H集團(tuán)該如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中運(yùn)用一套實(shí)時(shí)的生產(chǎn)與零部件配套、物流與供貨及時(shí)對(duì)應(yīng)的管理系統(tǒng)?

H集團(tuán)是一家總部位于我國(guó)南方的家電生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品種類多達(dá)幾百種。公司共有幾千名員工服務(wù)于分布在廣州、蕪湖、重慶、順德四個(gè)不同區(qū)域的生產(chǎn)場(chǎng)區(qū)、銷售公司和技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益復(fù)雜的家電市場(chǎng)，該公司越來(lái)越感覺(jué)到家電市場(chǎng)的快速變化，特別是家電產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，家電產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率越來(lái)越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶對(duì)家電產(chǎn)品個(gè)性化的需求越來(lái)越高。因此，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中運(yùn)用一套實(shí)時(shí)的生產(chǎn)與零部件配套、物流與供貨及時(shí)對(duì)應(yīng)的管理系統(tǒng)就顯得尤為重要。當(dāng)務(wù)之急是要通過(guò)提高對(duì)商品的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率來(lái)降低企業(yè)的庫(kù)存，減少交貨期的延誤，以保證大量的有價(jià)值的客戶。存在問(wèn)題分析

只有全面弄清楚問(wèn)題，才能找到問(wèn)題的解決方法，因此，在H集團(tuán)周一舉辦的例會(huì)上，李總經(jīng)理提出了目前集團(tuán)供應(yīng)鏈管理存在一些問(wèn)題，并讓大家踴躍發(fā)言，指出哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么出現(xiàn)問(wèn)題，以及個(gè)人對(duì)這些問(wèn)題的看法。

公司每周的例會(huì)基本都是匯報(bào)前一周的工作，突然改了話題，大家面面相覷，少數(shù)人交頭接耳，但是沒(méi)有人主動(dòng)發(fā)言。

此時(shí)李總向供應(yīng)鏈管理部黃總點(diǎn)頭暗示了一下，黃總會(huì)意，帶頭提出：“超大規(guī)模供應(yīng)鏈管理對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)有較高的要求。但是目前公司的人力資源與管理沉淀存在一些不足：人員知識(shí)結(jié)構(gòu)雖然較好，但經(jīng)驗(yàn)欠缺，專業(yè)度不夠；人員流動(dòng)性較大，06年部門人員流動(dòng)率為26.47％，較高的人員流動(dòng)率必然導(dǎo)致管理沉淀不足，而且工作交接缺乏管理，比較隨意；公司部門人員間配合不夠，老員工存在固定思維，而新員工能力卻跟不上，互相缺乏主動(dòng)溝通，團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，凝聚力不足。這些都是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問(wèn)題的因素?！?/p>

一石激起千層浪，會(huì)場(chǎng)里頓時(shí)炸開(kāi)了鍋，大家議論紛紛。隨著黃總的帶頭，其他部門的經(jīng)理也紛紛發(fā)言，會(huì)場(chǎng)氣氛一下子帶動(dòng)起來(lái)，員工們都開(kāi)始踴躍發(fā)言，說(shuō)出目前業(yè)務(wù)處理中出現(xiàn)的問(wèn)題，還不時(shí)補(bǔ)充自己的觀點(diǎn)。

事業(yè)部王總提出，“生產(chǎn)方面、品質(zhì)管理、供應(yīng)商管理等各方面的都存在異常問(wèn)題，引起‘失火’，現(xiàn)在部門人員基本都在充當(dāng)‘消防員’，大量的工作是在‘救火’，模塊負(fù)責(zé)人因?yàn)槭艿浇党杀緣毫Χ鲆暳藢?duì)配套主管的管理?！?/p>

“采購(gòu)職能與配套職能分離，引起大量的內(nèi)耗，工作方向不明，工作重點(diǎn)不清，浪費(fèi)了大量的時(shí)間與精力?！?/p>

“這幾年連續(xù)要求低成本高品質(zhì)，再加上管理方面存在問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商的利益管控根本不到位，供應(yīng)商的利益都得不到保障，處罰過(guò)多，直接打擊了供應(yīng)商的積極性，現(xiàn)在他們的合作意愿都比較低，這是個(gè)大問(wèn)題?！?/p>

“我們現(xiàn)有的供應(yīng)商很多，可是供應(yīng)的質(zhì)量卻不到位，無(wú)論是從經(jīng)營(yíng)規(guī)模還是資金實(shí)力各方面都不能滿足我們精益制造的需要。目前工廠生產(chǎn)運(yùn)作受物料影響比較嚴(yán)重，關(guān)鍵原材料價(jià)格仍將在一個(gè)相對(duì)的高位徘徊，要求供應(yīng)鏈在高成本壓力中持續(xù)降低成本，以保證產(chǎn)品市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這將會(huì)繼續(xù)導(dǎo)致物料供應(yīng)進(jìn)一步不穩(wěn)定，增加物料準(zhǔn)時(shí)交貨的壓力，影響生產(chǎn)的高效運(yùn)作。所以，我認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行供應(yīng)商分析，整合供應(yīng)商，剔除那些小的、零散的、供應(yīng)量不多、供應(yīng)質(zhì)量不到位的供應(yīng)商，保留質(zhì)量高的或者是新挖掘高質(zhì)量的供應(yīng)商，保證供貨質(zhì)量?！?/p>

