編者按：從第一個(gè)“組織”出現(xiàn)開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，諸多的學(xué)者、實(shí)踐家展開了對(duì)管理的研究，逐步形成了管理學(xué)科。幾百年來(lái)的探索和研究成就了眾多的管理經(jīng)典理論和管理大師，這為人類社會(huì)的發(fā)展起到了不可磨滅的作用。這些經(jīng)典是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展不可越過(guò)的道路，更是企業(yè)需要反復(fù)思考和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。為此，《AMT前沿論叢》管理時(shí)空欄目開設(shè)“重讀經(jīng)典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現(xiàn)，并邀請(qǐng)AMT咨詢資深專家和顧問點(diǎn)評(píng)，以饗讀者。本期帶給大家的是邁克爾·哈默的著作——《企業(yè)再造》。由AMT咨詢流程管理專家王玉榮女士點(diǎn)評(píng)。

如果有人要我們給企業(yè)再造下一個(gè)簡(jiǎn)短的定義，我們會(huì)說(shuō)，它的含義就是“重新開始”。[王玉榮批點(diǎn)：驚悉哈默博士2008年9月享年60歲就匆匆辭世，再讀這篇文章便有更多的懷念與回味，尤其是在全世界遭遇金融海嘯的這個(gè)冬天。哈默博士走在冬天來(lái)臨之前，但還有更多的企業(yè)可以從這個(gè)冬天甚至更早時(shí)間就未雨綢繆地去“重新開始”。]它的意義并不在于對(duì)現(xiàn)有的事物進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，也不是不觸動(dòng)基本結(jié)構(gòu)而做一些漸進(jìn)式的變革。再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應(yīng)急裝置，使它運(yùn)作得較好些。企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)所運(yùn)用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，向顧客提供價(jià)值所必需的那種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

上述定義是不正規(guī)的，但卻是一目了然的，因?yàn)樗蛉藗兲峁┝艘环N理念，使他們了解我們所說(shuō)的企業(yè)再造是什么含義。不過(guò)，任何人如果打算把再造運(yùn)用于一家公司的話，那么，還需要了解更多的東西。

給再造正式下定義

下面首先讓我們給再造(Reengineering)下一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)亩x?！霸僭臁?，確切地說(shuō)，乃是“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展”。[王玉榮批點(diǎn)：這個(gè)經(jīng)典定義，為“如何對(duì)流程進(jìn)行量化管理”提供了重要的素材，即可以從T(速度)Q(質(zhì)量)C(成本)S(服務(wù))等四個(gè)方面來(lái)對(duì)一個(gè)流程建立定量的績(jī)效指標(biāo)，并采集實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)看這個(gè)流程的表現(xiàn)是否達(dá)到公司要求、是否弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)／組織的流程寫在文件上以后，公司對(duì)其只有定性的要求，即“遵守該流程制度的逐條規(guī)定即可”。]這個(gè)定義包含了四個(gè)關(guān)鍵詞。

關(guān)鍵詞：基本的

第一個(gè)關(guān)鍵詞是“基本的”(Fundamental)。企業(yè)人員在著手改革前，必須先就自己所屬的公司及其如何運(yùn)作，提出一些最基本的問題：為什么我們要干這項(xiàng)工作?為什么我們要這樣干?提出這些基本問題，會(huì)促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務(wù)工作時(shí)所因襲的那些規(guī)則和前提。其結(jié)果，人們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過(guò)時(shí)的、錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)摹?/p>

要著手進(jìn)行再造就不應(yīng)有前提，也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為再造的起點(diǎn)。

實(shí)際上，要進(jìn)行再造的公司就必須對(duì)當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。假如提出的問題是：“我們?cè)鯓硬拍苓M(jìn)一步提高審核顧客信用這項(xiàng)工作的效率?”那么，提出這個(gè)問題的前提是，必須對(duì)顧客的信用進(jìn)行審核。

可是，許多事例表明，審核顧客信用這項(xiàng)工作的費(fèi)用支出實(shí)際上超過(guò)了這項(xiàng)審核工作所能防止的壞賬損失。一家公司要實(shí)行再造，首先要確定必須做的業(yè)務(wù)工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當(dāng)然的。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應(yīng)該是”怎樣。

