為IBM的企業(yè)計(jì)算戰(zhàn)略(enterprise-computing strategy)的核心。

相對于公司凡事都要“自己動(dòng)手”(do-it-yourself)的慣例，Linux是不是惟一亮眼的“另類”呢?當(dāng)然不是。熱門電腦游戲《虛幻競技場》(Unreal Tournament)的開發(fā)商Epic Games和Digital Extremes公司就招募數(shù)千名用戶加入一個(gè)虛擬的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)之中。此外，這兩家游戲開發(fā)商還與超高速圖形芯片組制造商N(yùn)VIDIA以及其他幾家公司聯(lián)手，舉辦了一項(xiàng)獎(jiǎng)金高達(dá)百萬美元的競賽，鼓勵(lì)世界各地的玩家來制作令人彈眼落睛的游戲修改版(mods)和轉(zhuǎn)換版(COILS)。游戲修改版在游戲中加入了新武器、新角色及新動(dòng)作場景——玩家可以下載最新的修改版，獲得更精彩的游戲體驗(yàn)。轉(zhuǎn)換版則是利用《虛幻競技場》的游戲引擎開發(fā)出的全新游戲。以上兩種方法都使Epic公司自身的開發(fā)工作收到事半功倍的效果。

為了助長創(chuàng)新的火苗，Epic Games公司在其網(wǎng)站上推出了超過100多個(gè)小時(shí)的視頻培訓(xùn)內(nèi)容——供用戶免費(fèi)下載，以幫助用戶學(xué)習(xí)如何自制游戲內(nèi)容。此外，最新的DVD版《虛幻競技場》游戲還附帶了一套功能強(qiáng)大的設(shè)計(jì)工具——其中一些工具Epic公司的內(nèi)部開發(fā)人員也在使用。

假設(shè)我們換個(gè)場景，讓雪佛蘭公司(Chevrolet)采用這種做法，在每售出一輛Corvette車時(shí)，都附上一套計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件，同時(shí)還提供雪佛蘭這款標(biāo)志性跑車中所有的擋泥板、氣閥、活塞、方向盤和旋鈕的數(shù)字透視圖，然后邀請各地車迷提交他們的修改版和轉(zhuǎn)換版。讓我們再繼續(xù)往下設(shè)想，我們可以把車迷們的最佳構(gòu)想公布在雪佛蘭網(wǎng)站上，以此激發(fā)遍布于世界各個(gè)角落的那些躍躍欲試的汽車設(shè)計(jì)師們更多的創(chuàng)意。如果Epic Games公司能創(chuàng)建一個(gè)志愿開發(fā)者的網(wǎng)絡(luò)，雪佛蘭又有何不可?

在調(diào)動(dòng)一批志愿者之前，你先得回答幾個(gè)關(guān)鍵問題：哪些人對我們公司關(guān)心的問題感興趣?我們得對這個(gè)“原始社群”(protocommunity)進(jìn)行哪些必要投資，才能讓他們感到我們的誠意和信任?哪些非金錢因素能激勵(lì)志愿者們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策?哪些機(jī)制(如網(wǎng)站、同僚評議、論壇、各種標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議等等)能夠使我們分門別類地整理志愿者貢獻(xiàn)的點(diǎn)子?

在此，設(shè)定目標(biāo)仍然是大有幫助的。寶潔公司(ProcterGamble)富有變革精神的董事長雷富禮(A.G.Lafley)下達(dá)過一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，要求寶潔公司的創(chuàng)新項(xiàng)目必須有50％來自公司外部，而目前該比例約為20％。雷富禮想看到更多的像寶潔“速易潔”(swiffer)靜電除塵拖把那樣的成功案例，“速易潔”的技術(shù)是從一家日本競爭對手那里買來的。雷富禮明白，給寶潔帶來下一個(gè)拳頭產(chǎn)品或商業(yè)模式的人，有可能根本就不在寶潔員工花名冊上。

以激進(jìn)式創(chuàng)新為重點(diǎn)

