[摘 要] 企業(yè)競爭能力的核心是人力資源。一個企業(yè)只要能夠充分發(fā)揮人力資源的作用，企業(yè)才能有長足發(fā)展。因此，企業(yè)要重視人力資源的培育和開發(fā)，使之成為企業(yè)骨干力量。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 人力資源 資產(chǎn)

一、企業(yè)核心竟爭能力的核心是“人力資源”

“企業(yè)核心競爭能力”是我們大家比較熟悉的一個概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里·哈默爾的劃時代文章《企業(yè)核心能力》在《哈佛商業(yè)評論》上的發(fā)表而問世的。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。而技能與知識的結(jié)合，必然體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，因此人力資源成為形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。

人力資源競爭力體現(xiàn)在：組織內(nèi)部的學習能力；組織的再造與技術(shù)的創(chuàng)新能力；把握顧客潛在需求的能力；快速應變能力；活用公司以外資源的能力；信息處理能力；策劃、決策領(lǐng)導能力。人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。

二、企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力

企業(yè)的持續(xù)快速成長和永續(xù)經(jīng)營，是每一位企業(yè)領(lǐng)導者的期望。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，很顯然，當代企業(yè)的競爭己轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，從根本上講是知識與科學技術(shù)的“承載者”──人才的競爭。而企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)的惟一持久競爭優(yōu)勢。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始明白自己在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務管理、質(zhì)量控制和銷售服務等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新和高級人才培養(yǎng)方面是很難如法炮制的，所以說杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。企業(yè)要想和競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。

三、人力資源功能重組與價值整合是企業(yè)提升人力資源競爭力的有效原則與手段

當今企業(yè)必須用全新的視野來提高人力資源開發(fā)管理能力，來構(gòu)筑企業(yè)的人力資源競爭力。實際上，已經(jīng)有越來越多的人逐步認識到企業(yè)人力資源管理的成功需要直線總經(jīng)理們的參與。目前，很多企業(yè)都在強調(diào)通過工作分析來建立員工工作崗位的職責描述，目的是為組織的招聘、員工的業(yè)績考核以及薪酬體系的建立和調(diào)整建立相對科學的依據(jù)。堅持這種管理風格的企業(yè)將會把工作分析和為員工建立崗位職責描述的任務交給部門的總經(jīng)理。換言之，作為一個總經(jīng)理，他需要知道完成本部門的任務需要哪些工作崗位，員工在這些崗位上的職責是什么，并將這些形成規(guī)章和文件。

企業(yè)人力資源管理部門己逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。在美國人力資源管理協(xié)會會議中，理事會主席Gale Parker指出：企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴，幫助計劃、實施組織變革。許多國外企業(yè)，由一位副總直接負責人力資源管理，以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配。

傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作大致可分為兩方面:一種是作業(yè)性的，另一種是戰(zhàn)略性的。作業(yè)性項目指的是考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性的工作。而戰(zhàn)略性項目包括人力資源政策的制定、執(zhí)行、員工的教育、培訓、生涯規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃等等，具有相當?shù)那罢靶?。把一些非核心的、過于細節(jié)化的傳統(tǒng)性人事管理業(yè)務外包出去，也將成為企業(yè)提升人力資源競爭力的選擇，因為這種作業(yè)附加值很低，使人分心并偏離重要的戰(zhàn)略性事務，不利于提升人力資源管理的形象和重要性。一把這些傳統(tǒng)事務分離出去，由其他部門或成立“員工事務部”之類的機構(gòu)去管理，而人力資源部專注于系統(tǒng)性全局性的戰(zhàn)略事務。

21世紀的組織設(shè)計將改變傳統(tǒng)的依據(jù)功能來組織生產(chǎn)、市場與銷售、研究與開發(fā)、財務等業(yè)務部門的做法，而是實行組織結(jié)構(gòu)方面的扁平化和網(wǎng)絡化。在傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增大、地位的提高與更高的報酬；人力資源開發(fā)管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)對員工的授權(quán)，并把被授權(quán)的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內(nèi)容，提高員工的通用性和靈活性；培訓系統(tǒng)和報酬系統(tǒng)都支持水平的晉升。在網(wǎng)絡化組織中，多個公司根據(jù)各自員工的專長組成各種工作小組，完成特定的任務，這種工作小組通常包括各個方面的專家。在網(wǎng)絡化組織中，一般更加強調(diào)員工的參與管理，重新構(gòu)造組織的邊界。在過去的5年～10年中，工業(yè)經(jīng)濟時代占據(jù)支配地位的以命令和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已經(jīng)讓位給更加靈活的組織機制。從趨勢上看，人力資源管理將更加強調(diào)員工個人與工作小組在員工前程發(fā)展中的責任，工作小組的業(yè)績將成為關(guān)注的核心，那種單純強調(diào)員工個人激勵的策略將成為歷史。

人力資源部的顧客是員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的核心理念，如何滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業(yè)提升人力資源競爭力的重要途徑。構(gòu)建學習型組織，實現(xiàn)企業(yè)人力資本的不斷增值。一個組織必須擁有學習的能力，并且比對手學得更快的能力成為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢。彼德?圣吉認為，學習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷地一起學習如何共同學習。”企業(yè)人力資源競爭力的構(gòu)筑，如果存在捷徑的話，那就是高度重視人力資源的培訓與開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切實可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，推動企業(yè)知識技能的資本化。