全球市值最大的電信運營公司的心結(jié)

用“馬不停蹄”這四個字總結(jié)中國移動通信集團(tuán)公司總裁王建宙在2008年的工作狀態(tài)，或許最為貼切。

在這個意料外與意料中的突發(fā)事件頻頻出現(xiàn)的年頭，王建宙用腳印記錄了國家的歷史，也記錄了中國移動的企業(yè)發(fā)展史。

早在2008年2月，王建宙把腳印留在了中國南部——頂著南方大雪災(zāi)，他帶領(lǐng)中國移動的抗災(zāi)小組，深入貴州、湖南等地，實地了解、指揮、落實中國移動的抗冰救災(zāi)保通信行動。

一場人間災(zāi)難又讓王建宙把腳印留在了四川——“5.12”汶川大地震后的第一時間，王建宙趕赴受災(zāi)嚴(yán)重的震中地區(qū)，坐鎮(zhèn)救災(zāi)一線。為盡早恢復(fù)災(zāi)區(qū)的正常通信，危急關(guān)頭，中國移動甚至采用了將搶修人員空投到“通訊孤島”的辦法，最大的愿望就是讓災(zāi)區(qū)的百姓第一時間恢復(fù)通訊，向外界的親友報一聲平安。

8月8日，王建宙把腳印留在了鳥巢——當(dāng)奧運開幕式上各國奧運健兒步入場內(nèi)時，由王建宙陪同的客人——來自全球20多個國際電信公司的CEO們是全場最開心的觀眾。但是在這些開心的面孔背后，則是中國移動員工的滴滴汗水。奧運通訊保障的成功讓每一個中國移動人非常自豪。

串串腳印，為化解一樁樁突發(fā)性的事件起到助力作用，但是，擺在王建宙面前的還有另外三座大山：金融風(fēng)暴、移動電話普及率的提高和電信重組。

和其他行業(yè)一樣，中國移動也受到了金融風(fēng)暴的直接影響。這場金融風(fēng)暴不僅使中國移動的基本面被忽視，不斷削弱的移動通信需求也影響了公司的業(yè)務(wù)。

移動電話普及率的提高對于用戶應(yīng)該是件好事，但是，這一數(shù)字的增長對于運營商來說卻有點兒尷尬。因為，隨著移動電話普及率的提高，所有運營商獲取新用戶的潛力都在不斷削弱。

電信重組的完成更是加劇了移動通信領(lǐng)域的競爭，運營的難度進(jìn)一步加大。時近2008年底，王建宙重申中國移動全力以赴推進(jìn)TD-SCDMA發(fā)展的信心和決心。因為，現(xiàn)在的TD是最有時間優(yōu)勢的一個項目，趕在對手的3G網(wǎng)絡(luò)啟動之前大力推廣，可以贏得先入為主的優(yōu)勢。

同時，與另外兩家中國主要的運營商相比，中國移動開始提前為下一步做準(zhǔn)備——加緊布局移動互聯(lián)網(wǎng)，試水SNS社交網(wǎng)站，并在未來力推寬帶服務(wù)以及OMS智能手機(jī)平臺。

這一次，王建宙把自己的腳印留在3G之路上。

一年的忙碌，中國移動自然受到公眾的關(guān)注。

根據(jù)世界領(lǐng)先的市場調(diào)研公司——明略行公司公布的2008年度“全球最強(qiáng)勢100品牌”排名，中國移動的品牌價值已經(jīng)達(dá)到572億美元，較2007年增長39%，繼續(xù)高居全球第五。

同時，中國移動有限公司首度入選“2008道#8226;瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”，成為大陸首家入選該指數(shù)的中國公司。

但是，這些榮譽(yù)與成績并不是王建宙最終追求的目標(biāo)，責(zé)任才是他時時掛在心頭的一個心結(jié)。王建宙心里很明白。中國移動最終要實現(xiàn)的，就是要成為在中國，甚至全球企業(yè)社會責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展方面的領(lǐng)跑企業(yè)。

世界第二大航運公司的能量

魏家福金融風(fēng)暴中的“大買家”

文|本刊記者王穎出處|英才雜志1月刊

一手握著近800億元人民幣的現(xiàn)金，一手又攥著745億元人民幣的授信額度，中遠(yuǎn)集團(tuán)成為金融風(fēng)暴中的“大財主”。

航運業(yè)是受需求驅(qū)動的一個行業(yè)。作為船隊綜合規(guī)模穩(wěn)居全球第二，擁有和經(jīng)營著850余艘、5300余萬載重噸現(xiàn)代化商船，年貨運量超過3.8億噸的中遠(yuǎn)集團(tuán)，為何能在全球的經(jīng)濟(jì)蕭條中積蓄能量？

強(qiáng)烈的危機(jī)意識，是中遠(yuǎn)集團(tuán)的制勝法寶。

早年當(dāng)過船長的魏家福，對如何進(jìn)行危機(jī)管理感觸深刻。如今，他掌舵中遠(yuǎn)集團(tuán)已整整十年，這讓他有了更強(qiáng)的感知“天氣變化”的能力。

