外界最想了解的新聯(lián)通重組內(nèi)幕、新聯(lián)通未來布局，以及如何看待中國電信運營商們的“三國演義”，新聯(lián)通董事長兼CEO常小兵和盤托出。

涉及幾千億元的資產(chǎn)交易，關(guān)系數(shù)十萬人的職業(yè)變化，中國聯(lián)通的重組改革成為了中國有史以來最大的資產(chǎn)交易和企業(yè)并購項目，中國聯(lián)通由此出演了自誕生以來一出重要大戲的主角。

2008年5月23日，新一輪電信重組方案終于浮出水面。雖然重組方案之前已是“公開的秘密”，但直到翻出底牌的那一刻，這一切才真正豁然開朗。

在工信部、發(fā)改委、財政部聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于深化電信體制改革的通告》中，核心要義不過寥寥幾十字：基于電信行業(yè)現(xiàn)狀，鼓勵中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，中國鐵通并入中國移動。

這個結(jié)果，雖然不出意料，卻也把最重的改革任務(wù)留給了中國聯(lián)通。

1994年7月，中國聯(lián)通經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)正式掛牌，這被視為中國電信發(fā)展史上推進改革、打破壟斷的里程碑式事件。然而，受技術(shù)、資金、政策、產(chǎn)權(quán)模式等因素的困擾，中國聯(lián)通的發(fā)展速度雖快，但并不順利。

同一時期，中國通信產(chǎn)業(yè)步入了高速發(fā)展期，在經(jīng)歷了兩次重大行業(yè)拆分之后，競爭進一步促進了發(fā)展。中國移動、中國電信、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國鐵通和中國衛(wèi)通六家企業(yè)的競爭格局，第二代移動通信網(wǎng)絡(luò)的高歌猛進，使中國市場前所未有的蓬勃興旺。

然而，最近幾年競爭的結(jié)果，中國聯(lián)通雖然實現(xiàn)了在三地上市，也抓緊投建了CDMA網(wǎng)絡(luò)，但始終只能扮演市場跟隨者的角色，而中國移動卻一枝獨秀。與此同時，中國電信、中國網(wǎng)通兩個固網(wǎng)運營商，則受困于移動通信對固定通信的日益替代，而被中國移動甩開差距。

到了2008年，中國移動無論是在營收規(guī)模還是在利潤創(chuàng)造上，都堪稱巨無霸。顯然，中國聯(lián)通等運營商面臨的形勢非常嚴(yán)峻。電信業(yè)的再次大整合，給了中國聯(lián)通新的發(fā)展機會；而CDMA網(wǎng)絡(luò)的交易、兩個主導(dǎo)運營商的合并，這兩場重組重頭戲也都是圍繞著中國聯(lián)通進行的。

這或許是常小兵職業(yè)生涯中最分秒必爭的一個階段。2008年12月5日晚，當(dāng)《英才》記者獨家對話常小兵時，已近深夜。一整天的忙碌之后，中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（以下簡稱新聯(lián)通）的這位掌門人依然語速飛快，思路敏捷，就像高速運轉(zhuǎn)著的CPU。

外界最想了解的新聯(lián)通重組內(nèi)幕、新聯(lián)通未來布局，以及如何看待中國電信運營商們的“三國演義”，新聯(lián)通董事長兼CEO常小兵和盤托出。

出售C網(wǎng) 終結(jié)互搏

談判進行到最后，就變成了常小兵和王曉初之間的對話。

在重組方案公布第二天，5月24日，中國聯(lián)通、中國電信就坐在了談判桌上。

按照資本市場的法律要求，中國聯(lián)通、中國電信、中國網(wǎng)通三家公司因重組于5月23日開始停牌，但留給雙方談判組的空間和時間都不多。

曾幾何時，比起中國移動一網(wǎng)專營，CDMA讓中國聯(lián)通在兩網(wǎng)互搏的狀態(tài)中，尷尬地被對手拋開。

東北證券通信行業(yè)研究員馬肅平認(rèn)為，1100億元賣出C網(wǎng)后，中國聯(lián)通終于可以一心一意的做好GSM網(wǎng)絡(luò)了。“原來兩張網(wǎng)不但在用戶定位上有重疊，每年還得分流建設(shè)投資，結(jié)果兩張網(wǎng)都搞不好，不如讓C網(wǎng)賣個好價錢。”