大多數(shù)公司的問題并不是“在創(chuàng)新上的投資夠不夠”，而是“在能夠真正提高公司競爭力的那類創(chuàng)新上投資夠不夠”。事實(shí)上，多數(shù)“新”構(gòu)想并不能真正提高公司的競爭力，不過是進(jìn)行一番更改、翻新及補(bǔ)充而已，是對原本就極其平庸的設(shè)想做一些極其平庸的改進(jìn)。這里要說明的是，漸進(jìn)主義(incrementalism)本身無可指摘。但是，能夠產(chǎn)生最大的創(chuàng)新收益并給公司帶來高于平均水平增長的只能是激進(jìn)式創(chuàng)新構(gòu)想。請對照下列檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，如果某個(gè)構(gòu)想符合其中一條或一條以上的標(biāo)準(zhǔn)，就可以算是激進(jìn)式的構(gòu)想：

*能改變客戶的期望值與行為。如，網(wǎng)上結(jié)算公司PayPal的用戶友好服務(wù)(user-friendly service)就改變了人們相互支付的方式。

*能改變競爭優(yōu)勢賴以存在的基礎(chǔ)。如，數(shù)碼相機(jī)的風(fēng)行從根本上改變了傳統(tǒng)膠卷行業(yè)的競爭基礎(chǔ)。

*能改變行業(yè)的贏利模式。以美國的西南航空公司(Southwest Aidines)為例，由于簡化飛行路線，省掉不必要的服務(wù)，并采用靈活的作業(yè)方式，該公司徹底改變了航空公司傳統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)。

要知道，“激進(jìn)”并不一定意味著“有風(fēng)險(xiǎn)”。有風(fēng)險(xiǎn)的投資是不確定并且代價(jià)昂貴的。有一些激進(jìn)的構(gòu)想(如核聚變發(fā)電)的確有風(fēng)險(xiǎn)，但很多則不然。星巴克公司(Starbucks)的儲(chǔ)值卡就是個(gè)很好的例子。這是一個(gè)非常激進(jìn)的想法——有誰指望咖啡客們樂意提前幾天或幾周為自己天天要喝的那一小口咖啡埋單呢?然而，這一想法并不怎么有風(fēng)險(xiǎn)。它所使用的技術(shù)(帶有磁條的儲(chǔ)值卡)已相當(dāng)成熟，而且在大規(guī)模推廣之前，可以先在幾家店試試看。這個(gè)構(gòu)想的風(fēng)險(xiǎn)很小，回報(bào)卻很高。在2001年11月推出儲(chǔ)值卡后，頭兩個(gè)月便有6，000多萬美元的預(yù)付款入帳。此后，公司售出了2，600多萬張儲(chǔ)值卡，目前這項(xiàng)業(yè)務(wù)約占星巴克公司收入的10％。

法國生理學(xué)家克勞德·貝爾納(Claude Bernard)曾說過：“正是那些我們自以為懂了的東西，常常在阻礙我們的學(xué)習(xí)?！比粝氆@取激進(jìn)式構(gòu)想，你必須教會(huì)員工沖破傳統(tǒng)的條條框框。較好的一個(gè)切人方法是，讓一組員工對公司的商業(yè)模式進(jìn)行解構(gòu)(deeonstruet)，將其拆解為供應(yīng)鏈、價(jià)值主張、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價(jià)以及營銷策略等組成要素。然后，讓員工將這些要素與公司最大競爭對手的商業(yè)模式進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)的比較，每發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)與對手相似的地方(通常會(huì)有幾十個(gè)相似點(diǎn))，小組成員們就該想一想：“難道真就沒有別的方式來進(jìn)行這一部分的經(jīng)營嗎?還是我們已在不知不覺中淪為行業(yè)慣例的俘虜?”這種做法的目的是，讓大家清醒地認(rèn)識(shí)到正是那些傳統(tǒng)和教條——或稱之為行業(yè)規(guī)范的東西——悄悄扼殺了激進(jìn)的創(chuàng)新構(gòu)想。