關(guān)鍵詞：徹底的

定義的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“徹底的”(Radical)。該詞源于拉丁文“radix”，意思是：“根本”。徹底的重新設(shè)計(jì)意指要從事物的根本著手，不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋掉。在再造中，徹底地重新設(shè)計(jì)意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

關(guān)鍵詞：顯著的

第三個(gè)關(guān)鍵詞是“顯著的”(Dramatic)。再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸的提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。如果一家公司比其應(yīng)有的地位落后10％，費(fèi)用支出高出10％，質(zhì)量低10％，如果需要將其為顧客服務(wù)的業(yè)績(jī)提高10％的話，那么，它未必需要作重大變革。它通常采取的做法是，動(dòng)員職工隊(duì)伍，制定逐步提高的計(jì)劃，使該公司逐漸提高10％。

只有當(dāng)遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時(shí)，它才感到必須進(jìn)行再造。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)只需要微調(diào)，而顯著的改進(jìn)則需要破舊立新。[王玉榮批點(diǎn)：這段話與這個(gè)“冬天”也非常相合。當(dāng)然，“破舊立新”是實(shí)踐上非常困難，任何企業(yè)，組織都會(huì)有路徑依賴性，尤其是那些已經(jīng)總結(jié)出很多管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀企業(yè)。但優(yōu)秀企業(yè)也要“過(guò)冬”，也許“能不斷地適應(yīng)外界環(huán)境變化”才是優(yōu)秀企業(yè)的最重要特質(zhì)。遺憾的是，一些中國(guó)企業(yè)在過(guò)去10年中開展“再造”，尤其是一些國(guó)有企業(yè)開展轟轟烈烈的再造運(yùn)動(dòng)時(shí)，很有作秀的成分，這就是一場(chǎng)管理新名詞的運(yùn)動(dòng)而已，并沒有真正地內(nèi)發(fā)地感受到“遭到嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去”。]

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行再造的公司可以分為三種情況。第一種情況是，公司感到自己深陷困境，除再造外，別無(wú)選擇。如果一家公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本在數(shù)量級(jí)上遠(yuǎn)高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或超出其經(jīng)營(yíng)方式的承受能力，如果它在為顧客服務(wù)方面很糟，以致遭到顧客公開的指責(zé)，如果它生產(chǎn)的產(chǎn)品報(bào)廢率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出一倍、二倍或四倍，或者說(shuō)，如果它需要在數(shù)量級(jí)上取得顯著的改進(jìn)的話，那么，它顯然需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新。20世紀(jì)80年代初福特汽車公司的情況就是一個(gè)適當(dāng)?shù)睦印?/p>

第二種情況是，公司尚未陷入困境，但其管理層已預(yù)見到企業(yè)將面臨困難。20世紀(jì)80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險(xiǎn)公司(AetnaLife SLCasuahy)就是一例。當(dāng)時(shí)，它的財(cái)務(wù)狀況暫時(shí)還能令人滿意。但遠(yuǎn)處已隱約出現(xiàn)了烏云——冒出了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客的需求或特點(diǎn)正在改變，行政管理或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化——這一切對(duì)該公司取得成就的基礎(chǔ)構(gòu)成威脅，有把它摧毀的危險(xiǎn)。這種情況的公司有預(yù)見，在預(yù)見到有可能陷入困境之前就著手進(jìn)行再造。