員工們個(gè)個(gè)都情緒高漲，搶著發(fā)言，表述自己在工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。

李總坐在一旁聽(tīng)著大家的討論，一方面對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)這么多的問(wèn)題感到擔(dān)憂，另一方面又很欣喜，能夠把問(wèn)題找出來(lái)，就能想辦法解決。他在沉思，似乎看到了公司未來(lái)發(fā)展的美好景象。

點(diǎn)評(píng)1：陳京蕾(國(guó)資委聘任的中央企業(yè)內(nèi)控體系咨詢專家)

在今天競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，想要生存必須采取有力的策略。具有競(jìng)爭(zhēng)力的策略具體包含哪些要素?迅速實(shí)施策略以實(shí)現(xiàn)和保持價(jià)值最有效的方法是什么?供應(yīng)鏈管理。這其中最為關(guān)鍵的是速度。

企業(yè)想要在市場(chǎng)上取得成功，必須具備高度適應(yīng)性和優(yōu)異運(yùn)作能力的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，而且能夠趕上市場(chǎng)創(chuàng)新的步伐，通過(guò)專注于產(chǎn)品在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、與客戶的緊密關(guān)系或高效的運(yùn)營(yíng)能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用外包發(fā)揮供應(yīng)鏈的最大價(jià)值

一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：做自己最擅長(zhǎng)的事情，將其他的事情外包。企業(yè)應(yīng)該將資源集中在增值活動(dòng)上面，因?yàn)檫@事關(guān)組織能否取得戰(zhàn)略成功，是核心所在。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，外包并不是削弱競(jìng)爭(zhēng)力，而是通過(guò)增強(qiáng)與最佳外包服務(wù)提供商的合作，更大地提升自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

外包的真正意義在于極大地改善了整個(gè)供應(yīng)鏈中的工作質(zhì)量，專業(yè)化模式使價(jià)值鏈上的每一個(gè)貢獻(xiàn)者都能全力以赴成為其所在領(lǐng)域中的佼佼者，這一模式增強(qiáng)了價(jià)值鏈本身的每個(gè)環(huán)節(jié)。

借助IT加快實(shí)現(xiàn)價(jià)值的速度

有效的供應(yīng)鏈管理孕育了整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的合作。與傳統(tǒng)部署的軟件方式相比，將供應(yīng)鏈管理能力作為一項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容提供給用戶，使用戶獲得利用世界級(jí)供應(yīng)鏈管理解決方案的能力，同時(shí)降低總體擁有成本和加快實(shí)現(xiàn)價(jià)值的速度。

將供應(yīng)鏈管理作為一項(xiàng)服務(wù)，已證明能夠使廠商變得更加敏捷，可以利用其伙伴的基礎(chǔ)設(shè)施和專業(yè)知識(shí)，使企業(yè)迅速實(shí)現(xiàn)價(jià)值，而不必像以前那樣需要較長(zhǎng)的學(xué)習(xí)周期，并且不需要對(duì)公司現(xiàn)有的流程大動(dòng)干戈。

H集團(tuán)應(yīng)該收集和分析需求變動(dòng)原因，制定高精度的銷售計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)縮短計(jì)劃和周期，尤其是銷售計(jì)劃和生產(chǎn)周期來(lái)達(dá)到削減庫(kù)存的目的；通過(guò)基于客觀指標(biāo)的需求預(yù)測(cè)模型，依靠統(tǒng)計(jì)手法所得的需求預(yù)測(cè)，和反映銷售意圖的銷售計(jì)劃分離的機(jī)制來(lái)使庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的明細(xì)化；通過(guò)系統(tǒng)引入，預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃業(yè)務(wù)的效率化，各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化、共享化，來(lái)制定未來(lái)銷售拓展計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)到生產(chǎn)銷售計(jì)劃周期的降低。

在完成了上述設(shè)計(jì)之后，更關(guān)鍵的是在組織和流程方面進(jìn)行全面的重新確定。在組織方面，重新設(shè)計(jì)和計(jì)劃決策部門的職能，劃分需求預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的職能；在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面，設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)每周計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程、建立以統(tǒng)計(jì)的預(yù)測(cè)手段為前提的需求預(yù)測(cè)流程和獨(dú)立的需求預(yù)測(cè)流程和銷售計(jì)劃流程。有了組織和流程的保證，將使得整體的設(shè)計(jì)得以順利實(shí)現(xiàn)。