舉一個(gè)有關(guān)行業(yè)教條主義的例子。不管你入住哪家中檔酒店，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)壁櫥中掛滿了防盜衣架，透過環(huán)環(huán)相扣的衣架設(shè)計(jì)，酒店管理者毫不客氣地傳遞出這樣的信息：“我們知道，一旦有機(jī)可乘，你就會(huì)偷走我們的衣架?！蹦敲?，有沒有一個(gè)對賓館更有利同時(shí)對顧客也更友好的方式解決這個(gè)問題呢?當(dāng)然有。在壁櫥中掛個(gè)牌子，寫明：“衣架：售價(jià)5元。自行取用?！比缓笤诮Y(jié)賬時(shí)，讓檢查房內(nèi)小酒吧的服務(wù)員順便清點(diǎn)一下衣架數(shù)目不就得了。瞧，這下壁櫥也成了一個(gè)利潤中心(profit center)了。當(dāng)然，單靠這一個(gè)點(diǎn)子還改變不了連鎖酒店的經(jīng)營業(yè)績，但眾多類似的突破性構(gòu)想聚集起來一定可以。要形成這樣一個(gè)創(chuàng)新寶庫，公司必須教會(huì)員工識(shí)別那些行業(yè)例行的但卻毫無道理的做法，并勇敢地發(fā)起挑戰(zhàn)。

科學(xué)技術(shù)、人口構(gòu)成、生活方式、規(guī)章制度或地緣政治這些方面的變化，往往是激進(jìn)式創(chuàng)新的發(fā)射架。就像對行業(yè)中的陳規(guī)陋俗視而不見一樣，人們同樣也會(huì)忽視深刻變化所蘊(yùn)含的意義。比如，近年來在人口方面就有一個(gè)值得注意的趨勢，即美國單身獨(dú)居的人員數(shù)量在持續(xù)攀升。但是直到最近，這一趨勢并未引起家電行業(yè)的重視。盡管微波爐很符合獨(dú)居人士的生活需要，但許多其他家用電器并非如此。舉例說，現(xiàn)有的洗碗機(jī)容量巨大，可以將大家庭所用的鍋碗瓢盆盡收其中。但獨(dú)居人士怎么辦?每頓飯后自己動(dòng)手洗盤子?那也太費(fèi)事了。為了幾只碗動(dòng)用洗碗機(jī)?太浪費(fèi)了。攢上幾天，等洗碗機(jī)中塞滿結(jié)著油膩污垢的盤子后再洗?太惡心了。在惠而浦公司(Whirlpool)，一個(gè)由各部門組成的團(tuán)隊(duì)，對美國家庭的結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行了研究，由此產(chǎn)生了一個(gè)全新構(gòu)想——何不生產(chǎn)一款像微波爐一樣便于使用的小型洗碗機(jī)?結(jié)果就有了Briva，這種置于水槽內(nèi)的洗碗機(jī)，只消5分鐘便可洗凈、烘干少量碗盤。

若想從變化中挖掘創(chuàng)新潛能，公司必須思索一個(gè)問題——“我們周圍有哪些深刻變化被競爭對手低估或忽視了?”解答這個(gè)問題無需神奇的水晶球，而是需要攜手合作從變化的事物中洞察革新的機(jī)會(huì)。劇變一向能為激進(jìn)式創(chuàng)新制造良機(jī)——但前提是你必須時(shí)時(shí)刻刻睜大眼睛。

突破性創(chuàng)新通常是致力于解決那些連客戶自己也說不清的問題。遺憾的是，傳統(tǒng)的市場研究很少能揭示出那些始終未被滿足的客戶需求，也不能反映出人們早已習(xí)以為常的煩心事。所以，公司需要的是換位思考——親身體會(huì)作為顧客的感受，并且主動(dòng)與其他行業(yè)做類比，從中尋求啟示意義。這種方法常常為看似難解決的問題找到全新思路。