“左手打右手”的兩網(wǎng)競爭困擾，常小兵是再明白不過的。2006年底，在原中國聯(lián)通的一次內(nèi)部干部會議上，常小兵就把兩網(wǎng)分營的想法拋給了各分公司的老總們。會上，一部分人贊同分營的決策，但在會下，一些老總擔(dān)心常小兵是在為兩網(wǎng)分拆出售做準(zhǔn)備。常小兵的提議，被一些人誤解為提前把人分開，然后將他們剝離。而在當(dāng)時，外界也把這個消息解讀為聯(lián)通在為重組做準(zhǔn)備。

“這純屬巧合，絕對不是我有意策劃的?！背Ｐ”寡?，即便沒有重組，兩網(wǎng)分營也是聯(lián)通必須要走的一條路?！皢栴}明擺著：同一組人做G網(wǎng)又兼做C網(wǎng)，對產(chǎn)品、市場、業(yè)務(wù)研究都不到位。因此，我們還不如把人馬分開來，各自專心去做。這也是一種專業(yè)化經(jīng)營?！?/p>

不過，常小兵承認(rèn)，兩網(wǎng)分拆與后來的重組改革，的確有點兒不謀而合?！拔覀兊膭幼魍砹艘稽c兒，兩網(wǎng)分營剛剛顯現(xiàn)效果，改革重組就來了。當(dāng)然，由于兩網(wǎng)專業(yè)化，搞C網(wǎng)的人已經(jīng)帶有了明顯的C網(wǎng)烙印，這恰恰為C網(wǎng)在過渡期間保持穩(wěn)定運營起了相當(dāng)不錯的作用。如果隊伍還混在一起，那肯定會使出售CDMA的工作更復(fù)雜。”

的確，在外界和C網(wǎng)的用戶看來，C網(wǎng)的交接過程還是比較順利的。但實際上，這項工作相當(dāng)復(fù)雜?！巴Ｅ?天，加上兩個周末，我們要就C網(wǎng)的出售框架協(xié)議達(dá)成一致，但雙方有很多不同的意見。”直接參與全程談判的、原中國聯(lián)通綜合部總經(jīng)理、重組后轉(zhuǎn)任移動網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部總經(jīng)理的南新生，對《英才》記者如此描述與中國電信的談判，基本上是“談到深夜”，雙方參與談判的7個小組、幾十位成員，熬夜是常有的事兒。事實上，出售CDMA、與網(wǎng)通合并的兩個協(xié)議，都是在凌晨6點多最終敲定的。

關(guān)鍵資產(chǎn)和利益的交換條件，是雙方最難達(dá)成共識的部分。誰都希望為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，也力求維護好投資人的利益，爭取到更好的資產(chǎn)或是賣個更好的價錢。雙方難以達(dá)成一致的關(guān)鍵點，最后就變成了常小兵和王曉初之間的對話了。

但顯然，誰也不愿意過多地糾纏在談判桌上，而丟掉寶貴的發(fā)展時間。談判進行一周之后，中國聯(lián)通和中國電信正式簽訂了C網(wǎng)交易的框架協(xié)議。兩個月之后，雙方又進一步簽訂了詳細(xì)協(xié)議。而后至10月1日，雙方完成了業(yè)務(wù)交割。從法律意義上，C網(wǎng)已經(jīng)歸屬中國電信。

看上去，兩家國有控股企業(yè)的交易波瀾不驚。但是，數(shù)以萬計的員工由中國聯(lián)通去中國電信，遍布全國的大量機房、基站等基礎(chǔ)設(shè)施的交接，各項業(yè)務(wù)和信息化系統(tǒng)的分離，都是非常復(fù)雜的問題。作為網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)的電信公司，資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、基站等的分拆，無不牽一發(fā)而動全身，讓許多參與其中的工作人員費盡心血。

直到現(xiàn)在，南新生的手機上還保留著當(dāng)時談判過程中，與常小兵董事長和很多分公司老總短信交流的記錄，許多短信的發(fā)送時間都在凌晨1點之后。其中有一條短信，是常小兵在7月26日清晨6點回復(fù)給南新生的，內(nèi)容很簡單：“好的，辛苦了，感謝大家！”幾分鐘前，中國聯(lián)通和中國電信的談判小組剛剛草簽了C網(wǎng)出售的詳細(xì)協(xié)議。

但那一刻，常小兵和很多聯(lián)通人的心緒是難以平靜的。C網(wǎng)從誕生投建，再到2007年艱難盈利，包含了聯(lián)通人太多的付出與期望。現(xiàn)在，新聯(lián)通不再有兩網(wǎng)的負(fù)擔(dān)，卻也失去了一些曾經(jīng)的夢想?！拔蚁Ｍ鸆DMA網(wǎng)在中國電信那邊，比我們以前發(fā)展得更好，這樣我們也算有個交代了?！背Ｐ”f。

