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        《庫存偏高如何解決》點評-劉錦波

        2009-01-01 00:00:00
        AMT前沿論叢 2009年5期

        (紅太陽集團公司 供應(yīng)鏈管理部總經(jīng)理)

        本文關(guān)鍵字 信息化咨詢 IT咨詢 ERP監(jiān)理 ERP評估

        案例中A集團之所以產(chǎn)生庫存問題,首因是受制于以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢,其次是職能管理組織常見的本位主義影響,再次是難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的傳統(tǒng)采購模式仍在沿用。理念決定思路,思路決定出路。若想從根本上、著眼長遠地解決該庫存問題,建議A集團首先要走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢,樹立全面的績效管理理念;并扭轉(zhuǎn)各部門對于降低庫存的本位觀念,實施系統(tǒng)性的流程化管理變革;進而改變對于采購策略的狹隘定位,推行戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈式采購管理。

        憑借經(jīng)營理念的更新,流程管理的實施,采購模式的再造,在實踐卓有成效,庫存問題得以顯著解決的適當時候,再順水推舟,考慮供應(yīng)鏈管理等信息系統(tǒng)的全面規(guī)劃和逐步到位,為A集團管理的進一步優(yōu)化、創(chuàng)新和升級,創(chuàng)設(shè)先進的基礎(chǔ)環(huán)境,提供有利的變革條件。

        茲將原因分析和對策建議分述如下:

        一、走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢,樹立全面的績效管理理念。

        A集團的高庫存問題,首先揭示的是其在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢。當下,計劃經(jīng)濟體制早已轉(zhuǎn)化為市場經(jīng)濟體制,企業(yè)以追求綜合效益為目的,降本增效無疑是企業(yè)管理的重大主題。A集團作為大型煤炭企業(yè),基于其資源壟斷型行業(yè)的性質(zhì),可以推斷仍深受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響,否則不會在最近才發(fā)現(xiàn)和開始重視高庫存這樣很明顯的問題。

        高庫存不能寄望于通過一次盤查才得以發(fā)現(xiàn),“庫存周轉(zhuǎn)率”理應(yīng)作為常規(guī)衡量企業(yè)運營質(zhì)量的關(guān)鍵績效指標之一;降低庫存與保證正常生產(chǎn)并不矛盾,而應(yīng)是A集團運營管理的并行目標;高庫存不僅僅意味著資金的大量占用,還隱含了冰山之下的更多浪費。因此,解決庫存問題之首要,應(yīng)從集團領(lǐng)導層面起,走出以生產(chǎn)為綱的管理思維定勢,從上至下形成對于降低庫存的必要性與意義的一致認識,將庫存周轉(zhuǎn)率作為必不可少的業(yè)績測量指標,將庫存降低作為各部門分攤的共同責任,并建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的全面績效管理體系。

        二、扭轉(zhuǎn)對于降低庫存的本位觀念,實施系統(tǒng)性的流程化管理變革。

        A集團各主管之間的爭論所表現(xiàn)的部門本位主義,說明A集團仍處于職能管理階段,尚沒有建立系統(tǒng)性管理的理念。職能管理的最大優(yōu)點是分工明確、職責清晰,其最大的弊端則是容易導致各部門各行其是、各自為政,出現(xiàn)問題時雖然各個部門都已盡職盡力,卻始終難以徹底解決問題的“扯皮”局面。

        由此看來,解決A集團庫存問題之關(guān)鍵,應(yīng)著力于避免和化解直線職能型管理組織的缺陷。為此建議A集團實施系統(tǒng)性的流程化管理變革,在保持職能組織以發(fā)揮其優(yōu)勢的同時,強化基于流程履行管理職能。比如,案例中A集團招標活動的效率和效果差強人意,問題不在于招標本身,而在于招標方式是基于職能而不是流程進行?;诼毮苷归_的招標活動,各部門片面地認為只要完成與自己職責相關(guān)的特定分工就算完事;基于流程管理思路進行的招標活動,始終強調(diào)流程的整體績效,通過招標所要達到的“采購總成本最低、運營總效率最高”這一終極目標,將是流程參與各方一致努力的方向和共同承擔的責任。

        三、改變采購策略的狹隘定位,推行戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈式采購管理。

        供應(yīng)商和設(shè)備型號經(jīng)常變動、為了保證正常生產(chǎn)庫存了大量的生產(chǎn)物資、供應(yīng)商供貨周期很不穩(wěn)定、采購回來的生產(chǎn)物資與需求不相符合等等,案例中的這些問題充分暴露出A集團決策層及供應(yīng)部對采購職能的短淺定位和狹隘認識。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù),工作的成效首先取決于方向的正確。戰(zhàn)略性采購意識的缺失,直接導致了A集團采購水準之低下。誠如李總所思,要解決現(xiàn)在的庫存問題,核心問題是提升各礦井和各部門對供應(yīng)部的信心。而要保證供應(yīng)的總體成效,當務(wù)之急應(yīng)是推行戰(zhàn)略性采購舉措。即:盡快確定符合A集團長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性供應(yīng)合作伙伴,并以此為開端,在A集團逐步推行供應(yīng)鏈采購管理模式。

        對作為長期合作伙伴的戰(zhàn)略性供應(yīng)商的要求,顯然不是簡單的價格導向。即使當前的產(chǎn)品價格較高,但產(chǎn)品的性能較好且維護成本較低;即使備品備件需要定期更換,但由于售后服務(wù)快捷,并不需要礦井庫存大量維保材料;即使比較挑剔,提出滿足其客服要求的許多附加條件,卻由于其預見性的及時響應(yīng)和周到的主動服務(wù),甚至可以使采購商做到零庫存;等等。唯以尋求戰(zhàn)略性供應(yīng)商作為采購管理的方向,方能實現(xiàn)從傳統(tǒng)采購向供應(yīng)鏈采購的變革轉(zhuǎn)換。

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