以TiVo錄像機(jī)為例。這個(gè)產(chǎn)品可真夠酷，撳下按鈕，你就能錄下自己喜歡的任何電視節(jié)目，以后想什么時(shí)候看就什么時(shí)候看。這個(gè)產(chǎn)品也夠激進(jìn)的，TiVo能跳過節(jié)目中插播的廣告，這可是讓那些賣汽水或賣藥的公司高管們心驚肉跳?，F(xiàn)在讓我們回到TiVo出現(xiàn)之前，想一想這樣的創(chuàng)意是怎么產(chǎn)生出來的。它既不是通過與電視觀眾的交流，也不是通過與行業(yè)高管的訪談得來，而是從閱讀雜志的習(xí)慣中得到啟示的。誰也不會(huì)叫你必須等到晚上8點(diǎn)才能翻開某本雜志，也沒人逼你把雜志中的所有廣告都讀完。如果你想歇會(huì)兒，那么你只消把雜志撂一邊，待一會(huì)兒再拾起來就是了，你不必?fù)?dān)心錯(cuò)過什么。從本質(zhì)上講，TiVo錄像機(jī)就是讓看電視變得像看雜志一樣。我們不知道TiVo開發(fā)小組是如何想出這個(gè)金點(diǎn)子的，雖然現(xiàn)在評論此事有點(diǎn)像“馬后炮”，但我們還是想說：這種簡單類比本來可以讓我們早早地就做出預(yù)測——TiVo這類產(chǎn)品的面市是必然的。

由于我們想像不出全新的突破性方案，所以顧客遇到的問題往往被忽視了。如果能系統(tǒng)地運(yùn)用類比方法，比如思考“洗碗機(jī)能否像微波爐一樣使用方便?”或者“看電視能否變得像閱讀雜志一樣?”之類的問題，就能使一些長期被忽視的問題暴露出來，并能指引人們找到激進(jìn)式的創(chuàng)新手段。

為了源源不斷地獲得更多激進(jìn)式創(chuàng)新構(gòu)想，你必須設(shè)定一個(gè)衡量基準(zhǔn)。首先，把來年運(yùn)營開支或資本開支超過25萬美元的所有創(chuàng)新方案列出。(你可根據(jù)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模調(diào)整這一開支數(shù)字。)按照“1分”到“5分”對這些方案進(jìn)行評分，“1分”表示某方案只是維持公司現(xiàn)狀，而“5分”則表明該方案將令競爭對手和顧客都為之震撼。那么什么樣的才能獲得5分呢?你可以列出過去幾年中在你的行業(yè)中影響最大(改變行業(yè)游戲規(guī)則)的三四項(xiàng)創(chuàng)新，并將它們作為衡量基準(zhǔn)。在一開始，你公司中能夠得到4分或5分的創(chuàng)新項(xiàng)目可能不會(huì)超過10％。別在乎這個(gè)比例是多少，你要力爭在第二年使這個(gè)數(shù)字翻一番。

若想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，你必須培養(yǎng)員工的創(chuàng)新技能。在惠而浦公司，所有1.5萬名正式雇員都必須修完一門兩小時(shí)的網(wǎng)上課程，以掌握業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基本知識(shí)。他們還鼓勵(lì)員工向遍及公司的500多名創(chuàng)新顧問學(xué)習(xí)請教，這些顧問都接受過開發(fā)、檢驗(yàn)和證實(shí)新構(gòu)想的全面培訓(xùn)。僅僅期待員工去創(chuàng)新是不夠的，你必須培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力。

通過低成本試驗(yàn)來學(xué)習(xí)

每個(gè)成功的企業(yè)家都會(huì)告訴你，激進(jìn)式構(gòu)想并不是一開始就勝券在握的。偉大的構(gòu)想要轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功，必須經(jīng)過一個(gè)循環(huán)往復(fù)的試驗(yàn)和學(xué)習(xí)過程。在開始的時(shí)候，判斷某個(gè)新點(diǎn)子究竟是“表面笨拙、內(nèi)藏玄機(jī)的好主意”(如試圖讓數(shù)百萬消費(fèi)者為咖啡預(yù)先埋單)，還是“內(nèi)外皆無是處的蠢主意”(如試圖讓數(shù)百萬消費(fèi)者在網(wǎng)上購買咖啡)，這并不是很容易。這就是為什么低成本、受到密切監(jiān)控的試驗(yàn)變得如此有價(jià)值。它能使公司得以充分挖掘一種激進(jìn)構(gòu)想的潛力，同時(shí)又避免了代價(jià)高昂的冒險(xiǎn)行為，正是這些風(fēng)險(xiǎn)常常使創(chuàng)新背上罵名。