重組 網(wǎng)通謝幕

半年時間完成重組，新聯(lián)通比較好地控制了改革重組的成本和節(jié)奏。

與中國電信關(guān)于C網(wǎng)的談判一直進行之時，實際上，聯(lián)通與網(wǎng)通的合并談判也已同時展開。如何盡快而順利地完成交易，是談判雙方的一個基本共識。畢竟，兩家公司合并之后，彼此都將因此而改善自己的競爭能力。

對于股東來說，最關(guān)心的一個是價格的問題，另一個則是新公司的未來發(fā)展方向。為此，兩家公司的高管層馬不停蹄，奔赴全球各地會見投資人，陳述合并理由以及合并后公司的發(fā)展前景。經(jīng)過細(xì)致而艱苦的“路演”，合并方案贏得了股東們的廣泛贊同。9月16、17日的兩公司股東大會上，兩家公司股東高票通過了中國聯(lián)通收購中國網(wǎng)通的合并案。

10月15日，常小兵向外界宣布：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司正式掛牌成立。雖仍然簡稱中國聯(lián)通，但前后已完全不同，新聯(lián)通的誕生意味著中國電信業(yè)開始了新的發(fā)展時期。

當(dāng)然，資本層面的融合僅僅是第一步，第二步則是運營實體的整合，其中包括引人關(guān)注的管理團隊的人事配置和組織架構(gòu)的重新搭建。

從6月初開始，聯(lián)通和網(wǎng)通就集結(jié)了19個聯(lián)合工作小組，并設(shè)立了重組整合推進辦公室，就兩家公司合并的種種事宜展開工作?？删驮谶@個過程中，除了內(nèi)部整合的各種復(fù)雜工作之外，中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通同時還要應(yīng)對外部的一些重大事件。

“5月的汶川大地震后，一個很重要的任務(wù)就是抗震救災(zāi)恢復(fù)通信，只有通信恢復(fù)了，下一步的救災(zāi)工作才能動起來。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)急通信隊伍全部都到災(zāi)區(qū)去了，一直到宣布合并的時候都還沒有撤回來。另一個重要任務(wù)是北京奧運通信保障工作，歷史上第一次用高清電視直播，而原中國網(wǎng)通承擔(dān)的固網(wǎng)直播就成了重中之重。在企業(yè)合并的過程中，還要全力辦好這么兩件大事?！甭?lián)通一位員工對《英才》記者談起重組，感慨無限。

出乎很多人預(yù)料的是，新聯(lián)通的重組整合效率大大超出外界的預(yù)期。掛牌成立不到兩周，新公司集團高管、各省級分公司負(fù)責(zé)人的名單以及28+1的集團組織架構(gòu)便相繼出爐。11月初，集團二級部門和二級子公司的中高層人員也基本調(diào)配到位。2009年1月，如果不出意外，中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通的母公司也將完成最終合并。

半年時間完成重組，新聯(lián)通比較好地控制了改革重組的成本和節(jié)奏。但與新移動和新電信的整合相比，新聯(lián)通的付出顯然還是大出許多。11月中旬，新聯(lián)通上市公司公告顯示，在合并中國網(wǎng)通后，中國聯(lián)通的GSM移動電話用戶10月增加僅121.9萬戶，增速較上月的126.6萬戶略有下降；而中國網(wǎng)通的本地電話用戶則下降79.2萬戶。

“在經(jīng)濟低迷的時候，轉(zhuǎn)型本身成本是比較高，何況新聯(lián)通要獲得競爭優(yōu)勢，還必須大規(guī)模增加網(wǎng)絡(luò)投資，拓展新業(yè)務(wù)，這不可能馬上就見到效果?！眹鹱C券分析師陳運紅分析說。

文化 融合之憂

對于“多元化文化加多元化文化”可能產(chǎn)生的問題，常小兵似乎并不像外界那么擔(dān)心。

兩家公司合并后高管團隊的比例問題，28+1的機構(gòu)如何設(shè)置，以及數(shù)量龐大的員工是否裁員，諸如此類的問題備受外界注目，實際上這隱含著對新聯(lián)通融合的憂慮。

除了董事長常小兵外，新聯(lián)通集團高管分別為陸益民、左迅生、佟吉祿、李建國、裴愛華、趙繼東、李福申、李剛、張鈞安、姜正新。其中，佟吉祿、李剛、張鈞安為原中國聯(lián)通副總裁，其余7位公司領(lǐng)導(dǎo)來自中國網(wǎng)通。而在31個省級分公司中，來自原網(wǎng)通的老總有13個，來自原聯(lián)通的有18個。