早在2007年7月，美國次貸危機(jī)剛剛出現(xiàn)時，中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福就對其未來的走勢和影響非常重視。他很快組建了應(yīng)對次貸危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并親任組長，通過一次次的高頻率會議，對國際國內(nèi)形勢進(jìn)行綜合分析。

當(dāng)很多人認(rèn)為次貸風(fēng)波對中國的影響有限的時候，魏家福卻做出大膽預(yù)測，認(rèn)為次貸危機(jī)有可能嚴(yán)重地摧毀美國金融體系，從而波及全球，并影響實體經(jīng)濟(jì)。

中遠(yuǎn)隨即出臺六項舉措：將公司在外部銀行的借款，迅速轉(zhuǎn)到中國銀行；將存在外國銀行的大量運費迅速轉(zhuǎn)到中資銀行；停止大規(guī)模的船舶投資；根據(jù)“現(xiàn)金為王”的原則，手上握有數(shù)百億的現(xiàn)金；和中國銀行簽訂了全面的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保證中遠(yuǎn)的資金供給；等待時機(jī)，準(zhǔn)備抄底。

“這場金融風(fēng)暴對航運業(yè)是一個危機(jī)，但對于有準(zhǔn)備的航運公司可能是一個機(jī)遇?！蔽杭腋Ｒ徽Z成讖。在這場始料不及的風(fēng)暴中，眾多船舶公司面臨倒閉。但對中遠(yuǎn)來說，則意味著能用更低的成本實現(xiàn)擴(kuò)張。

2008年12月4日，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中國銀行簽訂了一項銀企戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得中國銀行提供的總額不超過745億元人民幣的授信支持。由此，中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)準(zhǔn)備好充足的彈藥，隨時準(zhǔn)備出擊。

在魏家?？磥恚?009年航運業(yè)將觸底反彈。他判斷的依據(jù)是，各國政府的救市政策將穩(wěn)定大家的恐慌情緒，而中國經(jīng)濟(jì)在4萬億投資計劃的刺激下將率先沖出低谷。同時，人們的需求依然存在，在工資偏低的情況下發(fā)達(dá)國家更會尋找物美價廉的產(chǎn)品，因此中國制造仍將是驅(qū)動全世界航運的原動力。

“美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)很嚴(yán)重，但其拯救危機(jī)的能力也很強(qiáng)?！痹诤芏嗳顺两谝环N悲觀情緒中時，魏家福反倒相當(dāng)有信心，“到2010年，中遠(yuǎn)的油輪運力要從現(xiàn)在的600萬噸，上升至1000萬噸，這個計劃不會改變?！?/p>

中國航天產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者的轉(zhuǎn)身

馬興瑞打造太空經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈

文|本刊記者薛瑞出處|英才雜志1月刊

2008年9月25日，在中國甘肅的戈壁灘上，神舟七號飛船成功發(fā)射。

顯然，這并不只是完成了人類的又一次太空行走，宇航員短短20分鐘的出艙活動，對中國的經(jīng)濟(jì)意義深遠(yuǎn)。在中國航天科技集團(tuán)公司總經(jīng)理馬興瑞看來，“神七”完成任務(wù)的背后蘊(yùn)藏著一個巨大的“技術(shù)金礦”。而要挖掘、利用這座金礦，還任重道遠(yuǎn)。

在馬興瑞看來，衛(wèi)星升空的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是衛(wèi)星的研發(fā)、發(fā)射服務(wù)所能涵蓋的，之外還有運營服務(wù)和地面維護(hù)服務(wù)等一系列衍生業(yè)務(wù)。“這一鏈條帶來的價值不可小覷。”僅僅是“神七”的發(fā)射和出艙活動的成功，就將極大促進(jìn)相關(guān)技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)增值。

“我們逐漸開始把衛(wèi)星推向整個國際市場。中國的衛(wèi)星未來會像中國制造的家電一樣，得到全世界的認(rèn)可。我們要把中國航天的產(chǎn)品和服務(wù)賣到國際上去，參與到國際市場的競爭中去?！闭f到前景，馬興瑞非常看好中國航天科技集團(tuán)公司的未來。

2008年7月，在中國航天科技集團(tuán)公司第四次工作會議上，馬興瑞將公司原來的“導(dǎo)彈武器系統(tǒng)、航宇技術(shù)與產(chǎn)品、航天民用產(chǎn)品”三大主業(yè)轉(zhuǎn)向“航宇系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器、航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)、航天服務(wù)業(yè)”四大主業(yè)。轉(zhuǎn)身背后，中國航天科技集團(tuán)公司一條更加清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條全面浮現(xiàn)。

2008年國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的整合

常小兵一場關(guān)于速度的競賽

文|本刊記者 嚴(yán)睿出處|英才雜志1月刊

千呼萬喚的第三次電信業(yè)大整合終于塵埃落定。這一次，常小兵似乎抓到了一手好牌，不過聯(lián)通的新生和中國電信業(yè)的改革之路依然充滿挑戰(zhàn)。

“改革的壓力、市場的壓力、公司自身發(fā)展的壓力，都要求你在這個事情不能拖成馬拉松，必須盡可能地縮短時間。”畢竟此次重組的所有重頭戲都要在聯(lián)通身上上演，而這也意味著發(fā)令槍響的時候，要經(jīng)歷大整合消耗的新聯(lián)通并不是和中國移動、中國電信站在同一條起跑線上，所以不難想象常小兵所面臨的壓力。