建議建立一個(gè)以預(yù)防、監(jiān)控為核心的過(guò)程控制體系，使停工待料、滯產(chǎn)、質(zhì)量隱患等在變成危機(jī)前及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，并通過(guò)失控糾正行動(dòng)管理程序?qū)?wèn)題的處理過(guò)程進(jìn)行跟蹤。另外，需要對(duì)歷史質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行多角度的深入分析，從中發(fā)現(xiàn)與缺陷、不良率相關(guān)的因素及其發(fā)生規(guī)律，把歷史積累變?yōu)橹R(shí)，為不斷開(kāi)展質(zhì)量改進(jìn)提供方向和指引。具體步驟如下：

★組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，以產(chǎn)品分類為核心進(jìn)行供應(yīng)鏈管理部的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

★建立供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)

將供應(yīng)商管理方面工作通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)完成，同時(shí)進(jìn)行同步錄入及實(shí)時(shí)監(jiān)控。主要包括供應(yīng)商的引入、供應(yīng)商的改進(jìn)、供應(yīng)商的投訴反饋處理和供應(yīng)商扣罰(點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的發(fā)送相關(guān)供應(yīng)商扣罰等信息)等，有效提高工作效率，同時(shí)偵測(cè)及消除不可控因素。

建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)，提供量化數(shù)據(jù)的支持。

及時(shí)準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)，通過(guò)科學(xué)的分析和評(píng)價(jià)，指導(dǎo)決策的建立。數(shù)據(jù)庫(kù)主要包括供應(yīng)商產(chǎn)能、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、設(shè)備狀況、管理系統(tǒng)和資質(zhì)等基本數(shù)據(jù)，以及合作中品質(zhì)狀況、供貨狀況，配合狀況等數(shù)據(jù)。

*物料配套管理

建立中長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)測(cè)分解以及問(wèn)題檢討系統(tǒng)，尤其針對(duì)瓶頸物料；

建立采購(gòu)訂單變更協(xié)同系統(tǒng)，及時(shí)通知供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整；

長(zhǎng)線物料下單工作通過(guò)系統(tǒng)完成，提升工作效率及訂單及時(shí)性。

通過(guò)在送樣確認(rèn)系統(tǒng)中建立控制節(jié)點(diǎn)，有效控制獨(dú)家供貨。

對(duì)送樣流程重新梳理，減少不確定的環(huán)節(jié)。

*建立供貨比例數(shù)據(jù)自動(dòng)生成系統(tǒng)，并自動(dòng)監(jiān)控比例的執(zhí)行狀況。

*建立逆向物流系統(tǒng)，即供應(yīng)商退貨系統(tǒng)，快速有效的處理退貨。同時(shí)解決供應(yīng)商補(bǔ)貨或尾數(shù)的問(wèn)題。

*成本管理方面

建立系統(tǒng)成本的評(píng)估模型，自動(dòng)完成數(shù)據(jù)的測(cè)算；

建立定價(jià)系統(tǒng)，提升定價(jià)效率；

供應(yīng)商在交貨及質(zhì)量方面等出現(xiàn)不符合，系統(tǒng)將自動(dòng)根據(jù)合約規(guī)定生成扣罰單，并能夠自動(dòng)檢索供應(yīng)商，實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)發(fā)送；

*成本清理及估價(jià)；

ERP網(wǎng)上對(duì)賬功能有待改進(jìn)。H集團(tuán)點(diǎn)擊“確認(rèn)對(duì)賬”后，供應(yīng)商準(zhǔn)備點(diǎn)擊“對(duì)賬完成”之前，發(fā)現(xiàn)對(duì)賬單有問(wèn)題，可將對(duì)賬單退回H集團(tuán)。

*計(jì)劃管理方面

建立產(chǎn)供銷銜接系統(tǒng)的滾動(dòng)整合分析模型，提升訂單完成率。

通過(guò)以上項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)H集團(tuán)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化與整合，有助于打破企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)渠道商業(yè)化、流程優(yōu)化后的信息化應(yīng)用，并與生產(chǎn)環(huán)節(jié)同步對(duì)接，打造科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，節(jié)約公司成本，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，使供應(yīng)鏈朝著“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”的一體化方向發(fā)展。

點(diǎn)評(píng)2：馬土華(華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授)

如案例所介紹的那樣，現(xiàn)在，H集團(tuán)所面臨的環(huán)境十分嚴(yán)峻：一是家電市場(chǎng)日益復(fù)雜，二是家電產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，三是客戶對(duì)家電產(chǎn)品個(gè)性化的需求越來(lái)越高。這樣的環(huán)境使得家電產(chǎn)品制造企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來(lái)越薄，稍微不注意就會(huì)滑向虧損，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

