未來供應鏈的發(fā)展方向/P09

未來十年之內(nèi)，一系列的宏觀趨勢將會影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：經(jīng)濟趨勢、生態(tài)趨勢、人口趨勢、新科技趨勢和法規(guī)趨勢等，企業(yè)需要對此做出重大調(diào)整。真正的企業(yè)間合作將是不可或缺的，未來將會出現(xiàn)企業(yè)合作的新模式。同樣，供應鏈經(jīng)理也需要新的能力，包括新的工作方式、新的工具、即新的供應鏈管理能力。

個人、企業(yè)和國家都必須轉(zhuǎn)而采用更具可持續(xù)性發(fā)展的供應鏈，供應鏈未來需要新的測評方法，要求新的績效評定標準。為確?？沙掷m(xù)發(fā)展，需要納入其它的KPI，包括能源消耗、二氧化碳排放、交通負擔和基礎設施簡潔化等。

未來有創(chuàng)新意義的供應鏈工具箱，包括店內(nèi)物流、合作物流、逆向物流和需求波動管理，識別和標簽，有效資產(chǎn)，聯(lián)合計分板和業(yè)務計劃七個領域的解決方案。

外銷寒冬，出口型服裝企業(yè)如何應對?/P16

經(jīng)濟危機的蔓延，將眾多企業(yè)帶入了寒冬，服裝業(yè)也不例外。隨著目前服裝市場的不斷萎縮，國內(nèi)的服裝外貿(mào)企業(yè)的訂單數(shù)量也在逐步減少，出口型服裝企業(yè)正處在歷史性的生死關頭。那么，面對這種形勢，外銷服裝企業(yè)該何去何從，是退出行業(yè)，還是轉(zhuǎn)內(nèi)銷，什么是抉擇的關鍵?

首先，必須弄清楚是否要轉(zhuǎn)型；如果要轉(zhuǎn)型，成功的要素有哪些，要想做好這些要素需要哪些資源，企業(yè)真正進入了內(nèi)銷轉(zhuǎn)型還有哪些需要完善(生產(chǎn)管理、人力資源管理、供應鏈管理等等)，在實現(xiàn)了企業(yè)生存后如何實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展(需要品牌的支撐)，如何強化品牌(廣告投入、新穎高質(zhì)的產(chǎn)品等)，最后就是做企業(yè)文化，把企業(yè)做到卓越，塑造強大的服裝品牌。

決定轉(zhuǎn)型的企業(yè)應該注意的幾個方面：戰(zhàn)略定位、強化品牌、產(chǎn)銷方式、供應鏈管理及融資納才。

更多的在戰(zhàn)略定位、品牌拉力、渠道拓展等環(huán)節(jié)有綜合優(yōu)勢的企業(yè)將脫穎而出。

制造企業(yè)如何快速響應市場?/P18

H集團該如何在競爭激烈和快速變化的市場中運用一套實時的生產(chǎn)與零部件配套、物流與供貨及時對應的管理系統(tǒng)?

陳京蕾(央企內(nèi)控體系咨詢專家)：H集團應該制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產(chǎn)的周期來削減庫存；通過系統(tǒng)引入，預測、銷售計劃業(yè)務的效率化，各業(yè)務單位的生產(chǎn)銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，進而達到生產(chǎn)銷售計劃周期的降低。

馬士華(華中科技大學管理學院教授)：H集團必須建立新的管理機制，將配套的協(xié)調(diào)工作置于管理的卜層；對供應商進行優(yōu)選；重新設計原有的組織體系和職責分工，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)；引入一個第三方物流企業(yè)，用于整合供應商的VMI管理模式。

李華焰(用友軟件股份有限公司供應鏈規(guī)劃師、產(chǎn)品經(jīng)理)：建議H集團在業(yè)務職能上擴大范圍，將需求管理、供應商發(fā)展、物流、倉儲等職能進行集中；將供應鏈規(guī)劃人員、執(zhí)行人員、商務人員等進行組合；采取招標、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購等策略來降低成本。

王為人(中國質(zhì)量協(xié)會理事曾任惠普及安捷倫公司的采購經(jīng)理)：H集團應該根據(jù)市場和競爭分析，決定組織的采購和供應商戰(zhàn)略，并堅決貫徹落實；與供應商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，以降低整體成本。

