(福達(dá)(中國)投資有限公司供應(yīng)鏈策劃副經(jīng)理)

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A集團(tuán)庫存偏高源于過量的采購，這背后隱藏了許多深層次的原因。如果無法解決好這些問題，庫存偏高將很難得到有效解決，甚至還會進(jìn)一步惡化，最終影響到企業(yè)的發(fā)展與生存。

在企業(yè)經(jīng)營活動中，一般庫存上的平均投資占其總投入資本的25%-40%，有效的庫存管理是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作，它需要平衡相互矛盾的庫存管理目標(biāo)，例如:

1、 “有總比沒有好，甚至多多益善”。銷售部門為保障銷售，會鼓勵(lì)高庫存水平， 最好不管何時(shí)何地，要什么就有什么，要多少就有多少。

2、 “倉庫里千萬別有太多東西，不管是產(chǎn)成品、半產(chǎn)成品還是原材料。”財(cái)務(wù)部門希望降低庫存以提高現(xiàn)金流量、降低稅收。物流部門希望降低庫存以減少倉儲費(fèi)用的支出，以及因產(chǎn)品滯壓在倉庫所造成的產(chǎn)品滅失。

3、 “多買存貨以降低價(jià)格”。采購和生產(chǎn)部門希望大量購買和生產(chǎn)以降低單位成本。主要理由是，“為什么不多弄一些?不就多一點(diǎn)地方用于存放嗎?”

在A企業(yè)中，以上幾種矛盾都有所體現(xiàn)。供應(yīng)部管理人員面臨的挑戰(zhàn)是在維持較低庫存成本、滿足客戶服務(wù)要求和實(shí)現(xiàn)批量購買價(jià)格折讓等方面尋求平衡。這需要通過更加出色的采購策略、庫存管理技術(shù)才可能實(shí)現(xiàn)。

首先需要找到庫存管理可能遇到的障礙，包括:a、記錄不全，無論是對過去需求記錄不全還是庫存記錄薄弱，A企業(yè)顯然沒用很好的跟蹤、檢查庫存情況，才導(dǎo)致庫存超過正常生產(chǎn)需求50個(gè)月的儲備量。b、交貨時(shí)間不穩(wěn)定。c、質(zhì)量不穩(wěn)定，由于頻繁更換供應(yīng)商造成產(chǎn)品規(guī)格不統(tǒng)一、質(zhì)量不穩(wěn)定。d、對于多余和緊缺的庫存沒有控制。e、大量購買或投機(jī)價(jià)格上升。部分企業(yè)的原材料受市場波動比較大，特別是部分期貨產(chǎn)品，企業(yè)為減少預(yù)期的原材料購置成本增加，所以提前購進(jìn)當(dāng)前并不需要的部分物資。f、預(yù)測薄弱。g、過分強(qiáng)調(diào)成本控制。不管需不需要批量購進(jìn)，造成部分原材料浪費(fèi)。h、供應(yīng)商交貨情況差。i、過分強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，雖然在這里沒有提到銷售方面的問題，但在現(xiàn)實(shí)工作中，追求對顧客的完美服務(wù)也會造成包括庫存成本在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營成本的增加。

因此，當(dāng)務(wù)之急是利用有效的庫存管理方法降低庫存水平、降低庫存持有成本:

1、 加強(qiáng)供應(yīng)鏈鏈條上各部門間的溝通。A企業(yè)各部門間的溝通協(xié)調(diào)顯然不夠，各部門都存在自己的安全庫存，容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，需要加強(qiáng)溝通來減少雙重安全庫存的發(fā)生。

2、 通過談判縮短供應(yīng)商交貨時(shí)間。采購人員可以從兩方面進(jìn)行努力:提高預(yù)測水平，使短期內(nèi)預(yù)測結(jié)果更加準(zhǔn)確;縮短交貨時(shí)間降低安全庫存的存量。