對(duì)于像家電這樣的“加工－裝配式”企業(yè)，要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的市場(chǎng)中占據(jù)主動(dòng)地位，就必須下力氣解決好供應(yīng)鏈協(xié)同管理問(wèn)題，尤其是供應(yīng)鏈上游的零部件配套供應(yīng)。因?yàn)楫a(chǎn)品裝配所需要的零部件來(lái)自于不同供應(yīng)商，這些供應(yīng)商中遍處全國(guó)各地，有的可能在國(guó)外。地理上的分散導(dǎo)致生產(chǎn)組織十分困難。企業(yè)為了能夠保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，往往會(huì)強(qiáng)制要求供應(yīng)商將零部件存放在制造商周邊。表面上看，這種方式使制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，但是供應(yīng)商卻為此付出了極大的代價(jià)：不僅要象往常一樣承擔(dān)零部件的制造費(fèi)用，而且還要承擔(dān)在制造商周邊存放零部件的庫(kù)存管理費(fèi)用。因此，整個(gè)供應(yīng)鏈的成本不但沒(méi)有降低，反而進(jìn)一步增加了。

這樣的問(wèn)題僅靠供應(yīng)商是無(wú)法徹底解決的。從H集團(tuán)目前所遇到的問(wèn)題看，原因之一是沒(méi)有整合好來(lái)自供應(yīng)商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和物流管理體系，不能按照客戶訂單準(zhǔn)時(shí)安排生產(chǎn)，從而導(dǎo)致高庫(kù)存與短缺并存。因此，對(duì)于H集團(tuán)來(lái)說(shuō)，必須從供應(yīng)鏈核心企業(yè)出發(fā)，從組織體系上重新構(gòu)造供應(yīng)鏈管理體系，整合供應(yīng)鏈上游的零部件供應(yīng)物流，真正實(shí)現(xiàn)零部件在供貨時(shí)間、品種和數(shù)量上的一致性。

下面，就H集團(tuán)存在的幾個(gè)問(wèn)題做一簡(jiǎn)要分析并提出解決思路。

第一，在組織體系上，H集團(tuán)沒(méi)有建立真正的供應(yīng)鏈管理部門。雖然在2002年9月該集團(tuán)公司設(shè)立了“供應(yīng)鏈管理部”，但是從其職能描述上不難看出，這只是一個(gè)集權(quán)物料采購(gòu)的管理部門，并沒(méi)有從整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)對(duì)相關(guān)資源進(jìn)行整合，準(zhǔn)確地講，這是個(gè)“供應(yīng)管理部”，完成的只是一般的采購(gòu)職能，而沒(méi)有涉及“鏈”的管理。所以，應(yīng)該重新賦予供應(yīng)鏈管理部更多的職能和相應(yīng)的權(quán)力，使之成為在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)整個(gè)公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化與管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在行政級(jí)別上可以比其它部門高出半級(jí)。這一部門要重新設(shè)計(jì)H集團(tuán)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，參與供應(yīng)商的選擇與整合，重新確定與第三方物流企業(yè)(3PL)的業(yè)務(wù)流程，將供應(yīng)商、3PL及H集團(tuán)的制造活動(dòng)形成一個(gè)一體化的系統(tǒng)。

第二，在管理職能劃分上存在比較大的缺陷。例如，在H集團(tuán)公司的采購(gòu)供應(yīng)分工方面，過(guò)去將人員分為配套與采購(gòu)兩個(gè)崗位，這很容易導(dǎo)致物料供應(yīng)環(huán)節(jié)的脫節(jié)。負(fù)責(zé)采購(gòu)的人員考慮的只是如何有效完成自己的采購(gòu)任務(wù)(公司肯定有一套對(duì)采購(gòu)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，雖然案例里面沒(méi)有講得很清楚)，以保證自己獲得比較好的業(yè)績(jī)考核；而負(fù)責(zé)配套的人員則比較被動(dòng)，由于沒(méi)有靈活調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃的權(quán)力，即使發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)過(guò)程可能會(huì)因?yàn)榱悴考慌涮锥鹜９ご希矝](méi)有辦法及時(shí)處理。這一問(wèn)題H集團(tuán)公司自己也發(fā)現(xiàn)了。該公司應(yīng)該建立新的管理機(jī)制，例如，可以賦予配套主管更大的權(quán)限，由他負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品上線裝配前的零部件配套管理，采購(gòu)人員應(yīng)該隸屬于配套主管，由配套主管指揮整個(gè)采購(gòu)以及物流支持活動(dòng)，以達(dá)到零部件齊全配套的目的，這樣才能保證裝配線的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)并按期交貨。不能將配套的工作放在企業(yè)底層，因?yàn)槟菚r(shí)即使發(fā)現(xiàn)了不配套再想糾正也來(lái)不及了，所以應(yīng)該將配套的協(xié)調(diào)工作置于管理的上層。