若干年前，殼牌化學(xué)公司(Shell Chemicals)的一個(gè)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)，它將徹底改變洗滌劑及織物柔軟劑領(lǐng)域的經(jīng)營之道。這個(gè)主意很簡單——在銷售現(xiàn)場(超市)配制產(chǎn)品，然后把它們裝入可反復(fù)使用的容器中出售。從理論上講，這對各方都有利，消費(fèi)者可以買到按自己需要調(diào)配的產(chǎn)品，且包裝瓶更小、更便于存放；零售商也不必騰出那么多貨架來陳列不同香型及包裝規(guī)格的洗滌劑和柔軟劑。而且，可重復(fù)使用的包裝也有利于環(huán)保。同時(shí)，通過給洗滌劑廠商提供活性成分，殼牌公司可以獲取更多利益。

無論從哪方面講，這都是一個(gè)令人難以抗拒的好主意。殼牌化學(xué)公司也具備大規(guī)模推廣的實(shí)力。但項(xiàng)目組的成員明白，有很多地方還需要學(xué)習(xí)和了解。于是，他們第一步先與某英國大型零售商洽談，爭取先在他們的店內(nèi)試上一回。項(xiàng)目組成員制作了一臺(tái)實(shí)驗(yàn)用分裝機(jī)；說得直白一點(diǎn)，那其實(shí)就是一只馬口鐵箱子，內(nèi)有55加侖的一只大圓桶和一臺(tái)泵。不過，這種既快又便宜的試驗(yàn)已足以驗(yàn)證他們的幾個(gè)假設(shè)了。消費(fèi)者挺喜歡那臺(tái)分裝機(jī)，他們重復(fù)購買洗滌劑并反復(fù)使用容器瓶。商店經(jīng)理也很歡迎這個(gè)想法，此舉幫他們節(jié)省了寶貴的空間，還提高了銷售額。而且由于殼牌公司的項(xiàng)目組選用的分裝機(jī)設(shè)計(jì)簡單，因此不需要店家派人拿著拖把守在旁邊做清潔。

在此后的幾個(gè)月中，該項(xiàng)目組又在中國進(jìn)行了第二次小規(guī)模嘗試。自始至終，項(xiàng)目組奉行著“花小錢學(xué)經(jīng)驗(yàn)”的原則，并謝絕了一家美國零售商提出的在100家店鋪中設(shè)置分裝機(jī)進(jìn)行試驗(yàn)的請求。一路試下來，殼牌公司發(fā)現(xiàn)了一些問題。在歐洲和亞洲，環(huán)保及節(jié)省空間的概念對消費(fèi)者頗具吸引力——但這些國家中許多零售店的規(guī)模太小，對它們而言，購買分裝機(jī)并不劃算。相比之下，美國的消費(fèi)者似乎不在意回收及存放空間的問題。此外，在所有地區(qū)，還存在一些品牌方面的問題無法解決。

不管店內(nèi)分裝洗滌劑的想法結(jié)局如何，殼牌公司堅(jiān)持推行低成本試驗(yàn)的戰(zhàn)略顯然收到了成效。盡管該想法一開始受到大家追捧，但倘若在早期就大規(guī)模推行，結(jié)果肯定是一敗涂地。而那種花上幾個(gè)月閉門研究、建立財(cái)務(wù)模型的做法，也無法獲得對真實(shí)市場的深刻了解。這種速戰(zhàn)速?zèng)Q的試驗(yàn)則能使殼牌公司以極低的代價(jià)迅速調(diào)整其經(jīng)營模式。