在很多人看來，3G將是新聯(lián)通和中國電信追趕中國移動的角力場。但從邁入3G的時間計劃上來看，新聯(lián)通似乎又慢了一拍。因為中國移動“試商用”的TD網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)取得先發(fā)優(yōu)勢，中國電信王曉初也表示，一旦拿到CDMA2000的牌照，中國電信可以在一個月內(nèi)提供相關(guān)的3G服務(wù)。而在常小兵的時間表上，新聯(lián)通WCDMA的發(fā)力則可能是在2009年第三季度。

顯然，這又是一場關(guān)于速度的競賽。拿到被認(rèn)為是最成熟的3G牌照的新聯(lián)通，能否在消除后整合期不良反應(yīng)的同時，趕上中國移動和中國電信的3G步伐，真正形成電信行業(yè)三國演義的競爭格局呢？讓我們拭目以待。

中國最大的國際化銀行借勢

李禮輝 百年老店脫“窠臼”

文|本刊記者 李冬潔出處|英才雜志1月刊

盡管受到美國次貸危機(jī)等不利因素影響，中國銀行仍然保持了兩位數(shù)以上的高速增長。2008年上半年，中國銀行實現(xiàn)稅后利潤421.81億元，比上年同期增長42.78%；每股凈收益0.17元，比上年同期增長42.78%。

變化很大程度上源于對奧運的參與。

2004年7月14日，對中國銀行來說是一個難忘的日子。這一天，中國銀行和北京奧組委正式對外宣布，中國銀行成為北京2008年奧運會和殘奧會唯一銀行合作伙伴——這使得中國銀行幾乎獨占了未來四年內(nèi)銀行業(yè)運用奧運機(jī)遇進(jìn)行品牌運作的全部空間。

“排他性機(jī)遇”是中國銀行高層對此事件的解讀。中國銀行行長李禮輝說：“中國銀行希望借助奧運這一千載難逢的機(jī)遇和平臺，促使中國銀行更好、更快地全面改善和提升服務(wù)功能和水平?！彼硎?，中國銀行的目標(biāo)是世界一流銀行。

金融產(chǎn)品同質(zhì)化是多年來國內(nèi)銀行業(yè)的一大“窠臼”，然而現(xiàn)在，中國銀行似乎已經(jīng)將同行甩到了后面。2004年以來，中國銀行先后將十余款奧運金融產(chǎn)品推向市場。

直接參與奧運讓中國銀行獲得了不菲的收益，李禮輝表示：“中國銀行因贊助奧運會而獲得的直接收益，已經(jīng)超過了對奧運贊助的投入總和。”

奧運讓中國銀行——這家百年老店再次容光煥發(fā)。

中國最大的國有投資公司發(fā)威

王會生 投資效益最好的“國家隊”

文|本刊記者 李冬潔出處|英才雜志1月刊

中國投資有限責(zé)任公司和國家開發(fā)投資公司（下簡稱“國投”）雖同屬“國家隊”，但命運迥異。最近，與中投接連折戟海外市場不同，國投這邊可謂順風(fēng)順?biāo)?/p>

如今，國投已成為投資行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好的國有投資控股公司的領(lǐng)航旗艦。

究竟是怎樣的戰(zhàn)略讓國投風(fēng)雨不浸，即使在2008年這樣異常的年份，仍在平穩(wěn)發(fā)展？

國投的“掌門人”王會生說：“協(xié)同效益是投資控股公司最根本的特點。國投這幾年發(fā)展較快，就得益于協(xié)同效益的顯現(xiàn)?！?/p>

如果國投在2003年以來的“二次創(chuàng)業(yè)”中，僅僅把自己定位為一家產(chǎn)業(yè)公司，那國投可能就沒有今天的成就。

由于國投投資控股的企業(yè)遍布電力、煤炭、港口、化肥、金融、資產(chǎn)管理、咨詢等行業(yè)，于是相互間便可以協(xié)同作戰(zhàn)，避免投資風(fēng)險，降低運營成本。這一協(xié)同效益的威力在2008年又一次顯現(xiàn)，得以讓國投從容抵擋迎面而來的驚濤駭浪。

最明顯的效果顯現(xiàn)在電力企業(yè)上。2008年上半年，面對國內(nèi)不斷惡化的市場環(huán)境，國投的電力板塊也出現(xiàn)了虧損。但是，由于國投的多元化投資之路，使他們能夠做到煤、電、運協(xié)同發(fā)展，在一定程度上保證了電力業(yè)務(wù)的發(fā)展。在國內(nèi)電力行業(yè)全線虧損的情況下，國投上半年依舊實現(xiàn)利潤28億，同比增長28%；營業(yè)收入達(dá)到203億，同比增長49%。