第三，在與供應(yīng)商的合作上存在許多有待于改進(jìn)的地方。從案例提供的信息看，只有少量供應(yīng)商有可能滿足精益供應(yīng)鏈柔性的要求。造成這一結(jié)果的原因是沒(méi)有做好供應(yīng)商關(guān)系管理。目前H集團(tuán)的供應(yīng)商的數(shù)量比較多且實(shí)力較弱，這直接增加了對(duì)供應(yīng)商的管理難度。H集團(tuán)的管理部門首先應(yīng)該考慮對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選，根據(jù)需要重新選擇供應(yīng)商。對(duì)于同種零件或部件的供應(yīng)商，必須減少同類零件供應(yīng)商的數(shù)量，將所有的業(yè)務(wù)量分配給一、兩個(gè)有實(shí)力的供應(yīng)商，這樣一來(lái)有利于供應(yīng)商提高其規(guī)模效應(yīng)，真正降低零部件的采購(gòu)成本。其次是與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高關(guān)鍵供應(yīng)商的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度。三是通過(guò)集成的信息系統(tǒng)向供應(yīng)商提供足夠的信息，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，保證供應(yīng)商能夠獲得及時(shí)準(zhǔn)確的要貨信息，為協(xié)同供應(yīng)創(chuàng)造必要的條件。

第四，各方人員都將降低成本的期望簡(jiǎn)單地寄托在壓低采購(gòu)價(jià)格上面，結(jié)果是按下葫蘆漂起了瓢，沒(méi)有能夠從整體上真正降低成本。如案例所說(shuō)，生產(chǎn)、品質(zhì)、供應(yīng)商等各模塊負(fù)責(zé)人因?yàn)榻党杀緣毫Χ鲆暳巳止ぷ鞯膮f(xié)調(diào)，結(jié)果由于配套不及時(shí)，造成了高庫(kù)存與短缺零件并存的局面，最終成本難以下降。所以，H集團(tuán)必須重新設(shè)計(jì)原有的組織體系和職責(zé)分工，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少不必要的內(nèi)耗。

第五，對(duì)供應(yīng)物流的管理缺乏整合的理念。H集團(tuán)公司不僅供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多，而且缺乏對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的整合管理，沒(méi)有將零部件、原材料等人廠物流整合起來(lái)。再加上與供應(yīng)商的關(guān)系不協(xié)調(diào)，最終出現(xiàn)了供應(yīng)商無(wú)法配合、不愿意配合的局面。H集團(tuán)公司可以考慮引入一個(gè)第三方物流企業(yè)，用于整合供應(yīng)商的VMI管理模式，在制造基地旁邊建立一個(gè)VMI-HUB，由它承擔(dān)起H集團(tuán)公司供應(yīng)物流的運(yùn)作管理工作，解決原有供應(yīng)物流散亂的問(wèn)題。

此外，還有人才培養(yǎng)的問(wèn)題。以上所能夠采取的解決措施，最終是靠人去完成和落實(shí)的。如果沒(méi)有高素質(zhì)的各級(jí)管理人才作為堅(jiān)強(qiáng)后盾，再好的管理策略也難以見(jiàn)效。因此，人力資源管理部門也必須配合整個(gè)集團(tuán)公司供應(yīng)鏈管理的整合工作，適時(shí)提供各類管理人才。

點(diǎn)評(píng)3：李華焰(用友軟件股份有限公司供應(yīng)鏈規(guī)劃師、產(chǎn)品經(jīng)理)

此案例屬于一個(gè)系統(tǒng)性案例，內(nèi)容涵蓋了供應(yīng)鏈組織構(gòu)成、組織職責(zé)、組織人員配置、供應(yīng)鏈采購(gòu)職責(zé)、供應(yīng)商發(fā)展與管理。僅用IT的手段是無(wú)法解決其中的大部分問(wèn)題的，IT系統(tǒng)再造作為支撐以上企業(yè)戰(zhàn)略組織定位和日常經(jīng)營(yíng)的工具更為合適。

此案例中，很明顯，H集團(tuán)采取了很多先進(jìn)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)手段：集中采購(gòu)、精益思想、看板生產(chǎn)等，這一切都是為滿足H集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)的，但在使用這些先進(jìn)的方法上必須解決，不能回避的一些問(wèn)題，卻在H集團(tuán)發(fā)生了。供應(yīng)鏈管理的范疇

為了解決這些問(wèn)題，必須在以下幾個(gè)方面做好：

★重新定義供應(yīng)鏈部門的職能范圍

供應(yīng)鏈部門強(qiáng)調(diào)端到端的供應(yīng)鏈管理，相關(guān)職責(zé)需要集中在供應(yīng)鏈布局、需求和供應(yīng)平衡規(guī)劃、基于需求和供應(yīng)的執(zhí)行、響應(yīng)需求變動(dòng)引發(fā)的供應(yīng)的協(xié)調(diào)。因此建議H集團(tuán)在業(yè)務(wù)職能上擴(kuò)大范圍，將需求管理、公司供需計(jì)劃、公司采購(gòu)、供應(yīng)商發(fā)展、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等職能進(jìn)行集中，從而保證供應(yīng)鏈能夠在端到端的層面上建立滿足不同客戶需求的供應(yīng)鏈作業(yè)方式和流程處理?；诖?，形成公司集團(tuán)級(jí)別、公司工廠級(jí)別的供應(yīng)鏈流程指導(dǎo)書(shū)和流程改善計(jì)劃。在采購(gòu)職能分割上，按照料件重要性和與供應(yīng)商的關(guān)系來(lái)平衡。

