[摘 要] 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)間的跨國并購活動(dòng)日漸成為一種普遍性的經(jīng)濟(jì)行為。但由于面臨著不同企業(yè)間不同文化的沖突，跨國并購后的人力資源管理整合工作也面臨著很大的不確定性。如何充分認(rèn)識(shí)跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)，并有效把握跨國并購中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)成為本文研究的重點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 人力資源管理 整合

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的飛速發(fā)展，企業(yè)間的跨國并購逐漸成為企業(yè)走向國際市場，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的主要方式之一?？鐕①彛–ross-border Merger and Acquisition）也稱國際并購，是指不同國家的企業(yè)間并購，是一國企業(yè)通過某種支付方式（如資產(chǎn)、現(xiàn)金、股權(quán)等方式）取得異國一個(gè)或多個(gè)企業(yè)的部分或全部整體資產(chǎn)和經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。

跨國并購由于牽涉到不同國家、不同種族、不同地域、不同文化、不同所有制的各類企業(yè)，國家、種族、地域的差別導(dǎo)致了企業(yè)不同的文化屬性，這種文化屬性深受國家主流文化和亞文化的影響，因此形成了各具特色的企業(yè)文化。并購企業(yè)和被并購企業(yè)又處于不同的發(fā)展階段，導(dǎo)致并購后的整合工作變得非常困難。一般而言，跨國并購整合包括很多方面：如人力資源管理整合、財(cái)務(wù)資源整合、資產(chǎn)整合、戰(zhàn)略整合等，但在這些整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合工作又是重中之重。在跨國并購中，由于人力資源管理整合的不力，最終導(dǎo)致很多企業(yè)跨國并購的失敗。因此，有效的人力資源管理整合是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵因素。

一、何謂跨國并購中的人力資源管理整合

跨國并購中的人力資源管理整合是指跨國并購的雙方，綜合考慮并購之前雙方企業(yè)的人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、既有模式、優(yōu)劣等各種因素，綜合雙方的優(yōu)勢(shì)，取長補(bǔ)短，制定出適合并購后新企業(yè)的人力資源管理整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)性政策的過程。

跨國并購中的人力資源管理整合一般有以下三種整合模式：同化模式、折中和妥協(xié)模式、再設(shè)計(jì)模式 。所謂同化模式，是指并購的雙方，其中一方的人力資源管理策略和政策明顯優(yōu)于另一方，而并購中沒有優(yōu)勢(shì)的一方，比較認(rèn)同并購方的企業(yè)文化和人力資源管理策略，愿意接受對(duì)方的人力資源管理政策。在這種情況下，并購后的新企業(yè)一般都會(huì)采取有優(yōu)勢(shì)的一方即并購方的人力資源管理政策。折中和妥協(xié)模式，是指并購的雙方都沒有明顯優(yōu)勢(shì)，或者雙方各有優(yōu)劣，但沒有一方愿意完全采用對(duì)方的人力資源管理策略和政策。在此種情況下，并購的雙方經(jīng)過談判，通過相互折中和妥協(xié)的方式，保留各自認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的人力資源管理策略和政策的部分，舍棄有劣勢(shì)的部分，最終是發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)，舍棄雙方的劣勢(shì)進(jìn)行人力資源管理整合。再設(shè)計(jì)模式，是指并購雙方的人力資源管理策略和政策各有優(yōu)劣，而雙方又都不堅(jiān)持自身的人力資源管理政策，在這種情況下，并購雙方通過開放、務(wù)實(shí)的溝通，結(jié)合雙方的人力資源管理政策的優(yōu)勢(shì)，重新制定適合并購后新企業(yè)的、符合雙方要求的人力資源管理政策。

二、跨國并購中人力資源管理整合的誤區(qū)

如何通過有效的人力資源管理整合途徑，尤其是跨文化整合，充分保留住最寶貴、最具升值潛力的人力資源，使企業(yè)跨國并購的預(yù)期目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)，是任何一家進(jìn)行跨國并購的企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。雖然很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，但在具體跨國并購人力資源管理整合的過程中仍存在著一些誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1.并購和整合分立，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，并缺乏詳細(xì)的計(jì)劃