在試圖掌握低成本試驗(yàn)的技巧時(shí)，你必須牢記幾個(gè)原則。首先，要認(rèn)識(shí)到，我們上面所介紹的這種戰(zhàn)略性試驗(yàn)(Strategic Experiment)與傳統(tǒng)的產(chǎn)品測試(Product Test)完全不同。如果說產(chǎn)品測試好比讓一個(gè)人參加一系列測驗(yàn)，以判斷此人是否勝任某項(xiàng)工作；那么戰(zhàn)略性試驗(yàn)則更像給一位初級(jí)職員提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他準(zhǔn)備接受一項(xiàng)他可能想都沒想過的工作。因此，產(chǎn)品測試和戰(zhàn)略性試驗(yàn)的范圍、理念和操作方法都大不一樣。(兩者之間的比較參見副欄“如何區(qū)分測試和試驗(yàn)?”)

其次，不要一上來就對所有想法都進(jìn)行驗(yàn)證。應(yīng)該先選出最關(guān)鍵的假設(shè)——如市場通路和市場接受度、技術(shù)可行性、定價(jià)以及成本效益等。然后，根據(jù)兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評估每種假設(shè)的價(jià)值：這項(xiàng)假設(shè)對于產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式創(chuàng)新的最終成功究竟有多重要，以及它的不確定性有多大?最初的試驗(yàn)要針對那些對成功至關(guān)重要，同時(shí)又存在疑問的假設(shè)來設(shè)計(jì)，以獲得最佳學(xué)習(xí)效果。你可以迫不及待，只要這種迫不及待是表現(xiàn)在學(xué)習(xí)上的。要知道，新的劇目首先總會(huì)在得梅因(Des Moines)、圣何塞(San Jose)或印地安納波利斯(Indianapolis)這些地方首演，然后才會(huì)進(jìn)軍戲劇中心百老匯。

第三，如果某個(gè)創(chuàng)新必須利用公司的核心資產(chǎn)或核心能力才能取得成功，那么千萬別把該構(gòu)想的試驗(yàn)和學(xué)習(xí)交給公司的風(fēng)險(xiǎn)投資部或孵化器部門負(fù)責(zé)。這些部門多半像個(gè)孤兒院，總是收容那些不討人喜歡的新方案。公司應(yīng)該明確告訴運(yùn)營經(jīng)理，推動(dòng)戰(zhàn)略性試驗(yàn)是他們不可推卸的責(zé)任。然后，公司應(yīng)該建立一套高層審議機(jī)制，以跟蹤各個(gè)業(yè)務(wù)部的試驗(yàn)進(jìn)程。以Cemex公司為例，公司高層組成的創(chuàng)新委員會(huì)每月碰頭一次，審議各種新推出的創(chuàng)新項(xiàng)目，其中許多項(xiàng)目都是各業(yè)務(wù)部自己內(nèi)部進(jìn)行的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這類審議有助于保護(hù)羽翼未豐的試驗(yàn)項(xiàng)目，使它們不至因短期運(yùn)營目標(biāo)的壓力而被迫終止。

持之以恒

創(chuàng)新重點(diǎn)的大幅變更以及投資項(xiàng)目的幾起幾落，都會(huì)殃及創(chuàng)新生產(chǎn)力。對創(chuàng)新來說，保持連貫性很重要。隨著時(shí)間的推移，一些小構(gòu)想將匯聚成大構(gòu)想，從試驗(yàn)中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)將越積越多，各種技能也將日益提高。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則會(huì)形成集體記憶，從而避免再犯相同的錯(cuò)誤?？紤]到這點(diǎn)，公司應(yīng)該將力量投入到少數(shù)幾項(xiàng)中期創(chuàng)新目標(biāo)上。切記，這里所說的投入多少不是以投資金額來衡量的，而是以公司的不懈努力來衡量的。