盡管新聯(lián)通希望能夠“無縫對接”，但媒體還是樂于分出“東風(fēng)”、“西風(fēng)”之勢。實際上，從重組一開始，無論是媒體評論，還是業(yè)內(nèi)專家，都有人建議：北方是網(wǎng)通強，南方是聯(lián)通強，不如北方交給網(wǎng)通人，南方交給聯(lián)通人。

“不管是正式的、還是私下的給我提這個建議，我都毫不客氣地駁回去。這是對事業(yè)不負(fù)責(zé)任的做法，是一種逃避。它不能迅速地實現(xiàn)兩家公司的整合?！睂Υ耍Ｐ”诮邮堋队⒉拧穼ＴL時，再次明確自己的觀點：“先選人，再兼顧平衡。”

“我在新聯(lián)通內(nèi)部干部會議上已經(jīng)說了，第一步是讓大家坐下來，下一步我就只管看大家有沒有能力把工作搞上去。實踐一段時間，自然會分出業(yè)績的優(yōu)劣。到那時，絕對不要跟我說你是網(wǎng)通人或是聯(lián)通人，如果沒有工作業(yè)績，你就得下來?！彼硎荆侣?lián)通的一項重要工作，就是盡快推出統(tǒng)一的績效考核體系和薪酬制度。

當(dāng)新移動和新電信開始專心謀發(fā)展的時候，新聯(lián)通卻不得不騰出時間和精力先去解決這個“成長的煩惱”，而且這個“煩惱”實在不小。

在新聯(lián)通公布28+1的總部機構(gòu)設(shè)置后，有人評說新聯(lián)通的機構(gòu)數(shù)量，要比中國電信多了近一倍。實際上，這還只是一方面問題而已。聯(lián)通與網(wǎng)通合并后，員工總?cè)藬?shù)規(guī)模達(dá)到了近50萬，是三家運營商中員工最多的。

有業(yè)界人士認(rèn)為，新聯(lián)通應(yīng)該通過必要的裁員，減輕一些壓力。但顯然，在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境不景氣的狀況下，裁員可能讓新聯(lián)通承擔(dān)更大的社會壓力。常小兵也明確表示，新聯(lián)通目前沒有裁員計劃?！鞍阉ú脝T）變成主要矛盾，很可能讓我們得不償失?！?/p>

組織架構(gòu)的建立、人員的到崗，在東北證券分析師馬肅平看來，并不能說明新聯(lián)通已經(jīng)理順了內(nèi)部關(guān)系，而冗員很可能會給兩家公司間的融合帶來很大的影響，如果不解決這些問題，必然導(dǎo)致新聯(lián)通在未來的執(zhí)行效率大打折扣，從而失去競爭力。

資深電信業(yè)觀察家、飛象網(wǎng)CEO項立剛認(rèn)為，每一次電信業(yè)重組改革都會伴隨企業(yè)文化的調(diào)整，這一次聯(lián)通和網(wǎng)通內(nèi)部融合過程中的文化沖突，將是此次電信重組中最難處理的地方。

對于“多元化文化加多元化文化”可能產(chǎn)生的問題，常小兵似乎并不像外界那么擔(dān)心。總體來說，已經(jīng)歷過數(shù)次改革變動的聯(lián)通，會很容易習(xí)慣新的變化；而網(wǎng)通作為一個老的電信企業(yè)，經(jīng)過近年電信改革的洗禮，也早已讓員工具備更好的心理準(zhǔn)備。

對于如何判斷文化融合成功，常小兵的回答很清楚：“文化融合當(dāng)然是個問題，但文化恰恰又是見仁見智的問題。實際上，檢驗融合成功的標(biāo)準(zhǔn)只能是發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展起來了，對用戶的服務(wù)改善了，企業(yè)的文化融合問題也會隨之而解。文化融合只能通過向前看，才能得到解決。”顯然，在常小兵心中，盡快集中力量抓發(fā)展，是新聯(lián)通的第一要務(wù)。

3G 移動通信新戰(zhàn)場

3G的到來，真的能夠讓新聯(lián)通和新電信成為中國移動的對手嗎？

截至2008年10月的數(shù)據(jù)顯示，中國電話用戶總數(shù)達(dá)到了9.79億戶，但固定電話用戶數(shù)在當(dāng)年前10月中累計減少1420萬戶，呈現(xiàn)持續(xù)萎縮的態(tài)勢；移動電話用戶則達(dá)到了6.27億，占到了總用戶比重的64%。