很多企業(yè)跨國并購活動(dòng)的失敗，主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易方面的缺口（Transaction Gap），另外一個(gè)就是轉(zhuǎn)化方面的缺口（Transition Gap）。交易方面的缺口可以通過并購前和并購中的談判，通過反復(fù)的討價(jià)還價(jià)來彌補(bǔ)；而轉(zhuǎn)化方面的缺口則需要通過并購整合戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。在具體的并購實(shí)踐中，許多并購企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，認(rèn)為通過反復(fù)的討價(jià)還價(jià)降低交易成本是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。而恰恰忽略了轉(zhuǎn)化缺口方面的彌補(bǔ)，沒有充分重視并購中、并購后的整合戰(zhàn)略，更缺少周密而詳細(xì)的人力資源管理整合規(guī)劃。目前在國際上較為流行的一種經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞?，將并購和整合作為兩個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)和分立的過程，跨國并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于把并購和整合分立看待，導(dǎo)致人力資源管理整合節(jié)奏緩慢，跟不上跨國并購活動(dòng)的節(jié)奏；而且由于事先缺乏周密而詳細(xì)的整合計(jì)劃，使得跨國并購后的人力資源管理整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，缺乏明確的整合目標(biāo)。由此，整合工作偏離整個(gè)并購的戰(zhàn)略方向，最終使很多的跨國并購行為陷入僵局，走向失敗。

2.跨文化整合不力

今天，跨國并購越來越顯示出和各國之間的文化差異有密切關(guān)系 。受到不同國家文化環(huán)境的影響，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過程中，都會(huì)形成企業(yè)特有的行為方式、價(jià)值理念，我們稱之為組織文化，又叫企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營理念、使命、價(jià)值觀、待人處事方法、習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒等因素的綜合體現(xiàn)。就像人的性格一樣，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)個(gè)性和企業(yè)文化。企業(yè)文化的差異會(huì)使得企業(yè)人員在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上產(chǎn)生不同的態(tài)度，如經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等等。很多研究表明：跨國并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是并購整合面臨的最大困難，即跨文化沖突是跨國并購整合的關(guān)鍵難題。事實(shí)上，跨國并購中文化的不兼容比財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同會(huì)產(chǎn)生更大的并購風(fēng)險(xiǎn)，是導(dǎo)致跨國并購活動(dòng)失敗的關(guān)鍵因素。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過跨國并購成功地開展多元化經(jīng)營，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。1992年英國的萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司(Coopers Lybrand)研究了100家并購失敗的公司，85%的高級(jí)管理人員承認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。

3.缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃

越來越多的跨國并購企業(yè)開始意識(shí)到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前缺乏系統(tǒng)化的評(píng)估和全面的留用關(guān)鍵的管理和技術(shù)人員的方案。在留用計(jì)劃的制定依據(jù)上往往僅憑被并購公司的業(yè)主或高層主管的評(píng)語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對(duì)他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留計(jì)劃和措施。實(shí)際上只聽取并購方，外部咨詢機(jī)構(gòu)或被并購方這三方意見的任何一種來評(píng)估被并購公司的人員，都有失頗偏；同時(shí)還必須充分了解要留用的關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員本身的真實(shí)想法。只有綜合這四方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。

三、跨國并購中人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)

在跨國并購過程中，有效的人力資源管理整合，是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。一般而言，跨國并購中的人力資源管理整合的關(guān)鍵因素和主要環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面。

1.建立并購整合小組

跨國并購牽涉到不同國家的企業(yè)間的整合，不同的國家有不同的國家文化，而不同的企業(yè)也有著各具特色的企業(yè)文化，因此，在跨國并購整合之前建立并購整合小組有著至關(guān)重要的作用?？鐕①徴闲〗M通常在企業(yè)跨國并購初期或者之前就要建立，整合小組存在的時(shí)間根據(jù)并購整合的進(jìn)程而定，直到雙方整合工作完全完成，并購雙方的企業(yè)真正融合在一起，并購整合小組的作用才算是真正完成。整合小組存在的時(shí)間短則1年，多則數(shù)年。并購整合小組由跨國并購的雙方人員共同組成，在人員的組織層次上涵蓋高層、中層、基層員工。小組第一負(fù)責(zé)人由并購方的高層，通常是并購方的董事長或CEO擔(dān)任，副組長由被并購方的負(fù)責(zé)人擔(dān)任，中層和基層員工由雙方根據(jù)實(shí)際情況確定小組的人員比例。在并購整合小組工作期間，通常組長、副組長負(fù)責(zé)跨國并購整體戰(zhàn)略的整合與規(guī)劃，如整體人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等。而中層和基層成員的工作更多體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層面，根據(jù)雙方企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況制定符合公司并購戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)政策，并向組長、副組長反饋中基層員工的真實(shí)想法和執(zhí)行過程中的有效信息，以便并購雙方的高層能夠正確制定符合雙方實(shí)際情況的整體戰(zhàn)略和政策。在中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購中，比較成功的整合案例是聯(lián)想集團(tuán)，在并購初期就成立了以聯(lián)想CEO楊元慶為組長，涵蓋聯(lián)想和IBM電腦事業(yè)部高、中、基層員工的并購整合小組，從而在后期的整合過程中達(dá)到事半功倍的效果。而TCL的跨國并購雖然也有專人負(fù)責(zé)，但整合的很多決策主要由TCL的高層做出，既沒有充分考慮到被并購方企業(yè)的實(shí)際情況，又沒有考慮到雙方中、基層員工的真實(shí)想法，最終的結(jié)果只能是事倍功半。