★供應(yīng)鏈人員配置

考慮將供應(yīng)鏈規(guī)劃人員、供應(yīng)鏈執(zhí)行人員、供應(yīng)鏈商務(wù)人員、供應(yīng)鏈流程管理人員以及供應(yīng)鏈IT人員進(jìn)行組合，形成矩陣式團(tuán)隊(duì)，分別就供應(yīng)鏈計(jì)劃流程、供應(yīng)商采購(gòu)／物流／倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)流程、供應(yīng)鏈商務(wù)包括客戶管理/訂單流程／采購(gòu)流程、供應(yīng)鏈流程改善團(tuán)隊(duì)進(jìn)行IT的配套，完成整體供應(yīng)鏈的拓?fù)鋱D和作業(yè)指導(dǎo)，如此循序漸進(jìn)，持續(xù)改善，見(jiàn)問(wèn)題改問(wèn)題的方式來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

★加強(qiáng)供應(yīng)鏈的計(jì)劃和需求管理工作

目前來(lái)看，細(xì)化問(wèn)題，窮舉業(yè)務(wù)分支和出現(xiàn)的問(wèn)題原因是H集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急。從H集團(tuán)目前的物流執(zhí)行層面來(lái)看，內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始了小批量精益化看板模式作業(yè)，這樣的作業(yè)方式，更要求小批量變更導(dǎo)致的異常補(bǔ)貨以及供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)安全庫(kù)存有效設(shè)置。

★建立供應(yīng)商管理組織和策略

供應(yīng)商的供貨分類完全可以按照依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來(lái)定采購(gòu)策略，這一方法，就是如下圖所示方式，將料件進(jìn)行分類，相應(yīng)的供應(yīng)商落人對(duì)應(yīng)區(qū)域。

針對(duì)料件的關(guān)鍵和購(gòu)買周期性，將供應(yīng)商關(guān)系重新優(yōu)化分類，確認(rèn)ABC三層區(qū)分，形成核心、中間、外圍三層供應(yīng)商供貨機(jī)制。重新擬定和不同級(jí)別供應(yīng)商不同的合作管理策略。A級(jí)供應(yīng)商主要從事戰(zhàn)略型采購(gòu)和杠桿型采購(gòu)，合作模式為共同發(fā)展，一同響應(yīng)市場(chǎng)。運(yùn)作策略上，可以采取協(xié)同設(shè)計(jì)、拉式供貨。對(duì)于B級(jí)供應(yīng)商，主要從事杠桿型和關(guān)鍵性計(jì)劃模式采購(gòu)，此類合作模式為采取一般合作模式，嚴(yán)格圈定供貨質(zhì)量、采購(gòu)成本，合約模式，可以采取合約采購(gòu)或VMI采購(gòu)模式。對(duì)于C級(jí)供應(yīng)商，主要從事一般通用件、備用件等采購(gòu)，供應(yīng)市場(chǎng)廣泛，完全就地采購(gòu)，限價(jià)采購(gòu)。

分級(jí)管理之后，將料件的供應(yīng)源進(jìn)行重新梳理，并嚴(yán)格制定各級(jí)供應(yīng)商準(zhǔn)入模式和淘汰機(jī)制，并制定集中采購(gòu)、本地采購(gòu)、協(xié)作采購(gòu)模式和集團(tuán)工廠的對(duì)應(yīng)，保證集團(tuán)采購(gòu)職能和工廠配套之間不會(huì)有重疊沖突。計(jì)劃方式上，采取集團(tuán)供應(yīng)鏈信息軟件進(jìn)行管理，減少人為面對(duì)數(shù)千種料件產(chǎn)生的低率工作。

★降低成本策略

降低成本的策略有以下幾點(diǎn)：

從供應(yīng)鏈長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略的角度看待采購(gòu)成本節(jié)約。H集團(tuán)應(yīng)該側(cè)重整個(gè)供應(yīng)鏈成本降低，而不是材料成本的降低。在一味要求質(zhì)量條件的情況下，不斷壓價(jià)本無(wú)可厚非，但是供應(yīng)商合作意識(shí)的下降，必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本，包括供應(yīng)商后期持續(xù)供應(yīng)意愿下降，大供應(yīng)商更采取回避、消極、拒絕降價(jià)等極端行為來(lái)應(yīng)對(duì)。

充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和資訊收集。只有這樣才能充分了解市場(chǎng)的狀況和價(jià)格的走勢(shì)，使自己處于有利地位，可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報(bào)告，并注重和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距分析，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些領(lǐng)域做的好，哪些方法做的可取，可參考，可借鑒。