3、 通過標(biāo)準(zhǔn)化降低庫存。通過購買標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可以降低價(jià)格;降低過程中成本(配件產(chǎn)品種類越少，必要的采購訂單、制模、分類儲藏和處理的費(fèi)用也越少);降低質(zhì)量成本(項(xiàng)目的數(shù)目越少，每個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品的數(shù)量越多，預(yù)測越準(zhǔn)確，所需的安全庫存也越少;標(biāo)準(zhǔn)件有嚴(yán)格的參考指標(biāo)可以進(jìn)行考核有利于質(zhì)量控制)。A企業(yè)可以制作自己的標(biāo)準(zhǔn)件手冊提供給供應(yīng)商作為生產(chǎn)參照的標(biāo)準(zhǔn)。在手冊里其它部門也可以清楚查詢到該標(biāo)準(zhǔn)件的編碼或者主要適用范圍。

4、 加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，包括供應(yīng)商的選擇、合同、培訓(xùn)等，減少因錯(cuò)誤使用供應(yīng)商造成的成本增加甚至生產(chǎn)混亂。在供應(yīng)商選擇上，應(yīng)由公司專業(yè)人員組成評審小組對供應(yīng)商的經(jīng)營資質(zhì)、生產(chǎn)技術(shù)水平、服務(wù)水平、創(chuàng)新開發(fā)能力等條件進(jìn)行評估。對于已選用的供應(yīng)商應(yīng)該進(jìn)行必要的輔導(dǎo)。主要的、關(guān)鍵的生產(chǎn)配件需要選用超過一家的供應(yīng)商，起碼應(yīng)有備用的供應(yīng)商。招標(biāo)范圍不適宜無限擴(kuò)大化，那樣不僅增加招標(biāo)成本，同時(shí)也容易因?yàn)樵诤＿x花費(fèi)大量時(shí)間，而無法對目標(biāo)供應(yīng)商作更深入了解，有可能錯(cuò)誤地、倉促地啟用新的供應(yīng)商。對供應(yīng)商應(yīng)做適當(dāng)區(qū)分，有意識地培養(yǎng)可以跟企業(yè)共同成長的戰(zhàn)略合作伙伴，以穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營水平。

5、 減少多余或廢棄的存貨。對此可以考慮:還給供應(yīng)商用于更換其它配件或者獲得其它折扣或優(yōu)惠，減少損失;鼓勵(lì)生產(chǎn)部門創(chuàng)新充分利用多余資源。

6、 提高預(yù)測的準(zhǔn)確性:如，評估檢查預(yù)測結(jié)果，不斷修正靠近真實(shí)需求;設(shè)置預(yù)測模型，選擇最優(yōu)方案;靠近、了解處于末端消費(fèi)群體的真實(shí)需求等。

7、 挑戰(zhàn)供應(yīng)商的最小訂貨批量和價(jià)格數(shù)量折扣。最小訂貨數(shù)量和價(jià)格數(shù)量折扣常常是由于供應(yīng)商啟動一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本帶來，例如開模、更換生產(chǎn)線、原材料批量采購等。這就需要與供應(yīng)商一起探討如何減少啟動費(fèi)用。如果不能減少，就需要談判，簽訂一個(gè)較長時(shí)間的供貨協(xié)議，但需要保有庫存，按照企業(yè)需求分次提供，或者供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)需求計(jì)劃自行安排生產(chǎn)并按時(shí)提交。

8、 與供應(yīng)商談判，要求增加供貨頻率。采取少量多批到貨的方式，降低企業(yè)庫存壓力，方便實(shí)際生產(chǎn)銷售需求修正采購計(jì)劃。加強(qiáng)供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨。供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)庫存才是可控的。

9、 讓供應(yīng)商管理庫存，讓供應(yīng)商根據(jù)A企業(yè)的需求去制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、供貨計(jì)劃。

10、 通過培訓(xùn)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)各部門對減少庫存的認(rèn)識。及時(shí)向相關(guān)部門通報(bào)庫存的使用情況，并對庫存異常采取更加堅(jiān)決、有效的處理手段，減少浪費(fèi)。