2.信任的有效建立與壓力的緩解

跨國并購初期，在信息傳遞不暢的情況下，各種謠言廣泛傳播，這會(huì)引起被并購方員工的失望、焦慮、疑心和不安等各種負(fù)面情緒，員工忠誠度和滿意度下降，這些問題會(huì)給并購整合工作帶來極大的負(fù)面影響。此時(shí)，作為跨國并購的雙方，必須盡快采取措施重建信任關(guān)系，緩解對(duì)并購雙方特別是被并購公司員工的心理壓力，將員工的精力、興趣、積極性和工作熱情引導(dǎo)到跨國并購的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。重建信任和緩解壓力可通過以下幾種方式進(jìn)行：

（1)通過各種方式做好信息的傳遞和溝通。管理層應(yīng)及時(shí)將并購進(jìn)展情況、并購目標(biāo)、新企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、整體的雇傭計(jì)劃等信息有效傳遞給員工，讓員工明確公司經(jīng)營控制權(quán)的變化，未來的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方向等。

（2)及時(shí)確認(rèn)角色、責(zé)任和上下級(jí)關(guān)系。并購后應(yīng)及時(shí)對(duì)被并購方員工進(jìn)行定編定崗，明確崗位的責(zé)任、業(yè)務(wù)和上下級(jí)關(guān)系，不能讓員工有被裁員的擔(dān)憂，有效安撫員工，使被并購方員工快速進(jìn)入新的工作角色。

（3)增加員工尤其是被并購方員工參與并購整合的機(jī)會(huì)。增加整合的公正性、透明度，定期將整合的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度向員工公示。員工通過參與整合工作，可以獲得一種成就感和滿足感。同時(shí)，通過一定形式的共同參與，可以增進(jìn)并購雙方員工之間的接觸和了解機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和理解。

3.重構(gòu)員工激勵(lì)機(jī)制

人力資源管理的核心是尊重人，尊重人的價(jià)值和需求。不同文化背景下的員工具有不同的需要，因此，企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)，必須充分了解并購雙方員工的真實(shí)需求，并發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重構(gòu)，以滿足不同文化背景下的并購雙方員工的需求。在重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須認(rèn)真了解目標(biāo)公司員工的需要層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合。具體來說，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就激勵(lì)、成長激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)相結(jié)合。總之，在跨國并購整合過程中，尊重雙方員工的真實(shí)需求，重構(gòu)適合的激勵(lì)機(jī)制是非常必要的。

在經(jīng)濟(jì)全球化飛速發(fā)展的今天，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵，在所有的整合環(huán)節(jié)中，人力資源管理整合更成為重中之重。由于涉及不同環(huán)境背景，尤其是中西方不同語境下企業(yè)文化的差異性，人力資源管理的整合問題就成為跨國并購中亟待解決的問題。只有當(dāng)我們充分認(rèn)識(shí)到跨國并購中人力資源管理整合所面臨的誤區(qū)、整合的主要環(huán)節(jié)，才有可能進(jìn)而提出一些有針對(duì)性的解決方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘愛玲:企業(yè)跨國并購中文化整合的流程設(shè)計(jì)與模式選擇[J].南開管理評(píng)論，2004年第6期

[2]曾廣勝:跨國并購的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006

[3]（美）約翰.B.庫倫著 趙樹峰譯:跨國管理——戰(zhàn)略要徑[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003