要求供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)成本的明細(xì)和物料成本構(gòu)成，即使不能獲取，也應(yīng)該估算。通過(guò)參觀供應(yīng)商的設(shè)施，以獲得供方成本資料，甚至可以明確要求供應(yīng)商提供有關(guān)資料，以估計(jì)供應(yīng)商的成本。在估計(jì)供應(yīng)商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，與供應(yīng)商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己的材料成本。

以競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)的方式來(lái)牽制供應(yīng)商。對(duì)于大宗物料的采購(gòu)，最有效的方法是實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，通過(guò)供應(yīng)商的相互比價(jià)，獲得底線的價(jià)格。此外，對(duì)同一種材料，應(yīng)多找?guī)讉€(gè)供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)不同供應(yīng)商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利地位。

向制造商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)。向制造商直接訂購(gòu)，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，同時(shí)制造商的技術(shù)服務(wù)、售后服務(wù)會(huì)更好。另外可以尋找有條件的幾個(gè)同類廠家結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)，以克服單個(gè)廠家訂購(gòu)數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的缺陷。

總的來(lái)說(shuō)，短短數(shù)千字只能給讀者策略和某些關(guān)注點(diǎn)上的建議和參考，實(shí)不成體系。如此大的一個(gè)企業(yè)，要做好供應(yīng)鏈成本管理，還是要從整體出發(fā)，從產(chǎn)品成本降低的源頭來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化。

點(diǎn)評(píng)4：王為人(中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)理事咨詢師)

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析，決定組織的采購(gòu)和供應(yīng)商戰(zhàn)略，并堅(jiān)決貫徹落實(shí)。低成本戰(zhàn)略并不是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇；與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，以降低整體成本更需要企業(yè)有計(jì)劃、有能力、并需要長(zhǎng)期的努力。

從案例的分析中，可以高興地看到，H集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始考慮公司的供應(yīng)鏈問(wèn)題，這是一次問(wèn)題的揭露活動(dòng)，將供應(yīng)商的一些供貨、合作及質(zhì)量問(wèn)題都顯現(xiàn)出來(lái)了。

H集團(tuán)下一步需要做的是什么?應(yīng)該從哪方面著手呢?

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)全面的跨組織管理活動(dòng)，它不僅涉及到本企業(yè)的計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)作，還涉及到分銷商的運(yùn)作模式及供應(yīng)商的計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售運(yùn)作模式。而在這個(gè)案例中所涉及的問(wèn)題，僅僅是供應(yīng)鏈管理中的其中一個(gè)環(huán)節(jié)：采購(gòu)與供應(yīng)商管理。

H集團(tuán)的高層管理者針對(duì)目前的問(wèn)題，應(yīng)該再次與供應(yīng)商管理部門重新回顧一下公司的采購(gòu)及供應(yīng)商管理戰(zhàn)略：H集團(tuán)的采購(gòu)戰(zhàn)略是應(yīng)該以低價(jià)為基礎(chǔ)，還是將供應(yīng)商視為合作伙伴，與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商共同發(fā)展，一起成長(zhǎng)?在這個(gè)抉擇上，魚(yú)和熊掌不可兼得。而事實(shí)上，這兩種模式成功的例子都不少見(jiàn)。

如果采取第二種戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴共同發(fā)展，一起成長(zhǎng)，則需要H集團(tuán)在具備一些條件的前提下，才可付諸實(shí)施。

*對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)流程進(jìn)行整合

供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不僅需要對(duì)本企業(yè)，還需要對(duì)供應(yīng)鏈上的客戶，供應(yīng)商及供應(yīng)商的供應(yīng)商內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，包括市場(chǎng)、計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、物流進(jìn)行改造。按照優(yōu)化供應(yīng)鏈的要求，將上述活動(dòng)整合為符合優(yōu)化后的供應(yīng)鏈流程。而這些改造動(dòng)作，只有在整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)的供貨壓力暫時(shí)不是很大時(shí)，才是最佳的時(shí)機(jī)。在此情況下，就意味著有時(shí)間也有機(jī)會(huì)對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)流程進(jìn)行整合，如果每天的采購(gòu)都疲于催貨及緊急訂單等是難于再騰出手來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商整合活動(dòng)的。目前世界金融危機(jī)，導(dǎo)致需求疲軟，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)訂單出現(xiàn)了下滑，不過(guò)這樣倒使企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)行類似的整合活動(dòng)。

*要有充分競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商市場(chǎng)，且供應(yīng)商要有參與的意愿

如果沒(méi)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商的表現(xiàn)可能會(huì)出現(xiàn)下滑且價(jià)格會(huì)提高。而這個(gè)時(shí)候，企業(yè)如果沒(méi)有能力更換供應(yīng)商或是更換供應(yīng)商的成本會(huì)很高，那么反而會(huì)造成供應(yīng)鏈的中斷。企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商唯一性可能會(huì)帶來(lái)供貨中斷的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)一步而言，供應(yīng)商也需要有與企業(yè)共同發(fā)展的愿景以及同步增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，才有可能與企業(yè)真正結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。而競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)使更多的供應(yīng)商愿意與我們靠近，從而使得企業(yè)有更多的選擇機(jī)會(huì)。