知識管理，如何切入?/P36

知識管理早已是一個耳熟能詳?shù)脑~匯，然而組織如何成功導入知識管理卻依然是一個困惑人們已久的問題。組織應根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標、業(yè)務特性和知識特征、管理水平及信息化水平差異，選擇不同的知識管理切入點和實施模式。知識管理并不是一項獨立的工作或管理方法，而是和企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，同時其實施過程也必須和業(yè)務過程緊密結(jié)合。不同業(yè)務領域的業(yè)務特性和知識特征決定其關注的知識內(nèi)容和知識管理運營模式的不同。另外，知識管理的切入點也和組織的管理水平、信息化水平相關。

對于一些管理水平較低，管理體系不規(guī)范的企業(yè)，知識管理更多的是要推進業(yè)務的標準化。

對于一些管理水平和信息化水平都相對完善的大型企業(yè)，從應用層面來講，對信息/知識進行體系化梳理并提供有效獲取的工具手段是知識管理落實的重點；而從系統(tǒng)來說，數(shù)據(jù)標準化和信息整合是知識管理實施的主要難題。其中一方面的原因是，由于大型企業(yè)信息化起步早，歷史遺留系統(tǒng)很多，造成很多信息孤島；另一方面，組織規(guī)模大，大的信息化變革涉及巨大的成本，不能像小企業(yè)一樣直接使用整套的標準軟件包，因此大型企業(yè)的知識管理只能采用系統(tǒng)集成的方案。

協(xié)同的價值回歸/P42

協(xié)同軟件在文檔、行政、人事、項目、客戶、財務、物流和生產(chǎn)等管理方面有著廣泛的應用，據(jù)統(tǒng)計，40％以上的協(xié)同項目交付超過期限與預算，協(xié)同的應用率不到55％，大多數(shù)企業(yè)對于協(xié)同的應用停留在傳統(tǒng)OA辦公的層面，同時協(xié)同的項目失敗率也高達35％，與ERP等企業(yè)管理系統(tǒng)項目協(xié)同看上去要簡單得多，是什么原因阻礙了協(xié)同的失敗與價值的體現(xiàn)?

第一“目標的確定”

從IT規(guī)劃的理論上劃分所有ERP之外的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)管理都可以用協(xié)同來覆蓋。解決之道：明確目標，基于目標制定協(xié)同工作開展節(jié)奏，是最為關鍵的。這里需要有一個類似于IT規(guī)劃的過程，只是規(guī)劃的重點在協(xié)同的范疇，可以稱作為“協(xié)同規(guī)劃”。按照企業(yè)的現(xiàn)狀與特點，把與協(xié)同相關的工作排一個梳理，確定重點開展的協(xié)同內(nèi)容，制定功能實施的先后次序。

第二“重IT，輕管理”

這是信息化的通病，協(xié)同平臺的建設不僅僅是一個技術的問題，只從技術方面開展協(xié)同的建設，只能是治標不治本，協(xié)同平臺是管理思想有效的載體，更重要的是管理和IT的結(jié)合，做到信息化對業(yè)務的有效支撐。

第三“忽視業(yè)務協(xié)同的巨大價值”

現(xiàn)在市場上的協(xié)同管理軟件，基本上都只是實現(xiàn)了傳統(tǒng)協(xié)同的范疇，實現(xiàn)傳統(tǒng)協(xié)同的應用只是協(xié)同應用的初級階段，其實協(xié)同軟件要發(fā)揮更大的作用的話，一定要融入到企業(yè)的業(yè)務流程中去。

“一個目標，兩個結(jié)合”正是突破協(xié)同平臺應用價值的關鍵之所在。

再造——通往變革之路/P47

企業(yè)再造的含義就是“重新開始”，它含有這樣的意思：回到出發(fā)點，開辟一條做好企業(yè)經(jīng)營工作的更佳途徑?！霸僭臁保_切地說，乃是“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等當前衡昂企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。(流程管理專家王玉榮女士批點：“這個經(jīng)典定義，為‘如何對流程進行量化管理’提供了重要的素材，即可以從T(速度)O(質(zhì)量)C(成本)S(服務)等四個方面來對一個流程建立定量的績效指標，并采集實際數(shù)據(jù)來看這個流程的表現(xiàn)是否達到公司要求、是否弱于競爭對手。遺憾的是，我們看到很多企業(yè)/組織的流程寫在文件上以后，公司對其只有定性的要求，即‘遵守該流程制度的逐條規(guī)定即可’?！?