第三種情況是，著手再造的公司正處在鼎盛時(shí)期。無(wú)論現(xiàn)在或?qū)?lái)，都不存在可以察覺得到的困境。可是，這種公司的管理層有雄心壯志，富于進(jìn)取心。[王玉榮批點(diǎn)：這種在鼎盛時(shí)期就再造的企業(yè)是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準(zhǔn)確的預(yù)見：“我早就說(shuō)冬天要來(lái)了，現(xiàn)在才感到冬天的企業(yè)其實(shí)已經(jīng)動(dòng)手晚了?！倍鴱腁MT咨詢公司多年的觀察來(lái)看，在業(yè)務(wù)上升期來(lái)部署管理咨詢，提升項(xiàng)目的企業(yè)，其實(shí)有著更高的把項(xiàng)目做成功的勝算，因?yàn)橘Y金，精力／人力資源都有保障。要在業(yè)務(wù)下坡期甚至生死關(guān)頭再啟動(dòng)管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。]哈爾馬克(Hallmark)公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機(jī)遇，用來(lái)進(jìn)一步超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們?cè)噲D通過(guò)提高自己的業(yè)績(jī)?nèi)ミM(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)的起跑線，使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的處境更加嚴(yán)峻。當(dāng)你正在贏得這場(chǎng)游戲時(shí)，你為什么要去重寫游戲規(guī)則呢?據(jù)說(shuō)，反映一家公司取得成功的真正的標(biāo)志是自愿拋棄長(zhǎng)期以來(lái)行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司會(huì)自愿拋棄一套長(zhǎng)期來(lái)行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績(jī)。

我們?yōu)榱司唧w說(shuō)明上述三種公司之間的區(qū)別，有時(shí)作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經(jīng)看到前面的路上有某種東西，而且顯得愈來(lái)愈近，它也許是墻壁。第三種情況的公司好比在一個(gè)晴朗的下午駕車外出，一望無(wú)際，看不到前面有任何障礙物。多么風(fēng)和日麗啊!但還是決定停下車來(lái)，為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置障礙。

關(guān)鍵詞：流程

第四個(gè)關(guān)鍵詞是流程(Process)。盡管這個(gè)詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。

我們把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。我們?cè)诘谝徽轮幸再?gòu)貨訂單的執(zhí)行流程為例對(duì)流程作了具體說(shuō)明。換句話說(shuō)，把顧客所訂的貨物送到顧客的手中，也就是流程創(chuàng)造的價(jià)值。

亞當(dāng)·斯密的觀點(diǎn)是，把工作分解成若干極其簡(jiǎn)單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。在這種觀點(diǎn)的影響下，當(dāng)代的公司及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中的各種任務(wù)上，如：接受購(gòu)貨訂單，從倉(cāng)庫(kù)提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個(gè)流程中的各項(xiàng)任務(wù)固然是重要的，但如果整個(gè)流程不發(fā)揮作用，也就是說(shuō)，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，上述任何一項(xiàng)任務(wù)都是白搭。

我們將舉三個(gè)例子來(lái)具體說(shuō)明企業(yè)如何實(shí)行再造及其為企業(yè)帶來(lái)的成果。讀者在閱讀這些例子時(shí)，不要忘記反映再造特征的四個(gè)關(guān)鍵詞：基本的、徹底的、顯著的和流程(尤其是流程)，這是大有裨益的。把工作分解成若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一種任務(wù)分派給專門人員去做——這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百年期間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)大有影響。而今，思路已開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。我們可以從國(guó)際商用機(jī)器信用公司、福特汽車公司和柯達(dá)公司等反映當(dāng)前主流的公司企業(yè)所實(shí)行的根本變革中看到思路的這種轉(zhuǎn)變。

例：福特汽車公司

我們把業(yè)務(wù)流程界定為能向顧客提供價(jià)值的一系列活動(dòng)，并援引了執(zhí)行購(gòu)貨訂單和核定向客戶提供融資這些工作的例子。然而，一種業(yè)務(wù)流程的用戶并不一定就是該公司的客戶。公司也可能有內(nèi)部客戶。例如，一家公司通過(guò)采購(gòu)流程采購(gòu)到的物資供應(yīng)給本公司的制造部門，就屬于這種情況。正如我們從福特汽車公司的例子了解到的，再造也能應(yīng)用于這種采購(gòu)流程。

上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司跟美國(guó)的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特汽車公司認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應(yīng)廠商提出的賬單，由該部門付款。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司的北美應(yīng)付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認(rèn)為通過(guò)使用電腦使某些職能自動(dòng)化。能夠該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20％。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化而取得的改進(jìn)仍屬于漸進(jìn)，算不上是企業(yè)再造。福特汽車公司的管理層認(rèn)為減少20％人員的成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)，直至他們參觀了日本馬自達(dá)汽車公司。