當(dāng)然，國投的視野絕不會停留在眼前既有的戰(zhàn)略上，他們已經(jīng)瞄上了美國的GE公司。

幾年前參觀GE公司讓王會生經(jīng)歷了一次“頭腦風(fēng)暴”。 他發(fā)現(xiàn)，GE工業(yè)與金融業(yè)并駕齊驅(qū)，其金融業(yè)所涉范圍并不遜于花旗等金融巨頭。在此背后，GE還另有隱蔽的商業(yè)模式，就是從它的金融業(yè)獲得收入增長，依靠降低工業(yè)成本提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長。由于工業(yè)使GE獲得AAA評級，這幫助金融業(yè)降低了成本；由于金融業(yè)提供了足夠的現(xiàn)金流，保證了GE大規(guī)模的項目收購，從而實現(xiàn)了增長和回報目標(biāo)。

“國投應(yīng)該向GE的金融戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，把金融收益蓄成一個資金池，用這個成本最低的資金池去支持公司的實業(yè)投資?！蓖鯐鷱?qiáng)調(diào)。

實際上，國投的金融戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)力。目前國投公司已經(jīng)控股或參股了多家金融機(jī)構(gòu)，包括國投信托、國投瑞銀基金、渤海銀行、紅塔證券等。

未來5年內(nèi)，國投將進(jìn)一步加大對金融領(lǐng)域的投資，把金融服務(wù)業(yè)打造成為與實業(yè)、資產(chǎn)經(jīng)營并重的三個主要業(yè)務(wù)板塊之一，而國投也將借此成為資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營（實體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)）相結(jié)合的投資公司。

王會生一貫的思維方式即是如此。他非常形象地把傳統(tǒng)習(xí)慣比喻為“一堵墻”，墻那邊東西很精彩，若不拆墻，或者不翻過去看看，便不可能對精彩的墻那邊有任何感覺。

“當(dāng)大家愿意并拆開這堵墻的時候，我們會豁然開朗，原來外面的世界這么精彩。”王會生說。

中國最大的化工公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移

任建新 不安分的國際“狩獵者”

文|本刊記者 賀大卓出處|英才雜志1月刊

任建新不懂英語，但有一句話英語他說得特別好：“You are my teacher，I am a student.”（你是我的老師，我是個學(xué)生）。在走向國際社會，尤其是跨國并購的時候謙虛一點兒，這是任建新的并購訣竅。

藍(lán)星集團(tuán)曾經(jīng)在2005年想到過整體上市，并為此邀請了國外比較大的投資銀行，如瑞士銀行、UBS等，對藍(lán)星集團(tuán)進(jìn)行分析。

結(jié)果，他們出具的分析報告并沒有透出對藍(lán)星的信心。結(jié)論大抵如下：目前藍(lán)星在中國是比較大的，但是從規(guī)模水平、從產(chǎn)品的競爭力和覆蓋面上，還不能稱為一個國際性公司；藍(lán)星的利潤率和一般的國際公司利潤率差距比較大。

于是，藍(lán)星集團(tuán)創(chuàng)始人、現(xiàn)任中國化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新開始考慮，我們上市的目的是什么？為了募集資金？藍(lán)星不缺錢；為了符合人家的監(jiān)管，為了按照國外的習(xí)慣和體系管理公司。

任建新的選擇曾經(jīng)在2007年的資本市場里引起軒然大波，因為對方是美國最大的私募投資基金（PE）——黑石集團(tuán)。

這是一筆6億美元的合同，黑石用以購買藍(lán)星20%的股份，這是黑石在華投資的第一單，也是中國央企采取非上市方式引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的首個成功案例。

2008年10月，黑石與藍(lán)星完成交割?，F(xiàn)在，任建新說：“我一定要好好用用黑石?！边@是他期望的目標(biāo)?！昂谑粌H僅是投入現(xiàn)金，更重要的是他給我們完善現(xiàn)代企業(yè)制度，包括推薦一些全球著名的公司，具有經(jīng)驗的生產(chǎn)管理人員，以及未來進(jìn)一步加強(qiáng)對海外企業(yè)的并購、管理。”

雖然任建新選擇了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者這條道路，雖然這對藍(lán)星來說近乎于上市，然而，他依然記得2005年那些投資銀行的評價，“等你并購以后咱們再研究上市吧”。

其實，早在2002年，藍(lán)星就已遇到技術(shù)瓶頸，如藍(lán)星集團(tuán)副總經(jīng)理陸曉寶所說：“想要的技術(shù)人家不給你；你想要合資，人家控股你、或者收編你?！庇谑牵谓ㄐ绿岢觯翰①?，是突破瓶頸尋求合作的機(jī)會。

藍(lán)星的第一個收購對象是法國安迪蘇集團(tuán)，這一收購歷經(jīng)3年，為了避免不必要的干擾和波動，一切行動都秘而不宣。2006年1月，并購終于實現(xiàn)，藍(lán)星成功收購法國安迪蘇集團(tuán)100%的股權(quán)，成為迄今中國在法國最大的直接投資案。2006年4月，任建新再次出手，收購了澳大利亞凱諾斯（Qenos）公司，讓中國化工集團(tuán)以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)。2006年10月，在成功收購安迪蘇9個月之后，任建新再戰(zhàn)法蘭西，吃下羅地亞（Rhodia）公司的有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)。這在法國引起空前轟動。如果將在法國的兩起收購金額相加，高達(dá)7.5億歐元。不少法國輿論認(rèn)定，藍(lán)星實際上已成為在歐洲投資金額最多的中國公司。