在移動電話用戶中，中國移動GSM網(wǎng)絡(luò)用戶超過4.3億，并且還在新增用戶市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。中國聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)用戶總量僅為1.3億左右，至9月30日中國聯(lián)通與中國電信完成C網(wǎng)交割時，CDMA網(wǎng)上用戶數(shù)為4173萬。

有一些業(yè)界人士認(rèn)為，未來兩三年，甚至更長一段時間內(nèi)，電信運營商的主要收入來源還要依賴傳統(tǒng)的語音業(yè)務(wù)。換言之，中國移動一家獨大的局面，在2G時代，還是難以被擁有移動網(wǎng)絡(luò)的中國電信和專心經(jīng)營GSM網(wǎng)的新聯(lián)通所打破。

不過，從2008年的移動電話市場增長來看，已經(jīng)出現(xiàn)了同比增速放緩的跡象。國金證券陳運紅預(yù)測，“2009年整個電信行業(yè)將會出現(xiàn)行業(yè)的拐點。對于運營效率、資金等綜合實力強大的中國移動來說，固然不用擔(dān)心市場老大的地位，但它的好時光很可能要結(jié)束了?！?/p>

“未來，中國電信是一定會在C網(wǎng)上放手一搏的?！迸c很多市場分析人士不同的是，項立剛并不認(rèn)為CDMA網(wǎng)的技術(shù)演進和終端對規(guī)模的影響會是中國電信的大問題，“C網(wǎng)不僅是技術(shù)的產(chǎn)物，更是地緣政治的產(chǎn)物，因此世界很多國家，還是會大量應(yīng)用它；對于終端來說，消費者無非是從功能、款式、價格、質(zhì)量等方面來選擇，何況近期電信在C網(wǎng)招標(biāo)中顯示出的急切意愿，很容易吸引更多終端設(shè)備制造商的加入?！?/p>

一個如山難撼，一個強勢發(fā)力，那么新聯(lián)通靠什么改變自己的市場命運？

“不能認(rèn)為市場出現(xiàn)萎縮了，固網(wǎng)就沒有挖掘的價值了。事實上，聯(lián)通現(xiàn)在是一個全業(yè)務(wù)運營商，可以通過固網(wǎng)移動融合類的新業(yè)務(wù)，實現(xiàn)兩網(wǎng)的協(xié)同效應(yīng)。比如，原來網(wǎng)通114、116114業(yè)務(wù)，我們給它增加一個移動的元素，以前用戶問路只能得到人工電話回答，現(xiàn)在我們可以給他發(fā)一條帶有地圖的短信?！敝袊?lián)通產(chǎn)品創(chuàng)新部負(fù)責(zé)人楊可可認(rèn)為，新聯(lián)通的兩網(wǎng)比較平衡，有條件發(fā)展移固兩網(wǎng)融合的業(yè)務(wù)。

“無線的帶寬是有限的，有線的帶寬是無限的?！睂τ谛侣?lián)通的固網(wǎng)資源，常小兵喜歡說這樣一句話。在他看來，移動通信固然具有良好的發(fā)展前景，但固網(wǎng)未來仍然還有潛在的消費市場。而同樣的話，在《英才》記者采訪新聯(lián)通產(chǎn)品創(chuàng)新部負(fù)責(zé)人楊可可時，也被反復(fù)提起。

2008年12月，新聯(lián)通在部分地方市場上推出了移動與固話業(yè)務(wù)捆綁的綜合優(yōu)惠服務(wù)，包括手機與固話之間互打免費、送話費和送月租等活動。在3G呼之欲出的時候，新聯(lián)通展開移固兩網(wǎng)捆綁的業(yè)務(wù)，實際上也是為了培養(yǎng)高帶寬需求時代的用戶使用習(xí)慣。

3G的到來，真的能夠讓新聯(lián)通和新電信成為中國移動的對手嗎？現(xiàn)在，新聯(lián)通最有希望拿到市場應(yīng)用最成熟的WCDMA牌照。常小兵說，無論政府、市場，還是他自己，都認(rèn)為這將有助于新聯(lián)通未來的發(fā)展。

3G時代的開啟，究竟會給運營商帶來什么樣的變化？

中國工程院院士、新聯(lián)通科技委主任劉韻潔向《英才》記者舉了一個例子，比如消費者去西單購物，走到西單附近，手機就會接收到運營商定向發(fā)來的很多關(guān)于附近商場的廣告，如果消費者接受了這樣的廣告，就可以免費在相應(yīng)區(qū)域打電話，而運營商則向廣告投放商收取服務(wù)費用。這顛覆了電信運營商傳統(tǒng)的盈利模式。