*管理層的決心

供應(yīng)商及供應(yīng)鏈的整合需要對(duì)預(yù)測(cè)計(jì)劃、采購(gòu)模式、物流配送、供應(yīng)商選擇及培養(yǎng)發(fā)展、供應(yīng)商生產(chǎn)方式、工藝流程、組織結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成等進(jìn)行巨大的改革，如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，或缺乏改革的決心，那么這項(xiàng)巨大工程流產(chǎn)的可能性并不是不存在的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有太多這樣的例子。更多的企業(yè)還在供應(yīng)鏈的道路起點(diǎn)旁邊采取觀望態(tài)勢(shì)。

*企業(yè)內(nèi)部應(yīng)具有強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈管理的隊(duì)伍

供應(yīng)鏈的整合，最終都需要落實(shí)到有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商管理人員身上。這項(xiàng)工程對(duì)參與人員的項(xiàng)目管理能力、溝通能力、談判能力、戰(zhàn)略策劃能力、跨企業(yè)組織協(xié)調(diào)能力、特別是執(zhí)行能力都提出了很高的要求，供應(yīng)鏈整合的成敗很大程度上將取決于項(xiàng)目成員的努力程度。

*耐心和信心

一個(gè)良好的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈不是一朝一夕就能建立起來(lái)的，就好比是一座大廈，它需要投入，需要時(shí)間，它不是速效救心丸，不可能立竿見(jiàn)影，它從方方面面考驗(yàn)著企業(yè)管理者的耐心、決心和信心，它不僅需要本企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門員工的努力及整個(gè)供應(yīng)鏈上下游所有相關(guān)聯(lián)企業(yè)的共同合作，更需要有管理層的參與和協(xié)調(diào)。而由于供應(yīng)鏈的鏈條長(zhǎng)度及眾多的供應(yīng)商數(shù)量及供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)等原因，供應(yīng)鏈改造為本企業(yè)、為供應(yīng)商帶來(lái)利潤(rùn)的那一天不是管理層能掰開(kāi)手指能數(shù)得上來(lái)的。面對(duì)市場(chǎng)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)是選擇先磨刀還是先砍柴，將會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。古語(yǔ)說(shuō)： “磨刀不誤砍柴工”，然而在今天競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)條件下，我就不敢茍同了。畢竟砍柴人多的情況下，磨刀不可能不誤砍柴工。所以千萬(wàn)不要等自己的刀磨亮?xí)r，柴卻沒(méi)有了。

實(shí)際上，并不是低成本的戰(zhàn)略就不可取。堅(jiān)定地執(zhí)行供應(yīng)商的低成本供貨也需要有連貫一致的戰(zhàn)略作支撐，日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將給我們企業(yè)的利潤(rùn)率的增加帶來(lái)困難，所以我們并不能奢望我們的利潤(rùn)率一直是呈直線態(tài)勢(shì)增長(zhǎng)的。同樣，我們也就不能允許供應(yīng)商有更高的利潤(rùn)訴求。在這個(gè)低成本政策下，需要戰(zhàn)斗在采購(gòu)與供應(yīng)商管理一線的員工承擔(dān)更大的壓力，更加努力地做好自己的本職工作甚至是一些額外的工作，為公司節(jié)約每一分錢可以節(jié)約的錢，為降低每一項(xiàng)不必要的成本而不懈努力，同時(shí)也要求企業(yè)的采購(gòu)人員要更強(qiáng)勢(shì)、更富有戰(zhàn)斗力。對(duì)于達(dá)不到要求的供應(yīng)商要毫不猶豫地剔除、更換，絕不能心慈手軟，以保證公司供應(yīng)庫(kù)的活力，這些努力都會(huì)給公司帶來(lái)快速的回報(bào)。我們看到，沃爾瑪、家樂(lè)福的供應(yīng)商沒(méi)有不訴苦的，但他們一邊不停地抱怨，一邊還是會(huì)不停地向他們供貨。低價(jià)、再低價(jià)就是這些企業(yè)的策略，但事實(shí)也顯示了他們同樣擁有了一大批抱怨但卻忠實(shí)的供應(yīng)商。

作為公司管理層需要高瞻遠(yuǎn)矚，審視自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，根據(jù)自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略，選擇制定相應(yīng)的采購(gòu)和供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，并堅(jiān)定地貫徹下去，任何不被一線員工了解、認(rèn)同、掌握的戰(zhàn)略都還是紙面的藍(lán)圖；任何搖擺不定的戰(zhàn)略也不可能給供應(yīng)鏈帶來(lái)收益。因而，在執(zhí)行層面上，要讓基層的一線員工理解并付諸實(shí)踐。