不久前，福特汽車公司參與了日本馬自達(dá)汽車公司股份，能得到后者四分之一的股息。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達(dá)汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對(duì)比，相差過(guò)于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌、做早操等等說(shuō)明得了的。福特汽車公司通過(guò)自動(dòng)化使其人員減少20％，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達(dá)相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對(duì)包括應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。

這個(gè)決定標(biāo)志著福特汽車公司的觀點(diǎn)發(fā)生了重大的變化，因?yàn)楣镜脑僭熘荒軓臉I(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機(jī)構(gòu)著手?！皯?yīng)付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個(gè)部門，是組織機(jī)構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計(jì)所派生出來(lái)的。應(yīng)付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)，把有關(guān)的憑證傳來(lái)遞去。人員也不是再造的目標(biāo)，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終究得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。

我們對(duì)這一重大的區(qū)別強(qiáng)調(diào)得還不夠充分。再造所強(qiáng)調(diào)的，不是部門或其他的組織單位，而是對(duì)基本的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。僅就一個(gè)組織單位來(lái)界定再造，這種努力必定達(dá)不到再造的目的。一旦對(duì)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，那么，為完成工作所需要的組織結(jié)構(gòu)的形式將會(huì)看得很清楚。它看來(lái)跟原先的組織形式也許會(huì)有很大的不同。有些部門或其他的組織單位甚至有可能消失。福特汽車公司的情況就是如此。

福特汽車公司終于再造的流程并不是“應(yīng)付賬款”，而是“采購(gòu)工作”。采購(gòu)流程是從超出購(gòu)貨訂單開始，也就是說(shuō)，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購(gòu)貨訂單開始，一直到購(gòu)到貨后付款，將貨供應(yīng)給下屬工廠(該工廠也就是采購(gòu)流程的客戶)為止。采購(gòu)流程包括應(yīng)付賬款職能，但它還包括購(gòu)貨和收貨。

福特汽車公司原先的原材料、零部件采購(gòu)流程顯杯是按常規(guī)辦串的。流程一開始，由采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的辦事人員填寫一份表格，說(shuō)明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應(yīng)付賬款部門。與此同時(shí)，供應(yīng)商向福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票。

現(xiàn)在，福特汽車公司的莊付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證——購(gòu)貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應(yīng)付賬款部門的辦事人員就簽字，同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時(shí)會(huì)出現(xiàn)維爾弗雷多·帕萊托(VilfredoPareto)所說(shuō)的情況。

維爾弗雷多·帕萊托是20世紀(jì)初期意大利的一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他提出了一種法則，技術(shù)上叫作分配不當(dāng)?shù)姆▌t。我們大多數(shù)人稱之為“八二法則”(80與20之比)。這一法則稱，對(duì)某一個(gè)流程來(lái)說(shuō)，只需要原先投入的20％的工作量就夠了，卻引起了80％的追加工作量。[王玉榮批點(diǎn)：這段話沒有沿用帕累托原則的原文，而是結(jié)合流程管理進(jìn)行了闡發(fā)性引述。用公式來(lái)計(jì)算一下，流程非增值率=非增值活動(dòng)／(非增值活動(dòng)+增值活動(dòng))，可從本文推導(dǎo)出流程非增值率為80％。我在一些流程管理的研討會(huì)上曾請(qǐng)很多企業(yè)人士來(lái)估摸這個(gè)比率，一般他們覺得企業(yè)的流程非增值率是30-40％就頂天了，但得知哈默在很多書籍中表述的是80-90％的時(shí)候，他們覺得非常驚訝，而驚訝之余又說(shuō)“沒錯(cuò)，我們自己的流程其實(shí)也是80％以上不增值?！盷在福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門內(nèi)，辦事人員把大部分的工作時(shí)間花在對(duì)付購(gòu)貨訂單、收貨憑證和發(fā)票三者出現(xiàn)不相吻合時(shí)的情況，而這種情況是并不多見的。有時(shí)候，為了追根究底，弄清三者不一致的原因所在，需要花幾周的時(shí)間，做大量的上作，才能得出解決辦法。

福特汽車公司新的應(yīng)付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應(yīng)付賬款的辦事人員也就不再需要把購(gòu)貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進(jìn)行核對(duì)。結(jié)果表明，情況大不相同?，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項(xiàng)的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。