讓我們來看一看各廠商競相制造節(jié)能型汽車的例子——盡管通用汽車公司在起步階段聲勢浩大、耗資無數(shù)，但這場競賽的贏家顯然是豐田公司(Toyota)。20世紀(jì)90年代初，通用汽車公司在電動(dòng)汽車方面投入巨資。它對使用電動(dòng)馬達(dá)和內(nèi)燃機(jī)的混合型技術(shù)避而遠(yuǎn)之，而選擇了制造EVI系列汽車，該車外形如雞蛋，全電動(dòng)馬達(dá)，無尾氣排放。這款車于1996年被隆重推出，但事實(shí)證明是一個(gè)商業(yè)上的大敗筆。1999年，在砸進(jìn)去10億美元而僅生產(chǎn)出700輛汽車之后，通用汽車的CEO對這一項(xiàng)目終于叫停。

與多數(shù)對手相比，豐田公司在開發(fā)節(jié)能型汽車方面更加持之以恒，而且比較沉得住氣，很少夸大宣傳。經(jīng)過多年的開發(fā)工作，1997年豐田公司在日本市場推出了一款混合動(dòng)力型汽車。2003年，豐田公司售出了5萬多輛混合動(dòng)力型汽車，并計(jì)劃在2006年到2010年期間使年銷量達(dá)到30萬輛。而通用汽車公司的首輛混合動(dòng)力型汽車，則預(yù)計(jì)要到2007年才能上市。見證了豐田公司在開發(fā)環(huán)保型汽車上的耐心，福特公司于2003年底宣布它將從日本對手那里購買混合型技術(shù)的使用授權(quán)，福特公司此舉頗出人意料，要知道福特公司當(dāng)時(shí)的年度研發(fā)預(yù)算比豐田公司高出近80％。

持之以恒并不意味著對某一新構(gòu)想投資上十年甚至更長時(shí)間，而不指望其間能獲得收入或利潤。相反，它意味著公司要尋求一條階梯式的發(fā)展道路，并在路途中設(shè)立明確的檢驗(yàn)點(diǎn)，以便鞏固成績或者調(diào)整方向。通用汽車公司從EVI汽車不光彩的失敗中吸取了教訓(xùn)，在投資開發(fā)燃料電池動(dòng)力型(fuel-cell-powered)汽車時(shí)，采用了一種循序漸進(jìn)的方法。根據(jù)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，通用汽車公司如今采用分階段投資的方法，并且在汽車以外的領(lǐng)域中先行試用燃料電池技術(shù)，這些領(lǐng)域?qū)夹g(shù)性能的要求不是很高，初期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不是很大。激進(jìn)式目標(biāo)，加上漸進(jìn)式行動(dòng)——這正是提高創(chuàng)新效率的秘訣。

最后，要做到持之以恒，你的公司必須要有值得堅(jiān)持的目標(biāo)。公司樹立的創(chuàng)新目標(biāo)必須是宏偉的，這樣才有感召力；必須是實(shí)際的，這樣才有可信度；必須是寬泛的，這樣才能喚起公司內(nèi)外的廣泛支持；同時(shí)又必須是具體的，這樣才能投入重點(diǎn)。只有這樣的創(chuàng)新目標(biāo)，才能激勵(lì)人們多做貢獻(xiàn)。

在商業(yè)進(jìn)化史中，贏家總是那些投入少、產(chǎn)出多的公司。創(chuàng)新如此，公司其他的職能部門或業(yè)務(wù)活動(dòng)也是如此。若想讓投下的每一元錢都能帶來更大的增長，你就必須讓投入的每一元錢帶來更多的創(chuàng)新。這就要求公司對創(chuàng)新生產(chǎn)力進(jìn)行持久和大幅的提升。僅僅摳得緊一點(diǎn)、算得精一點(diǎn)、存得多一點(diǎn)是不夠的，要想在成長上領(lǐng)先一籌，你的公司必須不斷地增大、吞并以及加倍擴(kuò)張。為此，公司必須將有限的資源充分利用在能夠真正帶來成長的激進(jìn)式創(chuàng)新中去。公司必須學(xué)會(huì)大膽、持續(xù)地創(chuàng)新——當(dāng)然這一切要建立在少花錢的基礎(chǔ)上。

(原載于《哈佛商業(yè)評論》)