通過這些收購，任建新算了筆賬：“收購不僅得到技術(shù)，而且得到市場、得到人才，這就比單獨買技術(shù)或者自己開發(fā)的效應(yīng)要大得多?！?/p>

現(xiàn)在任建新開始把這些技術(shù)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，例如，我國有機(jī)硅深加工方面面臨著一些技術(shù)的挑戰(zhàn)，藍(lán)星就把羅地亞的技術(shù)適時轉(zhuǎn)入國內(nèi)。藍(lán)星集團(tuán)正在天津興建15萬噸蛋氨酸項目，以及40萬噸有機(jī)硅和特種纖維項目，這勢必給藍(lán)星帶來成本優(yōu)勢。

亞洲最大的建筑公司接連利好

石大華 4萬億的大贏家

文|本刊記者薛瑞出處|英才雜志1月刊

從一名鐵道兵到2006年出任中國鐵路工程總公司董事長，跟鐵路打了大半輩子交道的石大華經(jīng)歷了中國鐵路發(fā)展史上的諸多重要時刻。

工程現(xiàn)場之外，石大華還要轉(zhuǎn)戰(zhàn)資本市場。2007年底，石大華指導(dǎo)中鐵工整體重組兩地上市：獨家發(fā)起設(shè)立的中國中鐵股份有限公司（以下簡稱中國中鐵）開創(chuàng)了央企整體重組先A后H、且H股定價高于A股定價的發(fā)行模式。

如今，全球金融危機(jī)開始滲透中國實體經(jīng)濟(jì)。當(dāng)長三角地區(qū)出現(xiàn)民工返鄉(xiāng)潮，出口型企業(yè)喪失訂單面臨困境之時，石大華和他領(lǐng)導(dǎo)的中鐵工在接下來的幾年里卻注定異常忙碌。

2008年11月27日下午，鐵道部召開新聞發(fā)布會宣布，《中長期鐵路網(wǎng)調(diào)整規(guī)劃》已經(jīng)獲國家批準(zhǔn)正式頒布實施。按照調(diào)整后的規(guī)劃，從現(xiàn)在起到2020年，中國將新建約4萬公里鐵路，鐵路建設(shè)投資總規(guī)模將突破5萬億元。

在龐大的擴(kuò)大內(nèi)需計劃中，鐵路建設(shè)無疑是第一大戶。

中國中鐵作為基礎(chǔ)設(shè)施的主要承建者，目前是亞洲最大、全球排名第三的建設(shè)公司工程承包商，石大華在“第八屆中國管理100年會”上表示?！拔C(jī)可能給我們帶來的是機(jī)遇，因為我們其中可以拿到很多的項目?！?/p>

世界最大的人工深水港的突破

于汝民 寒流中的避風(fēng)港

文|本刊記者王穎出處|英才雜志1月刊

受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，天津港的貨物吞吐量也有所下降，但幅度相對較小，這在很大程度上有賴于造“無水港”的策略，這也正是天津港(集團(tuán))有限公司董事長于汝民心中的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。在他看來，現(xiàn)在各大港口之間的競爭已經(jīng)進(jìn)入第三個階段：從過去簡單的規(guī)模、價格之爭，到構(gòu)建以港口為樞紐的物流網(wǎng)絡(luò)。

“無水港”正是一個以天津港為樞紐，以集裝箱火車將節(jié)點連起來的網(wǎng)絡(luò)。未來兩年左右，天津港將在內(nèi)地各物流中心城市普遍建立起“無水港”。

“危機(jī)就是危機(jī)，只有改變原有的思維模式、經(jīng)營模式，尋找新的突破點，才有可能變危機(jī)為契機(jī)?！庇谌昝裾f，所以2008年天津港提出的口號是“改革創(chuàng)新年”。

他認(rèn)為，2009年上半年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)將見底，下半年緩慢回升。根據(jù)這種判斷，天津港正在加大內(nèi)貿(mào)的比重。長期以來，天津港的業(yè)務(wù)量中外貿(mào)一直大于內(nèi)貿(mào)。針對低迷的全球經(jīng)濟(jì)以及未來眾多不確定因素，天津港及時調(diào)整戰(zhàn)略，讓外貿(mào)與內(nèi)貿(mào)兩條腿同時走路，2009年，他們的目標(biāo)是內(nèi)貿(mào)的業(yè)務(wù)量超過外貿(mào)。

在危機(jī)中，一些企業(yè)試圖搞多元化，緩沖經(jīng)濟(jì)衰退帶來的損失。于汝民覺得，盲目的多元化同樣是需要避免的，因為在國際上多元化失敗的企業(yè)遠(yuǎn)比成功的多。

全球最大的IT服務(wù)供應(yīng)商的提升

錢大群 做中國最好的員工

文|本刊記者王穎出處|英才雜志1月刊

從周偉焜手中接過權(quán)杖的兩年來，IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群不僅有條不紊地推進(jìn)著IBM中國在全球定位的提升，同時也增強(qiáng)著IBM在中國的影響力。沒有了PC部門后的IBM，依然是一個受人尊敬的品牌，這是他引以為傲的地方。