創(chuàng)新轉(zhuǎn)型 勝算幾何？

一些分析人士認(rèn)為，新聯(lián)通必須要在移動互聯(lián)等領(lǐng)域里扮演主導(dǎo)者，才可能在3G時代率先完成轉(zhuǎn)型。

由管道提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，3G的出現(xiàn)為電信運營商增長模式的新變化提供了技術(shù)上的可能?，F(xiàn)在，新聯(lián)通和其他兩家運營商，都提出了要成為綜合信息服務(wù)提供商的新定位。

誰都明白，運營商向收益更高的綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，已是一條清晰可見的路線，但能不能借3G真正做到這一點，還需要再觀察。不過，在2G時代，以增值業(yè)務(wù)為主的服務(wù)產(chǎn)品就曾經(jīng)是幾家運營商角逐的領(lǐng)域。

中國移動的“動感地帶”、中國電信的“我的E家”都是運作成熟的品牌了。馬肅平認(rèn)為，比起前二者在增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的創(chuàng)新能力和取得的業(yè)績來說，新聯(lián)通并沒有優(yōu)勢。常小兵對此并不諱言，不過在他看來，3G是新聯(lián)通打開新局面的一個契機。

在此次重組中，新聯(lián)通成立了產(chǎn)品創(chuàng)新部，楊可可擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人。常小兵對于產(chǎn)品創(chuàng)新部門的要求是，在未來，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)要超過整體收入的50%，現(xiàn)在這個比例只有20%。但對新聯(lián)通未來的新業(yè)務(wù)發(fā)展，楊可可充滿信心。

楊可可對《英才》記者解釋，獨特的組織機構(gòu)也是新聯(lián)通更迅速發(fā)現(xiàn)市場需求、開發(fā)相關(guān)增值業(yè)務(wù)的一個條件，“我們針對渠道和客戶群的分類組建了專門的部門，并且在他們身后就是產(chǎn)品開發(fā)部門，這有利于做產(chǎn)品創(chuàng)新工作。”

當(dāng)然，比起中國移動和中國電信，中國聯(lián)通在用戶規(guī)模、質(zhì)量上相對較差一些。但從使用的角度而言，楊可可認(rèn)為這些用戶可能更需要互聯(lián)網(wǎng)，這也是新聯(lián)通的一種機會。

一些分析人士認(rèn)為，新聯(lián)通必須要在移動互聯(lián)等領(lǐng)域里扮演主導(dǎo)者，而不是挑戰(zhàn)者或跟隨者的角色，才可能在3G時代率先完成轉(zhuǎn)型，從而占據(jù)有利的競爭局面。那么新聯(lián)通會如何扮演這個角色呢？

劉韻潔院士對新聯(lián)通業(yè)務(wù)創(chuàng)新提出了一些建議：新聯(lián)通應(yīng)當(dāng)積極利用新技術(shù)和移動、固網(wǎng)的融合優(yōu)勢，主動的去發(fā)現(xiàn)和引導(dǎo)3G時代市場對于寬帶網(wǎng)絡(luò)的需求，同時為更多樂于參與創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)的合作伙伴整合出一個框架平臺，讓他們?nèi)プ杂砂l(fā)揮，幫助聯(lián)通做大蛋糕。

“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某一信息化應(yīng)用領(lǐng)域成熟可行，甚至應(yīng)用會大規(guī)模爆發(fā)的時候，你不如讓專業(yè)化的實體去研究透、研究深?！边@同樣也是常小兵在思考著的問題。

目標(biāo) 可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過新一輪的重組和資源分配，新聯(lián)通能否贏得未來？

3G時代會演繹出怎樣一個波瀾壯闊的市場，恐怕現(xiàn)在誰也難以描繪清楚，但中國電信業(yè)通過重組改革，確立符合市場規(guī)律和行業(yè)發(fā)展趨勢的競爭格局已然明確。

人們無法忽略在整個市場發(fā)展的過程中，政府主導(dǎo)的改革對電信行業(yè)和運營商所產(chǎn)生的深刻影響。政府選擇在全球3G應(yīng)用相對成熟的時期，才在國內(nèi)發(fā)放3G牌照，可以說是一個“明智的選擇”。畢竟，這樣減少了很多浪費。

同樣是以減少資源浪費，避免重復(fù)建設(shè)為重要緣由推進的此次電信業(yè)重組改革，其所確立的國內(nèi)電信業(yè)“三國演義”式的競爭格局，也是意在通過適度合理的市場競爭和新技術(shù)帶來的契機，促進運營商和行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而拉動國家經(jīng)濟的增長。