福特汽車公司新的采購(gòu)流程是：采購(gòu)部門的一名采購(gòu)員向供應(yīng)商發(fā)出購(gòu)貨訂單，與此同時(shí)，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)‘供應(yīng)商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點(diǎn)。貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過(guò)電腦終端機(jī)進(jìn)行核對(duì)，看看已經(jīng)運(yùn)到的貨物同數(shù)據(jù)庫(kù)中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購(gòu)貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫(kù)，這批貨物已經(jīng)運(yùn)到。數(shù)據(jù)庫(kù)現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會(huì)自動(dòng)地簽發(fā)一張票并在適當(dāng)時(shí)候把它發(fā)往供應(yīng)商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫(kù)中已經(jīng)發(fā)出的購(gòu)貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點(diǎn)的工作人員拒絕在運(yùn)貨單上簽收，讓它退還給供應(yīng)商。

福特汽車公司這次再造的基本概念是簡(jiǎn)單明了的。審定支付貨款一事，以往由應(yīng)付賬款部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在改在收貨點(diǎn)上辦理。這項(xiàng)工作的原有流程有著迷宮般的復(fù)雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實(shí)際上，新的流程實(shí)施后，整個(gè)應(yīng)付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動(dòng)機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過(guò)去的5％。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來(lái)，繼續(xù)做應(yīng)付賬款方面的工作，處理出現(xiàn)的特殊情況。

福特汽車公司的采購(gòu)流程經(jīng)過(guò)再造后，打破了原先所運(yùn)用的那些僵硬的規(guī)定。各行各業(yè)各個(gè)企業(yè)在運(yùn)作中都有自己的一些根深蒂固的規(guī)定，不論這些規(guī)定是否用文字寫出來(lái)。

福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的一項(xiàng)規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達(dá)出來(lái)，但它已成為一種框架，原先的采購(gòu)流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調(diào)整采購(gòu)流程時(shí)，曾認(rèn)真地提出問題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事?答案是否定的。破除這項(xiàng)規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實(shí)行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實(shí)行新的規(guī)定——“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個(gè)詞，就為企業(yè)的一項(xiàng)重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽車公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。

例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實(shí)行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實(shí)行“貨物使用后才能付款”。[王玉榮批點(diǎn)：溫州一些企業(yè)也曾經(jīng)用這種管理辦法，叫“寄售制”，即獲得供應(yīng)商的供貨的同時(shí)積欠供應(yīng)商的貨款，自己的產(chǎn)品事先銷售回籠了才給供應(yīng)商付款。我不認(rèn)為這是一種雙贏的、在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)意義上的真正創(chuàng)新。雙贏的創(chuàng)新如VMI(供應(yīng)商管理的庫(kù)存)這種做法，是讓供應(yīng)商通過(guò)電腦可以看到買家的庫(kù)存耗用并進(jìn)行主動(dòng)補(bǔ)貨，同時(shí)節(jié)省了買家通知供應(yīng)商補(bǔ)貨的人力/時(shí)間/紙張單據(jù)消耗的成本。溫州一些企業(yè)當(dāng)時(shí)聽說(shuō)VMI后說(shuō)自己的“寄售制”也是VMI，是不正確的?；氐焦乃枷耄蚁胨麜?huì)提倡這樣的提問：“我們供應(yīng)鏈上所有的伙伴捆綁在一起，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么?顧客是誰(shuí)?我們工作方式應(yīng)該怎樣?”由哈默的這種提問，我想是不會(huì)得出“一贏一輸”的權(quán)宜創(chuàng)新之計(jì)的。]該公司對(duì)它的一家剎車供應(yīng)廠商實(shí)際上說(shuō)了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應(yīng)的剎車，并將繼續(xù)用它裝配在本公司制造的卡車上。不過(guò)，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司的。剎車只有在我方使用之后，才是屬于我方的，我方才能支付剎車的貨款。我方制造的每一輛卡車在裝配了貴公司供應(yīng)的剎車，離開裝配線以后，我方定會(huì)通過(guò)支票將剎車的貨款付給貴公司?！边@一變革使福特汽車公司的采購(gòu)和收貨流程進(jìn)一步得到簡(jiǎn)化。(此外，這一變革還使該公司得到其他的好處，即從減少剎車的庫(kù)存到改善現(xiàn)金支出等等好處。)