“錢大群面臨的挑戰(zhàn)比我當(dāng)年要大得多。”執(zhí)掌了IBM大中華區(qū)12年的周偉焜曾如此評價。十幾年來，IBM在中國已經(jīng)取得輝煌的成績，如何在此基礎(chǔ)上更上一層樓？如何在快速變革的中國經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)新的趨勢？如何順應(yīng)發(fā)展潮流，找到自己的定位并發(fā)揮自身的作用？這些都是錢大群需要解決的問題。

從“隨需應(yīng)變”到“全球整合企業(yè)”，過去的五年多，IBM進(jìn)行著新一輪全球布局。IBM不再在各地復(fù)制一個“迷你IBM”，而是以全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略、管理和運作，把技術(shù)研發(fā)、采購、生產(chǎn)等放在最具有優(yōu)勢和競爭力的地區(qū)。

在此背景下，全球服務(wù)交付中心、全球采購中心紛紛在華設(shè)立。2008年7月，IBM的新興市場中心在上海成立，成為IBM在美國以外的又一個總部。對錢大群來說，他又多了一個渠道，以爭取更多的資源。

2008年，IBM在中國推出了三大戰(zhàn)略規(guī)劃。其中，先鋒計劃的目標(biāo)是幫助中國企業(yè)成為“全球整合企業(yè)”的樣板工程，即幫助具有全球化潛力的中國企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型；林海計劃是以規(guī)模方式幫助中國培養(yǎng)面向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的高價值人才；雙五計劃是指關(guān)注未來5年的5項創(chuàng)新，圍繞重要的社會民生問題，用創(chuàng)新的技術(shù)和應(yīng)用造福大眾。

“IBM做中國最好的公司，做中國最好的員工?！比駽EO彭明盛2006年訪華時提出了這個要求，錢大群正引領(lǐng)IBM中國朝這個方向努力。

全球最大的化工老大減速

關(guān)志華 我們在一條船上

文|本刊記者 王穎出處|英才雜志1月刊

2008年9、10月，巴斯夫全球剛剛進(jìn)行了兩項并購，在全資收購汽巴公司后，又收購了比利時瑞克塞爾公司部分聚氨酯業(yè)務(wù)。在140多年的歷史上，逆市兼并、收購是巴斯夫應(yīng)對危機(jī)的一個方法，因為這時的收購成本最低。

隨著金融風(fēng)暴向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的延伸，汽車、建筑等行業(yè)的需求大幅下降，加上原材料價格下跌等不利因素，巴斯夫于2008年11月出臺了一攬子的開源節(jié)流計劃，為2009年不太樂觀的全球市場做好準(zhǔn)備。

幸運的是，中國市場增長依然不成問題，只是增長速度放緩。但巴斯夫大中華區(qū)管理董事會董事長關(guān)志華表示，包括他在內(nèi)的高級員工都將身體力行，節(jié)約當(dāng)先——以前出差坐商務(wù)艙的現(xiàn)在一律換成經(jīng)濟(jì)艙。通過類似的方式，巴斯夫向員工傳達(dá)著一個信號：大家坐在一條船上。

將更多的精力放在客戶身上，這是關(guān)志華在大中華區(qū)推行的理念。因為他覺得只有這樣，才能隨時跟蹤市場的需求，在第一時間把有用的信息傳遞回公司，以便及時地進(jìn)行決策。

在危機(jī)中同樣存在著一些機(jī)遇。為了節(jié)省成本，客戶更有動力去使用新的技術(shù)、運用新的概念。“節(jié)能屋”、汽車節(jié)能創(chuàng)新方案，這些與節(jié)能減排相關(guān)的方案正在被巴斯夫拿到中國市場。在關(guān)志華的字典中，放緩并不等于停滯。

全球最大的個人電腦制造商破繭

閔毅達(dá) 背水一戰(zhàn)

文|本刊記者王穎出處|英才雜志1月刊

“直銷不是宗教?！贝鳡柟緞?chuàng)始人邁克爾#8226;戴爾的一句話拉開了戴爾的大變革。

變革之前的戴爾公司，可謂是多事之秋：PC老大的頭銜被惠普奪走，全球遭遇財務(wù)丑聞……中國區(qū)也處于人事震蕩之中，原中國區(qū)總裁符標(biāo)榜離職后，閔毅達(dá)和劉峻嶺成為中國區(qū)聯(lián)合總裁，一年后劉峻嶺離職。

當(dāng)閔毅達(dá)獨自掌權(quán)中國區(qū)業(yè)務(wù)時，他的前景并不被普遍看好。然而，一年多之后，這位印度裔的總裁用事實說明了一切。

閔毅達(dá)及時調(diào)整了公司的組織結(jié)構(gòu)：從外部引入多名高級管理者，擴(kuò)充了自己的管理團(tuán)隊。同時，閔毅達(dá)還改變以往只憑數(shù)字說話的公司文化，力求在公司內(nèi)部培養(yǎng)以人為本、和諧愉快的氛圍，降低人員流動率。

