像上汽這種海外意識較強的企業(yè)，依然在用中國式的思維、中國式的方法進行著企業(yè)的操作。

“上汽應做出賠償”、“上汽竊取雙龍汽車核心技術(shù)”。

1月13日的韓國首爾，數(shù)十名雙龍工會及一些市民團體成員圍堵在中國大使館門前。

隨著雙龍?zhí)岢觥捌飘a(chǎn)保護”申請，自去年底便已初現(xiàn)端倪的雙龍危機逐漸升級，一些韓國團體認為，“上汽偷竊雙龍技術(shù)是對數(shù)十萬韓國工人的犯罪”，要求韓國政府追究上汽責任。

針對指責，上汽集團回應：竊取技術(shù)是無稽之談。因為韓方宣稱遭剽竊的是混合動力柴油機技術(shù)，而上汽方面主要研發(fā)方向是混合動力汽油機技術(shù)。兩者天差地別。

而且，“上汽方面從未做過投資10億美元的承諾”。這一承諾來自于當初與上汽競購雙龍股份的另一家中國企業(yè)，不知何時被嫁接到了上汽頭上。

最終結(jié)果尚不得而知，或者雙龍破產(chǎn)，或者上汽損失，這都不是我們希望看到的。一場曾經(jīng)被廣為看好的收購，如今演變得騎虎難下，事主雙方各說各理，對錯難辨。

事情發(fā)展到這一地步，結(jié)果似乎已經(jīng)不重要了。重要的其實是誤會發(fā)生的原因，在這一點上，上汽的責任相對更多。

從既有的事實可以看出，上汽收購雙龍的思路很簡單：出錢——收購——通過自己熟悉的一系列套路扭虧——取得利潤。但是，問題出在了“自己熟悉的一系列套路扭虧”。

中國企業(yè)過于簡單地將經(jīng)營企業(yè)理解為人、成本、資金等幾項因素，對海外企業(yè)很重視的責任、義務、權(quán)力等方面疏于建設(shè)。

從上汽收購南汽的例子中就可以看出，對于上汽來講，扭虧的主要手段在“人”——2008年元旦之后，上汽整合重組南汽的第一招棋就是派駐一支隊伍進駐南汽。

不少中國企業(yè)堅信，靠少數(shù)人帶動改變多數(shù)人，是企業(yè)整合、扭虧的不二法門，而資金、技術(shù)、銷售等一系列問題都在其次，都是人力，或者是受激發(fā)后的原有人力爆發(fā)的結(jié)果。

這種“人定勝天”的辦法在中國比較成功，但是在文化上很難被外國企業(yè)認同。韓國企業(yè)認為，在經(jīng)濟危機面前，大股東有義務與企業(yè)同舟共濟、為員工的生存戰(zhàn)斗到最后。而在上汽眼中，收購雙龍只是一項生意，賺錢固然好，如果不賺錢，斷腕即可，沒有必要為一些不會影響整體業(yè)務的海外生意大費周章。

同時，上汽僅僅是簡單地希望通過擴大雙龍產(chǎn)品在華銷售及協(xié)同開發(fā)項目，幫助雙龍增加銷量，攤薄成本。這種“喂飯”的辦法，并沒有解決雙龍的實際問題。一旦市場斷血，頑癥復發(fā)。

對股東義務的理解更是缺乏。上汽集團董事長胡茂元曾表示：要解決雙龍的可持續(xù)發(fā)展問題，必須得到韓國政府、銀行、工會、股東的通力合作。這句話中，股東的位置被放在最后。而在韓國企業(yè)的概念中，控股股東應該負擔更多的責任。

正是由于這樣的傳統(tǒng)思維——努力將雙龍融入上汽，而上汽沒有嘗試著融入雙龍，所以沒能很好地駕馭這一異域品牌。

很明顯，在現(xiàn)有的國際平臺上，很難再用單一的手段來運作一家企業(yè)。一種全面的，以企業(yè)自身長遠利益為最終目標的經(jīng)營理念被廣泛接受，漸成真理——為了成本，隨便裁減員工被認為是不道德的，為了市場盲目降價也是沒有社會責任的行為。

但是，這些理念在中國國內(nèi)企業(yè)的理念中仍顯貧乏，即使像上汽這種公司化治理較好、海外意識較強的企業(yè)，依然在用中國式的思維、中國式的方法進行著企業(yè)的操作。這種中國特色在中國企業(yè)之間或企業(yè)自身內(nèi)部，也許行之有效，但絕不是放之四海皆準的真理，一旦涉及海外業(yè)務，慣有的中國思路很可能失效，更多之前未想到，至少是沒意識到會產(chǎn)生如此嚴重后果的那些問題，都會成為事業(yè)的絆腳石。

面對這一點，上汽不是第一個，也不會是最后一個。