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任何問題的產(chǎn)生都有一定的環(huán)境與背景，尤其是管理問題。A集團(tuán)作為一個大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)存在應(yīng)該有20年以上。在這20年的過程中，庫存管理理念、管理模式會隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生一些變化。

廣義的庫存管理是指為了達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，特別是現(xiàn)金流的運作，通過整合、優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈的管理，并輔之以相應(yīng)的管理工具，從而實現(xiàn)在保證公司平穩(wěn)運營的前提下，盡可能降低庫存量，以減少由于庫存積壓、報廢、貶值等所帶來的風(fēng)險。庫存管理理念經(jīng)過多年的發(fā)展和演變，共經(jīng)歷了6大發(fā)展階段:

從庫存管理理念的發(fā)展階段判斷，A集團(tuán)現(xiàn)處于由第三階段向第四階段轉(zhuǎn)變的過程，A集團(tuán)現(xiàn)有的庫存管理問題，是集團(tuán)各部門之間的配合及職責(zé)明確的問題，絕不僅僅是供應(yīng)部李總一人之力便可解決的。其本質(zhì)是集團(tuán)發(fā)展的過程中，過去粗獷的采購流程無法滿足A集團(tuán)現(xiàn)階段的庫存管理要求，因此，對于A集團(tuán)的庫存管理問題，大致可以通過以下步驟來進(jìn)行分析和解決:

一、從分析A集團(tuán)的庫存管理特點入手，優(yōu)化A集團(tuán)的庫存管理流程;

A集團(tuán)的劉礦長埋怨供應(yīng)部的采購效率不高，而且經(jīng)常出現(xiàn)采購回來的備品備件和實際需求不符的情況，所以才需在礦上儲備大量的常用材料以及關(guān)鍵配件，從而導(dǎo)致了礦上的庫存量較高。礦長的埋怨從某種程度上也反映出一個問題，就是如果劉礦長在年初對其所在礦井的生產(chǎn)需求進(jìn)行了預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃，同時根據(jù)生產(chǎn)計劃的要求對相應(yīng)的物資采購擬定了采購計劃與采購要求，在年初將采購計劃遞交給供應(yīng)部，供應(yīng)部便可以根據(jù)劉礦長所提供的采購計劃按部就班的進(jìn)行相關(guān)采購程序，以保證在正確的時間，將正確的物資交給劉礦長。同時，由供應(yīng)部事前將各礦井的采購需求匯總、整合，也有利于A集團(tuán)在進(jìn)行物資采購時取得更多的價格優(yōu)惠。但如果沒有進(jìn)行事先的預(yù)測，而是臨陣抱佛腳，發(fā)現(xiàn)急需某項物資時，才急忙向供應(yīng)部提出采購需求，這樣供應(yīng)部就相當(dāng)于每天都在處理“突發(fā)”事件，直接影響了采購的效率與質(zhì)量。

因此，需要從A集團(tuán)的庫存管理特點，優(yōu)化A集團(tuán)的庫存管理流程，并明確庫存管理流程和采購管理流程接口。

二、根據(jù)優(yōu)化后的庫存管理流程，明確流程中所涉及的相關(guān)部門的職責(zé)和配合關(guān)系;

在A集團(tuán)的案例中，主要涉及了三個組織結(jié)構(gòu):經(jīng)營管理部王部長、供應(yīng)部李總、某礦井劉礦長。通過分析，我們可以得出以下大致判斷:

經(jīng)營管理部作為監(jiān)管部門，對采購的質(zhì)量和價格負(fù)責(zé)。

供應(yīng)部作為職能部門，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行采購招標(biāo)結(jié)果，以及對供應(yīng)商的管理。

礦井作為業(yè)務(wù)部門，沒有直接的采購權(quán)利。

從上述的分析中，我們可以到看庫存成本的承擔(dān)者沒有一個歸口的管理部門。庫存的控制應(yīng)該以預(yù)防為主，但供應(yīng)部作為采購的具體執(zhí)行部門，所以，在優(yōu)化流程后，應(yīng)該根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果，明確經(jīng)營管理部門、供應(yīng)部門、礦井部門的職責(zé)和配合關(guān)系。

三、設(shè)立庫存管理流程中的關(guān)鍵指標(biāo)，并落實到相關(guān)部門;

考核指標(biāo)一般多以保證供應(yīng)為導(dǎo)向，所以供應(yīng)部是很難“預(yù)防”庫存的。礦井作為具體需求的提出者，是可以實現(xiàn)對庫存的“預(yù)防”的，如果將承擔(dān)庫存管理成本的壓力分散到各礦井，那么礦井在提出采購需求時，出于自身利益的考慮，可能就會多想一想。經(jīng)營管理部作為監(jiān)管部門，只要依照企業(yè)的規(guī)章制度秉公執(zhí)法既可，不應(yīng)過多干預(yù)各部門的運營工作，市場競爭需要靠“無形的手”來調(diào)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部同樣也需要這樣一種自由競爭的環(huán)境。監(jiān)管部門的過多干預(yù)，有時反而會與為企業(yè)利益最大化服務(wù)原則背道而馳。

因此，建議A集團(tuán)分別根據(jù)庫存管理流程中不同部門的職責(zé)情況，分別設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。

四、整合庫存管理流程中的信息流，使各部門保持有效的信息溝通，做到整個流程一套數(shù)據(jù)到底;

庫存管理的結(jié)果直接反映了與庫存管理相關(guān)的諸多關(guān)聯(lián)工作的執(zhí)行情況;庫存數(shù)據(jù)往往與采購、生產(chǎn)計劃等數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互影響，因此，要想解決A集團(tuán)的庫存管理問題，除了優(yōu)化流程、明確職責(zé)、設(shè)立指標(biāo)外，還需要抓好信息流的管理工作，保持?jǐn)?shù)據(jù)從唯一的“源頭”獲得，做到整個流程一套數(shù)據(jù)到底。

五、設(shè)定定期評估和反饋機制，對庫存存量進(jìn)行動態(tài)分析和調(diào)整。

同時，在實際的庫存管理工作中，還會因為市場情況以及企業(yè)自身的情況(如:設(shè)備更新情況等)導(dǎo)致庫存管理出現(xiàn)異常，因此，需要設(shè)定定期的評估和反饋機制，來對庫存的變化情況進(jìn)行及時的動態(tài)分析和調(diào)整。

總之，A集團(tuán)所面臨的庫存問題，相信屬于許多發(fā)展中的企業(yè)所面臨的共同問題。在解決問題時，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”只能使局部庫存問題得以解決。有效的庫存管理需要適當(dāng)?shù)牧鞒?、人員和技術(shù)三者的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一;明確整個庫存管理的工作流程，建立相應(yīng)的績效評價體系，以動態(tài)的眼光看待庫存管理問題，從各部門分裂的“靜態(tài)庫存”的管理轉(zhuǎn)向整個供應(yīng)鏈的整體的“動態(tài)庫存”的管理，并積極利用信息技術(shù)，建立信息平臺，從管理庫存轉(zhuǎn)向管理信息。