“比如共建共享、互聯(lián)互通，短期來看是對中國移動的豐富資源優(yōu)勢的一種平衡，但從長期來看，它可以促進中國移動建立更加合理的成本模式，對控制投資是非常有益的。當(dāng)然，對新聯(lián)通和中國電信就更不例外了?！表椓傉J(rèn)為，上升到國家高度來說，這些產(chǎn)業(yè)政策，都是政府在考慮如何使中國企業(yè)具有世界性服務(wù)水平和質(zhì)量的舉措。

伴隨著重組改革，還有一些正在醞釀或者已經(jīng)開始試水的產(chǎn)業(yè)政策被業(yè)界熱烈討論。這其中，單向攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)正在天津和海南試驗，其中海南在試驗攜號單向轉(zhuǎn)網(wǎng)、而天津則在試行雙向轉(zhuǎn)網(wǎng)。

“要看到的是，國家‘扶一陣’的目的是讓電信運營商‘上一層’，長期扶持弱勢運營商絕不會是國家要做的事情，因為還是要鼓勵進步、鼓勵創(chuàng)新的。剛開始形成有效競爭格局的時候，需要有一到兩年的保護期，但弱勢運營商在過了這個保護期以后，最終是要靠自己的?！标愡\紅認(rèn)為，如過了保護期后，新聯(lián)通還不能“上一層”，那么電信行業(yè)避免不了新的重組整合。

事實上，早在企業(yè)重組緊鑼密鼓進行之際，新聯(lián)通內(nèi)部的各個工作組，此時正在按照中國聯(lián)通籌備組的總體部署，協(xié)同開展對未來公司發(fā)展戰(zhàn)略、方向等一系列問題的具體研究工作，并形成了相對清晰的“未來之路”。正因為此，常小兵在新公司的掛牌儀式上，就鄭重表示，中國聯(lián)通將努力成為“國際領(lǐng)先的寬帶通信和信息服務(wù)提供商”。

經(jīng)過新一輪電信重組與資源分配之后，新聯(lián)通能否贏得未來？

“怎么出好這些牌？路還得一步一步走，市場還得一步一步打，不會有太多的奇跡發(fā)生。但我可以給你介紹個情況，重組之后，原網(wǎng)通的戰(zhàn)略合作伙伴，原聯(lián)通的戰(zhàn)略合作伙伴，沒有一個愿意離開的，都希望合作再緊密一點兒。我想，他們有自己獨立的判斷，絕不是聽我講什么，他們就信什么?！笨吹贸鰜恚Ｐ”鴮π侣?lián)通的下一步，有充分的信心。

常小兵

2009年是新起點

文|本刊記者 嚴(yán)睿/圖|本刊記者梁海松 出處|英才雜志1月刊

融合 多元文化疊加

“我預(yù)計兩到三年，融合基本能見分曉。但如果到時候發(fā)展效果不好，或者服務(wù)工作做得不好，也很難說融合成功?！?/p>

《英才》：當(dāng)你得到確切的重組方案的消息時，你的第一反應(yīng)是什么？你怎么評價這次電信整合？

常小兵：我當(dāng)時的第一反應(yīng)就是重組已經(jīng)開始了。其實關(guān)于重組方案，過去幾年社會各界可能都動了很多腦筋，包括所有的電信運營商，各種研究機構(gòu)，還有新聞媒體都參與了。公說公有理，婆說婆有理，但最終的這個方案，看來是一種平衡的結(jié)果。要解決行業(yè)里各家所面臨的問題，不可能讓所有的好處都由任何一家去享受，也不可能讓所有的苦難都讓任何一家去承擔(dān)。

《英才》：相比較而言，賣C網(wǎng)與并網(wǎng)通，你覺得哪個難度更大一些？

常小兵：應(yīng)該說這兩項交易，單獨拿出任何一項，都可能是目前為止中國企業(yè)史上（規(guī)模）最大的交易。比較而言，合并網(wǎng)通難度更大一些。CDMA的出售，考慮得多的是交易方式的選擇和資產(chǎn)的剝離，包括兩萬多人員的剝離。但與網(wǎng)通的合并是全方位的融合，資產(chǎn)的融合、人員的融合、經(jīng)營的融合、IT的融合等等。

《英才》：和中國電信的C網(wǎng)交易也是個艱苦的過程吧，當(dāng)時談判的難點在哪兒？

常小兵：定價肯定是一個難點，再一個就是資產(chǎn)人員的劃分。誰都想要優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和優(yōu)秀的人才。但這個交易，我始終相信彼此之間能夠達(dá)成共識，實現(xiàn)雙贏。