采購(gòu)剎車的新流程還摧毀了福特汽車公司的另一條規(guī)定——公司要始終保持貨源的多源化。至少就卡車的剎車而言，新的規(guī)定是：“我們將擁有單一的貨源，同剎車的這位供應(yīng)商緊密合作?！?/p>

也許有人會(huì)感到奇怪：既然從實(shí)際效果來(lái)看，現(xiàn)在的做法等于剎車的供應(yīng)廠商給福特汽車公司的剎車庫(kù)存提供資助，那么，該供應(yīng)廠商為什么會(huì)同意這一改變呢?該廠商從新的安排中究竟能得到什么好處呢?

第一，該供應(yīng)廠商現(xiàn)在得到了承包福特汽車公司下屬該廠所需剎車的全部供應(yīng)業(yè)務(wù)，而不再只是其中一部分剎車的供應(yīng)業(yè)務(wù)。第二，該供應(yīng)廠商由于現(xiàn)在獨(dú)自了解到福特汽車公司通過(guò)電腦操作的制造卡車的時(shí)間表，有關(guān)福特汽車公司所需卡車剎車數(shù)量，就不再需要像從前那樣，依靠自己的銷售部門提供不那么可靠的預(yù)測(cè)資料。該供應(yīng)廠商從而也能得以改進(jìn)制造剎車的時(shí)間表，減少自己的剎車庫(kù)存量。

福特汽車公司對(duì)采購(gòu)工作的流程進(jìn)行再造這一事實(shí)，具體地表明了真正的再造工作還有一個(gè)特征，也就是說(shuō)，要是沒有現(xiàn)代的信息技術(shù)，福特汽車公司就不可能作出上述變革。這跟國(guó)際商用機(jī)器信用公司的再造有異曲同工之處。這兩家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。它們是全新的流程。如果沒有今天的信息技術(shù)，這種新流程就不可能出現(xiàn)。

例如，在對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行再造時(shí)，要是沒有有關(guān)購(gòu)貨訂單的聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)，那么，在采購(gòu)的貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的工作人員就不可能核定是否要向供應(yīng)商支付貨款。要是沒有數(shù)據(jù)庫(kù)，收貨點(diǎn)上的工作人員會(huì)跟以往那樣，不了解福特汽車公司向外單位訂貨的實(shí)際情況。當(dāng)貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)上的工作人員的唯一選擇是，跟以往那樣，認(rèn)為這批貨是訂了的，進(jìn)行驗(yàn)收，而把收貨憑證、購(gòu)貨訂單和發(fā)票三者是否相符的核對(duì)工作留給應(yīng)付賬款部門去做。從理論上說(shuō)，采購(gòu)部門可以將每一份購(gòu)貨訂單的復(fù)印件發(fā)送給本公司的每一個(gè)收貨點(diǎn)，收貨點(diǎn)上的工作人員能夠?qū)⒚恳慌\(yùn)到的貨物同購(gòu)貨訂單進(jìn)行核對(duì)，可是，事實(shí)表明，由于顯而易見的原因，這樣一種以書面憑證傳遞為基礎(chǔ)的制度是不切實(shí)際的?，F(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)使福特汽車公司有可能建立起嶄新的運(yùn)作方式。同樣，現(xiàn)代信息技術(shù)也已經(jīng)使IBM雇用的通才有可能掌握以前只有專門人員才能掌握的信息。

我們說(shuō)，信息技術(shù)在再造中起了必不可少的推動(dòng)作用。沒有信息技術(shù)，就不可能對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。我們還將在第五章對(duì)此論述。

從上述例子可以看到具體介紹企業(yè)再造的實(shí)際情況，盡管其中有的例子發(fā)生在我們提出再造企業(yè)(重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)工作)這個(gè)名稱之前。這些例子具體說(shuō)明了企業(yè)再造的四個(gè)必不可少的特征，具體體現(xiàn)了下述定義，即再造乃是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的“基本”問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得重大的進(jìn)展。

