第四十一輯

現(xiàn)有的流程和制度文件有多少是為應急而制定的?現(xiàn)在的流程和制度文件是不是比較零碎、重疊、繁多、雜亂?是不是應該抓大放小，把幾個大流程真正抓好?企業(yè)有哪幾個大的流程需要管理?對其定期開會反思、檢討、改進了嗎?會上檢討的時候會不會把責任推給某個部門或者某些人呢?

什么是“端到端的流程”

我們根據(jù)一條鐵路線的示意圖，來分析端到端的流程與緊鄰部門的流程的不同(見圖2—1)。

京滬線是一條鐵路大動脈，它包括很多局部站點之間的短途鐵路，我們用這個大動脈來比喻端到端的流程，用一截一截的短途鐵路來比喻企業(yè)緊鄰部門的流程。后者往往只涉及企業(yè)的兩三個部門。由于某次應急救火的事情就制定了一個流程或者制度，解決某個具體的問題，日積月累，這種零碎的規(guī)定越來越多，經(jīng)理們往往抱怨“現(xiàn)在的流程和制度文件比較零碎、重疊、繁多、雜亂”。

回想一下，你了解的企業(yè)中，這種零碎規(guī)定多不多?那么，從企業(yè)全局來看，要不要抓大放小、把幾個大流程真正抓好呢?一個企業(yè)有哪幾個大流程要管理?如何對其定期開會反思、檢討改進呢?開會檢討的時候怎樣避免把責任推給某個部門或者某個人呢?

當你討論這些問題的時候，其實就已經(jīng)涉及端到端的流程管理，這和中國鐵路的大提速也很相似：中國鐵路近幾年已經(jīng)有好幾次提速，鐵路提速必須從整體出發(fā)，統(tǒng)一規(guī)劃，因為各條線路的運行是相互影響的，而且也只有從主干線著手才能最大限度體現(xiàn)提速的價值，因此第六次大提速的時候主要包括：京哈線、京廣線、京滬線、京九線等，幾乎全部都是主干線。如果換成流程的語言，局部鐵路的提速不等于全國大提速，要實現(xiàn)大提速，就要關注端到端的流程的優(yōu)化。

同理，緊鄰部門的流程與端到端的流程的差別就是局部與系統(tǒng)的差別，緊鄰部門的流程關注的是整個流程中的一段，端到端的流程就是整個流程的大動脈。從一定意義上說，局部流程只是手段，是實現(xiàn)端到端的流程的手段。從企業(yè)高層視角來看，局部流程的優(yōu)化不能解決根本性的問題，不能實現(xiàn)全局的優(yōu)化。下面以某快消品(快速消費品)公司的端到端的流程為例來說明這一問題(見圖2-2)。

從圖2-2可見，端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干部門，是某個業(yè)務的全程閉環(huán)(businesscycle)。圖中的這個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場研究、應用開發(fā)、產品實現(xiàn)、市場測試、銷售推廣、業(yè)績評估等幾個階段，涉及營銷部、研發(fā)部、采購部、生產部等若干部門。而且，這個端到端的流程實際上包含了諸如營銷流程、采購流程等局部流程。

國內流程管理水平比較高的企業(yè)都已開展端到端的流程，如華為的集成產品開發(fā)(IPD)流程、繼承供應鏈(ISC)流程，上海貝爾一阿爾卡特的“from order to cash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門內部或者緊鄰部門之間的細節(jié)流程。