戴爾2009財年第三季度財報顯示，美洲、歐洲等地區(qū)的營收都比去年同期有所降低，亞太及日本地區(qū)的出貨量同比增長了29%，收入同比增長了11%。其中，中國市場的出貨量同比增長44%，收入同比增長18%。

2007年，戴爾在全球打破引以為傲的直銷模式，實行混合銷售模式。配合全球的大戰(zhàn)略，戴爾中國的消費類產(chǎn)品進(jìn)入國美、蘇寧、大中、宏圖三胞等3C賣場，以及全國各地的眾多經(jīng)銷商的零售店面中；戴爾的商用類產(chǎn)品也由經(jīng)銷商直達(dá)四五六級市場的最終用戶。

閔毅達(dá)交出的成績單得到首肯，他得以有越來越多的機(jī)會參與戴爾全球的高層會議。這些會議可以為戴爾中國爭取到更多的資源，并能夠幫助閔毅達(dá)提高自身的全球化視野。

中國最大的綜合類民營企業(yè)的法則

郭廣昌 在別人恐懼時勇敢一點兒

文|陳培嬋出處|英才雜志1月刊

如果是在2007年，上海復(fù)地主席郭廣昌一個月內(nèi)13次增持公司股票似乎很容易接受，然而，事情發(fā)生在2008年10月——金融危機(jī)全面爆發(fā)之際，多少企業(yè)家對“增持”之事唯恐避之不及——的確讓人費解。

增持之后，郭廣昌的持股比例由2008年初的5.44%增至29.66%。而期間，公司股價從近4港元位置跌落至1港元以下；其個人財富也由2007年的360億縮水至110億。好在，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)系的郭廣昌所看重的并不只是財富。

一床竹席、幾斤米、一罐霉干菜，曾伴隨郭廣昌高中的每一個星期。因此，艱難時刻，他更善于像反省自我一樣將對經(jīng)濟(jì)的思考拉回到基本面，“投資是在跟自己的人性做斗爭，這個人性就是貪婪，在大家這么恐懼的時候我們是不是要勇敢一點兒？”

2004年，中央為了抑制投資過熱，要求嚴(yán)格控制鋼鐵、電解鋁和水泥等部分行業(yè)過度投資，隨后行業(yè)貸款受到嚴(yán)格控制。當(dāng)時，中國最大的民營企業(yè)德隆由于資本泡沫崩盤。于是，復(fù)星集團(tuán)被看作是下一個德隆。

郭廣昌用“規(guī)則”和“透明”——請來安永會計師事務(wù)為其做財務(wù)報告——順利經(jīng)過了“體檢”。面對誘惑，復(fù)星都堅決貫徹兩條：一是從來不炒股，二是任何事都要求有價值創(chuàng)造。沒有現(xiàn)金流流出來，也就沒有回報，沒有價值創(chuàng)造，復(fù)星就不會去做。

郭廣昌認(rèn)為，一個企業(yè)家面對冬天的思考，最主要的是提升價值鏈，加強(qiáng)創(chuàng)新的能力。

中國最大的私立教育機(jī)構(gòu)的夢想

俞敏洪 辦非營利的私立大學(xué)

文|陳培嬋出處|英才雜志1月刊

盡管一年前俞敏洪曾后悔“把新東方弄上市”，但他依然在這個冬天里保持著自信，“雖然全球金融風(fēng)暴可能會減緩新東方的營收增速，但是公司仍將保持穩(wěn)健增長。”

金融危機(jī)爆發(fā)之后，中國內(nèi)地在美國和香港的上市公司平均跌幅達(dá)到60%-70%，而新東方的股價僅從75美元下滑至11月底的50美元左右，跌幅最小。

不過，危機(jī)并沒有太多影響新東方教育集團(tuán)有限公司董事長俞敏洪的心情，他仍延續(xù)著一貫的幽默與機(jī)智?！耙驗槲依掀艑ξ矣行判?，所以我對新東方的管理者就有信心，新東方的管理者就會對學(xué)生有信心，學(xué)生就會對中國有信心，而中國就會對世界有信心。”玩笑間，俞敏洪道出的經(jīng)濟(jì)回暖的關(guān)鍵——信心。

盡管并未從中國4萬億拉動內(nèi)需的投資計劃中分得一杯羹。然而，對于2009年新東方的發(fā)展，坐擁2.8億美元現(xiàn)金的俞敏洪依然十分樂觀。

不過，即使一不小心，新東方被俞敏洪做成“百年老店”，也不能就此說俞敏洪完成了他的夢想。在他看來，中國要提升高等教育的質(zhì)量，必須引入私立大學(xué)，與公辦大學(xué)一起“兩條腿走路”。民辦大學(xué)應(yīng)該與公立大學(xué)一樣是非營利的，其教育質(zhì)量與公立大學(xué)一樣好，同時擁有比公立大學(xué)更豐厚的資金。

以此衡量，中國到目前還沒有真正意義上的民辦大學(xué)。在創(chuàng)立新東方之后，俞敏洪最想做的就是辦這樣一所學(xué)校，讓農(nóng)村孩子也能接受一流的大學(xué)教育。事實上，該計劃已經(jīng)啟動，人們期望它的生命力能夠與新東方一樣頑強(qiáng)。