在上述例子中，還出現(xiàn)了下列幾個(gè)課題。它們是：

以流程為導(dǎo)向

國(guó)際商用機(jī)器信用公司、福特汽車公司和柯達(dá)公司所取得的進(jìn)展，并不呈靠把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上。反之，這些進(jìn)展的取得都是由于不顧部門界限，把注意力集中在整個(gè)的業(yè)務(wù)流程——信用審核流程、物資采購(gòu)流程或產(chǎn)品開發(fā)流程上。

雄心壯志

在上述任何一個(gè)例子中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)小的改良是不夠的，不足以解決問題。上述三家公司都旨在取得突破性進(jìn)展。例如，福特汽車公司在再造其應(yīng)付賬款的流程中，越過(guò)難點(diǎn)一——20％的賬單，致力于80％的賬單的解決辦法。

打破常規(guī)

上述每一家公司在再造自己的工作流程時(shí)，都打破了舊的傳統(tǒng)。專業(yè)分工、依次進(jìn)行、定時(shí)操作等等規(guī)定都被有意識(shí)地拋棄了。

創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)

上述公司之所以有可能打破常規(guī)，建立起新模式的流程，是由于借助了現(xiàn)代信息技術(shù)。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進(jìn)行工作。

不應(yīng)誤解再造

那些通過(guò)道聽途說(shuō)而了解“再造”的人，以及那些剛剛開始知道“再造”這一概念的人往往會(huì)匆忙作出結(jié)論：“再造”跟人們已經(jīng)熟悉的改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他計(jì)劃大致相同，如此而已。他們會(huì)說(shuō)：“噢，我懂了。再造不過(guò)是緊縮機(jī)構(gòu)和人員的別名而已。”他們或者把再造跟改變結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)上的其他一些短期性的補(bǔ)救性措施等同起來(lái)。實(shí)際情況完全不是這樣。再造根本不同于上述其他任何一種改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃，也根本不同于任何補(bǔ)救性措施，即使兩者有某種共同的前提。

首先，盡管信息技術(shù)在企業(yè)再造中起了顯著的作用，但迄今已經(jīng)可以看得清楚：再造與自動(dòng)化并不是一回事。利用信息技術(shù)使現(xiàn)有的流程自動(dòng)化，這類似于重新鋪路。對(duì)于做錯(cuò)事來(lái)說(shuō)，自動(dòng)化也完全能提高做錯(cuò)事的效率。

也不應(yīng)該把企業(yè)再造同所謂的軟件更新混淆起來(lái)。后者意味著利用更加現(xiàn)代化的技術(shù)對(duì)過(guò)時(shí)的信息系統(tǒng)進(jìn)行更新。軟件更新的結(jié)果，往往不外是用精密的電腦化的系統(tǒng)取代過(guò)時(shí)的工作流程。

再造也不等于改變結(jié)構(gòu)，不等于緊縮規(guī)模。后兩者只是名稱好聽些，其實(shí)是縮小生產(chǎn)能力，以適應(yīng)當(dāng)前需求量的減少。例如，當(dāng)市場(chǎng)上對(duì)通用汽車公司的汽車的需求量減少時(shí)，該公司縮小生產(chǎn)規(guī)模以更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求。

不過(guò)，縮小規(guī)模和改變結(jié)構(gòu)僅僅意味著用較少的投入以適應(yīng)較少的產(chǎn)出。與此相反，再造意味著用較少的投入以取得更多的產(chǎn)出。[王玉榮批點(diǎn)：此段簡(jiǎn)明地指出了再造和DOWNSIZING、RECONGSTRUCT的不同，可以聯(lián)想到“冬天”里正在裁員的企業(yè)來(lái)進(jìn)行思考。]

盡管再造事實(shí)上也會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)令人滿意的組織，但是，再造并不等于對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行重組、精簡(jiǎn)或簡(jiǎn)單調(diào)整。正如我們?cè)谇懊嬲撌龅模久媾R的問題究其根源，并不在于組織結(jié)構(gòu)，而在于流程結(jié)構(gòu)。不改變?cè)械牧鞒蹋皇窃谠械牧鞒讨辖⑿碌慕M織，這無(wú)異于新瓶裝舊酒。