《英才》：大家說這次網(wǎng)通和聯(lián)通的融合，有些曲里拐彎的。

常小兵：兩個企業(yè)的成長軌跡不一樣，企業(yè)的文化也不一樣。網(wǎng)通是個多元化文化的企業(yè)，聯(lián)通也是多元化文化的企業(yè)，兩個相加就是更加多元化文化了。

原網(wǎng)通在上一輪電信行業(yè)重組的時候，跟網(wǎng)通控股及吉通合并，等于是電信的文化加網(wǎng)通控股的文化，再加上吉通的文化。而聯(lián)通本身在成長過程中，受到來自政府、企業(yè)以及社會各界的關(guān)注和支持。我來了以后，很多人說董事長應(yīng)該加快企業(yè)文化建設(shè)，我的觀點是建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，是長期努力的結(jié)果。企業(yè)文化說到底，是企業(yè)共同的價值觀、行為準(zhǔn)則等因素要發(fā)揮作用，一定要讓企業(yè)大多數(shù)人自覺自愿地遵循，需要得到職工和社會的認(rèn)可，而這可能是一個漫長的過程。

《英才》：那么你預(yù)計要徹底融合大概需要多長時間？

常小兵：首先，我覺得徹底融合本身，并沒有一個確切的標(biāo)準(zhǔn)。你說我現(xiàn)在把兩家公司的人員合起來了，按照新的組織架構(gòu)都坐下來了，那算不算融合？也算融合。但我覺得重組也好，融合也好，最后檢驗它成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)，是一個企業(yè)未來的發(fā)展效果。我預(yù)計，兩到三年，基本可見分曉。但如果到時候發(fā)展的效果不好，老百姓對服務(wù)不滿意，也很難說融合成功。

競爭優(yōu)勢 關(guān)鍵能否抓住機會

“政府的改革意圖，想必也是希望通過資源再分配，三家運營商的軟實力、硬實力更加均衡、更加合理一點兒?！?/p>

《英才》：這次電信重組能夠產(chǎn)生真正有效的市場競爭嗎？現(xiàn)在還有很多人懷疑這個問題。

常小兵：這些年，電信業(yè)的競爭一直非常激烈。但應(yīng)該說，現(xiàn)在的電信市場，尤其是移動通信市場，新聯(lián)通也好，中國電信也好，都很難在一時間撼動中國移動的地位。3G牌照發(fā)了以后，可能會給三家?guī)聿煌臋C會。大家分析是有可能發(fā)生變化的，政府的改革意圖，想必也是希望通過資源再分配，三家運營商的軟實力、硬實力更加均衡、更加合理一點兒。

《英才》：未來新聯(lián)通的競爭優(yōu)勢到底在哪兒？

常小兵：現(xiàn)在的問題簡單了。CDMA出售了以后，兩網(wǎng)博弈的歷史遺留問題等于解決了。而新聯(lián)通可能即將得到一張WCDMA網(wǎng)絡(luò)運營牌照，在未來新的移動通信資源分配上，我們獲得了一次新的機會，當(dāng)然得看我們能不能抓住機會，縮小二代移動網(wǎng)上和其他電信運營商的差距。另外固網(wǎng)寬帶資源，應(yīng)該說未來還有它潛在的社會消費市場，畢竟“無線的帶寬是有限的，而有線的帶寬是無限的”。

《英才》：你給自己定下整合的時間表了嗎？

常小兵：公司內(nèi)部必要的形式上的整合，我相信在2008年內(nèi)就能完成，當(dāng)然所有工作都具體落實到位，可能會延伸到2009年一季度。舉個很簡單的例子，2008年績效考核，年底得統(tǒng)一吧？兩個公司原有的薪酬制度不完全一樣，所以要盡快按照一個新公司的薪酬福利體系統(tǒng)一。這些都是拖不得的，越快越好。總之，我希望2009年是中國聯(lián)通一個新的起步。

《英才》：你過去在政府工作過，也在中國電信工作過，現(xiàn)在又在聯(lián)通工作，你覺得這三份工作哪個更有挑戰(zhàn)性？

常小兵：這三份工作，使我學(xué)會在復(fù)雜的環(huán)境下去生存、去工作。按常理，人們肯定認(rèn)為我在聯(lián)通遇到的問題更有挑戰(zhàn)性，這可能也沒錯；但你真正身臨其境，熟悉了這個環(huán)境后，拋開表象，其實很多東西是差不多的，無非是處理人的事，處理利益的事，處理發(fā)展的事，只是表現(xiàn)形式不同而已。