中國最大的電腦制造企業(yè)的亮點

陳紹鵬

冬天里的“黑馬”

文|周莉出處|英才雜志1月刊

“不久前我在哈佛進(jìn)修的時候，已經(jīng)切身地感受到了金融海嘯帶來的沖擊。如今全球的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正和室外的冬天一樣寒冷?！甭?lián)想集團(tuán)高級副總裁、大中華和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬坦言自己的感受，“越是這樣的時刻，作為企業(yè)的Leader（領(lǐng)導(dǎo)者）越是關(guān)鍵?！?/p>

根據(jù)2008年11月7日聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的第二財季業(yè)績報告，聯(lián)想在歐洲區(qū)和亞太區(qū)運營虧損分別達(dá)到2720萬美元和2320萬美元，而陳紹鵬領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想大中華區(qū)的業(yè)績，成為本次財報中的亮點——在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重影響到實體經(jīng)濟(jì)的大背景下，聯(lián)想大中華區(qū)仍獲得了1.08億美元的運營利潤。

“一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要持續(xù)獲得客戶，而要持續(xù)獲得客戶，就只有讓客戶感覺到你能長期給他帶來價值?！睆囊痪€銷售員做到總裁，陳紹鵬從來不缺的就是持之以恒的毅力和對市場的敏感度。

全球最大軟件公司的的堅守

張亞勤

與中小企業(yè)共渡難關(guān)

文|本刊記者 羅影出處|英才雜志1月刊

微軟公司全球資深副總裁、微軟中國研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤是人們眼中的“神童”。在他的促進(jìn)下，微軟總部2008年宣布將在未來三年內(nèi)向微軟中國研發(fā)集團(tuán)投入十億美元，以擴(kuò)大在華研發(fā)，進(jìn)一步推動中國本地自主。

在很多大型跨國企業(yè)都宣布裁員、降薪的金融風(fēng)暴中，微軟中國不但沒有類似計劃，而且，為了幫助客戶應(yīng)對金融危機(jī)，還出臺了一系列對中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)扶持計劃，把價值5萬多美元的軟件以低價甚至近乎免費地提供。預(yù)計在2009年7月之前，微軟將與風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)以及包括蘇州、成都、大連在內(nèi)的各地軟件園合作扶植1000個中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

美國最具創(chuàng)新能力的公司的籌碼

郭可尊

在條件差時繼續(xù)成功

文|本刊記者 羅影出處|英才雜志1月刊

在中國，AMD的市場份額已經(jīng)達(dá)到了30%，這是AMD中國追趕對手的重要砝碼。然而，對AMD全球高級副總裁、大中華區(qū)總裁郭可尊而言，成績和壓力總是相伴隨的。目前在中國PC市場，AMD攫取更多的是家庭消費類臺式電腦市場，而在利潤更為豐厚的商用市場和移動產(chǎn)品市場，AMD還處于劣勢。不過，她相信在壓力之下，自己可以干得更好。

中國現(xiàn)已成為AMD全球最大的單一市場和第二大業(yè)務(wù)中心。郭可尊說：“中國市場給我們的成功創(chuàng)造了很多獨特的條件，在這里，我們學(xué)會了在條件好的時候，要取得成功；在條件不好的時候，也能夠繼續(xù)取得成功?！?/p>

全球數(shù)碼相機(jī)NO.1企業(yè)的挑戰(zhàn)

小澤秀樹

在中國后來居上

文|本刊記者 羅影出處|英才雜志1月刊

3年前剛到北京赴任時，佳能(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官小澤秀樹發(fā)現(xiàn)佳能在中國內(nèi)地的品牌知名度比預(yù)想中低很多。當(dāng)時佳能已經(jīng)是全球數(shù)碼相機(jī)市場的NO.1了，但在中國數(shù)碼相機(jī)市場，處于老大地位的是索尼。但他喜歡這樣的挑戰(zhàn)：“我第一次來中國就覺得中國是潛力無限的地方，我很向往到這里工作，像這樣一個充滿魅力的地方一定會給我?guī)砗芏嗵魬?zhàn)?！?/p>

事實上，僅僅一年后，這位佳能的“銷售奇才”就帶來了全新的改變。佳能數(shù)碼相機(jī)的市場占有率很快超過了索尼，成為領(lǐng)先者。

中華老字號的翻新

王德明

13年中做了三件大事

文|本刊記者 羅影出處|英才雜志1月刊

海鷗的發(fā)展軌跡耐人尋味。第十代掌門人王德明在進(jìn)入海鷗后的13年中做了三件大事：改制、確定以機(jī)械自動表為企業(yè)發(fā)展方向、攻克三大經(jīng)典制表技術(shù)。

目前，海鷗的成品表和機(jī)械表機(jī)芯不僅在國內(nèi)市場以超過40%的占有率位居第一，海鷗機(jī)芯更成功地進(jìn)入了國際市場。在國內(nèi)，無論是人才儲備、硬件設(shè)備投資，還是零售終端開拓乃至品牌建設(shè)，海鷗表都是執(zhí)牛耳者。在國際手表業(yè)，海鷗幫助中國成為了繼瑞士、日本之后的第三大手表機(jī)芯生產(chǎn)基地。