那些急于著手“摧毀”官僚主義管理機(jī)構(gòu)的公司是在搞本末倒置。根本性的問題并不在于官僚主義的管理機(jī)構(gòu)。相反，官僚主義管理機(jī)構(gòu)曾經(jīng)在過(guò)去的兩百年期間作為一種解決問題的辦法。如果你不喜歡你公司中的官僚主義管理機(jī)構(gòu)，試圖取消它，那么，就會(huì)引起混亂。官僚主義的管理機(jī)構(gòu)是一種粘合劑，把傳統(tǒng)的公司組織粘合在一起。官僚主義的管理機(jī)構(gòu)過(guò)去曾經(jīng)是、今天仍然是對(duì)付根本性問題的一種辦法，而問題的根本在于業(yè)務(wù)流程的割裂。要消除官僚主義管理機(jī)構(gòu)，調(diào)整好組織結(jié)構(gòu)，其辦法就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新，使之不再割裂。[王玉榮批點(diǎn)：從這里可以看出哈默的客觀，他并不是像一些轉(zhuǎn)述BPR思想的人說(shuō)的那樣，把科層制說(shuō)得一無(wú)是處。我在錄制的“管理百年”視頻中(GOOGLE等可以檢索到)，也說(shuō)明了科層制自1900年以來(lái)從無(wú)到有的由來(lái)，有哪些管理大師曾經(jīng)寫下科層制的基本運(yùn)作規(guī)則，以及如何經(jīng)過(guò)50年達(dá)到成熟，為何在20世紀(jì)的后20年里被大家看到更多的是弊端等演變過(guò)程。其實(shí)，科層制的這種歷史演變倒可以被“流程型企業(yè)”來(lái)借鑒，后者還是小個(gè)子、新事物，但如何讓“流程型企業(yè)從無(wú)到有，基本規(guī)則是怎樣、是否也會(huì)經(jīng)過(guò)50后達(dá)到成熟，2030年左右?“太陽(yáng)下沒有新東西”。]然后，這樣的公司就能在沒有官僚機(jī)構(gòu)的情況下，搞好企業(yè)管理。

再造企業(yè)經(jīng)營(yíng)又不同于提高質(zhì)量，不同于全面質(zhì)量管理(TQM)或當(dāng)前其他任何一種形式的提高質(zhì)量的方法。不錯(cuò)，提高質(zhì)量與再造有許多共同之處。兩者都承認(rèn)業(yè)務(wù)流程的重要性，都以業(yè)務(wù)流程的客戶的需要作為出發(fā)點(diǎn)，回顧各項(xiàng)工作。然而，兩者之間還有根本的區(qū)別。有關(guān)提高質(zhì)量的計(jì)劃都是在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的框架內(nèi)進(jìn)行的。它所謀求的，是采用日本人所說(shuō)的“改善”的辦法或不斷地局部改良的辦法去提高質(zhì)量。原先干什么，現(xiàn)在還是干什么，目標(biāo)只是干得好一些。提高質(zhì)量所謀求的只是，不斷地局部地提高業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)；再造則正如我們所看到的，謀求的是突破，其辦法不是去提高現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的效率，而是拋棄它，代之以嶄新的業(yè)務(wù)流程。同樣，在如何再造企業(yè)管理的方法上，再造業(yè)務(wù)流程也不同于提高質(zhì)量的計(jì)劃。

最后，我們所能論述的不外乎回到我們最初給再造所下的、用兩個(gè)詞表述的定義：再造就是重新開始。再造也就是在一張白紙上重新開始設(shè)計(jì)。

它把原先習(xí)以為常的看法，把人們所接受的有關(guān)過(guò)去的種種前提假設(shè)擱置在一邊。再造就是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)提出跟過(guò)去時(shí)期大不相同的新的創(chuàng)見。

再造基本上扭轉(zhuǎn)了工業(yè)革命所引起的一套做法。再造拋棄了亞當(dāng)·斯密所論述的工業(yè)范式所固有的種種假設(shè)：勞動(dòng)分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、等級(jí)管理，拋棄了經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級(jí)階段其他種種的附帶的東西。再造在于探索把企業(yè)業(yè)務(wù)工作重新組織起來(lái)的新模式。傳統(tǒng)正在喪失其價(jià)值，再造是一種新的開端。