那么企業(yè)在什么樣的情況下需要再造?有三種情況：企業(yè)遭到嚴重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時；公司尚未陷入困境，但其管理層已預見到企業(yè)將面臨困難；處于鼎盛期，但企業(yè)管理層有雄心壯志，富有進取心。(流程管理專家王玉榮女士批點：這種在鼎盛時期就再造的企業(yè)是難能可貴的。最近馬云先生在一些講演中提到自己準確的預見：“我早就說冬天要來了，現(xiàn)在才感到冬天的企業(yè)其實已經(jīng)動手晚了。”而從AHT咨詢公司多年的觀察來看，在業(yè)務上升期來部署管理咨詢/提升項目的企業(yè)，其實有著更高的把項目做成功的勝算，因為資金/精力/人力資源都有保障。要在業(yè)務下坡期甚至生死關頭再啟動管理咨詢，哪怕再妙手回天也是異常困難的。)

緊縮時期如何創(chuàng)新/P74

誰都知道，公司的成長——真正的成長，不是通過收購獲得表面上的營收增長——依靠的是創(chuàng)新。而說到創(chuàng)新，人們通常會與研發(fā)上大把的花錢聯(lián)系在一起?？墒窃谶@個厲行節(jié)儉的年代，每一家公司的每一筆預算的每一個款項都要經(jīng)過沒完沒了的審查。而且，公司對新開發(fā)項目的篩選也是前所未有的嚴格，為的是將資源集中在少數(shù)幾個勝算較高的項目上。此外，有些公司還在加速培養(yǎng)研發(fā)人員的商業(yè)意識，使他們能從一開始就能辨別出某個構(gòu)想是否值得繼續(xù)深究。

上述節(jié)儉措施雖然值得稱贊，但還遠遠不夠。在目前這種開支緊縮的時代，公司要想實現(xiàn)增長目標，惟一的方法就是提高創(chuàng)新的投資回報。

少花錢，多辦事，這是真的嗎?創(chuàng)新的產(chǎn)出(指新流程、新產(chǎn)品、新服務和新的商業(yè)模式)與創(chuàng)新的投入(即資金和人才)之間并沒有絕對的相關性。在這看似矛盾的論調(diào)之中往往蘊藏著突破性的思考：公司對創(chuàng)新的高投入不一定能得到高回報，而較低的投入也未必就不能產(chǎn)生飛躍式的創(chuàng)新收益。

商業(yè)進化史中，贏家總是那些投入少、產(chǎn)出多的公司。創(chuàng)新如此，公司其他的職能部門和業(yè)務活動也是如此。若想讓投下的每一元錢都能帶來更大的成長，你就必須讓投入的每一元錢帶來更多的創(chuàng)新。因此，公司必須學會大膽、持續(xù)地創(chuàng)新——當然這一切要建立在少花錢的基礎上。

企業(yè)家要深刻認識中國經(jīng)濟的本質(zhì)/P88

“二元經(jīng)濟”的提出，帶領我們再次對中國經(jīng)濟的本質(zhì)進行剖析和深思。一方面是由于產(chǎn)業(yè)鏈定位錯誤苦苦掙扎的制造業(yè)，另外一方面是極其火爆以拉動GDP為主導的建設工程包括了鋼鐵，水泥，政績工程，形象工程，大型國企，替他們?nèi)谫Y的銀行等等：前者占了經(jīng)濟總量的七成，而后者占了三成。這種二元經(jīng)濟就是中國的特色，但是最近幾年由于政府政策的錯誤，使得二元經(jīng)濟現(xiàn)象更加嚴峻。

那么中國的問題是流動性過剩嗎?什么是流動性過剩。簡單的講，流動性過剩就是我們手上的錢太多了!我們手上錢多了以后，買樓房就造成樓市泡沫，買股票就造成股市泡沫，買產(chǎn)品就造成了通貨膨脹。目前的經(jīng)濟現(xiàn)象已經(jīng)讓流動性過剩理論破產(chǎn)了!

惡化二元經(jīng)濟的宏觀調(diào)控政策能否真正控制通貨膨脹?針對當前的治理思路就是簡單認為我們當前的國民經(jīng)濟體系中流動性過剩了，換言之，宏調(diào)的目的就是靠提高利率和準備金率收回一定量的流動性，就可以克制通貨膨脹了提出了自己的見解!二元經(jīng)濟中的過熱部門股票一定會回調(diào)，而過冷部門的股票沒有理由漲，其結(jié)果就是大盤一直跌到今天。