[摘要] 薪酬制度是人力資源管理的重要組成部分，本文分析了當前我國民營企業(yè)薪酬制度存在的問題，結(jié)合實例對我國民營企業(yè)薪酬制度的改革提出了若干建議。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 薪酬制度 改革

改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，表現(xiàn)出了公有制經(jīng)濟不可替代的作用。到2006年底，登記的私營企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)的57％，注冊資金總額達76028.5億元人民幣，從業(yè)人員18.6萬人4。然而，我國很多民營企業(yè)的壽命并不長，“曇花一現(xiàn)”的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。究其原因，與民營企業(yè)人力資源管理滯后、薪酬制度缺乏制度化而造成的人才流失有著密切的關(guān)系。

一、現(xiàn)行民營企業(yè)薪酬制度存在的問題

1.薪酬理念缺失。酬薪理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。目前，民營企業(yè)薪酬理念缺失主要表現(xiàn)為：企業(yè)不知道是應(yīng)該按照員工所承擔的責任和風險為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整薪酬，還是應(yīng)該按照員工的行政級別、服務(wù)年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整薪酬，導致薪酬傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理等問題。

2.薪酬結(jié)構(gòu)失衡，激勵作用不強。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)薪酬體系的具體構(gòu)成，其各個組成部分如基本工資、浮動工資、獎金、津貼、福利等分別在激勵體系中承擔了不同的功能。目前，民營企業(yè)的這一比例基本上沒有一個明確規(guī)定，固定薪酬部分比重明顯過大，浮動薪酬部分基本上起不到激勵員工積極性的作用。

3.薪酬等級不合理，內(nèi)部公平性差。薪酬等級是整個薪酬體系的支柱，它在很大程度上決定了企業(yè)薪酬體系的激勵力度，但是薪酬等級的建立必須考慮企業(yè)內(nèi)部的職位等級、企業(yè)的人工成本預算等因素，目前民營企業(yè)員工的薪酬傾向平均化，使按勞分配成為表面形式，不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部的相對價值，薪酬分配內(nèi)部公平性比較差，無法充分調(diào)動員工的工作積極性。

4.薪酬缺乏動態(tài)調(diào)整機制。薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平并不是一成不變的，它需要結(jié)合員工業(yè)績、技能的變化及所在區(qū)域的經(jīng)濟狀況等情況定期或不定期地進行調(diào)整。但是目前很多民營企業(yè)把重心放在開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場而忽視了薪酬體系的調(diào)整，這大大降低了薪酬體系的激勵作用。

二、ZN民營控股集團薪酬制度分析

1.ZN民營控股集團現(xiàn)有薪酬制度簡介。該民營控股集團目前已成為一個集房地產(chǎn)、建筑施工、安裝等行業(yè)為一體，業(yè)務(wù)遍及北京、上海、南京等地的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化、綜合性的大型民營企業(yè)控股集團。集團現(xiàn)有員工17300余人，管理人員2200余人，其中博士4人，碩士34人，大專以上學歷人才1000余人，各類技術(shù)專業(yè)人員1000余人。集團現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)10億元。

1.薪酬類型。改革前ZN集團薪酬主要采用兩種工資制度：折率工資制和固定工資制。采用折率工資制的主要是建筑產(chǎn)業(yè)集團的員工，采用固定工資制的主要是房地產(chǎn)業(yè)集團和其他產(chǎn)業(yè)集團的員工。

(1)折率工資制。總工資＝50％固定工資＋50％折率工資

折率工資=基數(shù)×折率系數(shù)

折率工資的基數(shù)是9萬（根據(jù)企業(yè)效益進行調(diào)整）。折率系數(shù)根據(jù)崗位、個人業(yè)績水平、努力程度等確定。同時，在算折率工資時還要評出ABCDE等級（這也是很多員工不滿的原因，相當于考核了兩次：折率和ABCDE等級）。

固定工資部分按照上年總工資水平核算。轉(zhuǎn)正后新進折率體系的員工，第一年末結(jié)算工資總額的80％，余款于第二年發(fā)放工資時結(jié)清，不計利息。進入折率體系的正式員工，每月發(fā)放基本工資（總工資12等分的1/3），剩下的工資于第二年10-12月份結(jié)清，計發(fā)利息。

(2)固定工資制。總工資=70％固定工資+30%考核工資

考核工資部分按照個人考核確定的A、B、C、D、E五個等級再結(jié)合企業(yè)效益核算確定，固定工資部分按照上年總工資水平核算。員工首年的固定工資按照協(xié)議確定。每月發(fā)放非考核的固定工資，未滿勤按比例扣減，剩余部分年底結(jié)清。

2.現(xiàn)行薪酬制度存在的問題。目前ZN集團的薪酬制度曾經(jīng)吸引和穩(wěn)定了一大批有著豐富經(jīng)驗和充滿干勁的員工，為集團的快速發(fā)展提供了堅實的保障，但是，隨著企業(yè)進入快速發(fā)展時期發(fā)展戰(zhàn)略的變化，如繼續(xù)沿用老的薪酬制度，必將束縛企業(yè)的發(fā)展，造成嚴重的人才流失。集團內(nèi)部流傳著這樣一句話：“能在公司待一年的是老員工，2年的是古董，3年的是文物”。數(shù)據(jù)顯示有74.5%的基層員工對折率工資不滿意，65％的基層員工對固定工資制度不滿意，只有27.3%的中層人員對固定工資制感到滿意。

三、民營企業(yè)薪酬制度的選擇

我國民營企業(yè)在薪酬管理上產(chǎn)生這些問題的原因主要是：特殊歷史條件決定了家族式的管理；對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不足；將薪酬視為企業(yè)的純成本支出等。結(jié)合案例，我們認為優(yōu)化民營企業(yè)薪酬制度的策略有：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向、與市場接軌、設(shè)計合理的崗位體系、確定合理的崗位結(jié)構(gòu)，以崗位價值確定基本薪酬，同時引入激勵機制，采用崗位績效工資制度是比較符合目前民營企業(yè)現(xiàn)狀的。

1.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略隨著企業(yè)所處生命周期的不同而改變，相應(yīng)地，薪酬制度也應(yīng)隨著生命周期、發(fā)展戰(zhàn)略的變化而改變。企業(yè)在高速增長時期，應(yīng)該采用有競爭力的工資制度。我們的研究案例正處在高速發(fā)展階段，崗位缺口越來越多，人員匹配要求越來越高，這時，企業(yè)應(yīng)選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，公司整體薪資宜定位于“富有競爭力”的水平上，以激勵員工和吸引所需的大量高素質(zhì)人才。

2.民營企業(yè)薪酬制度應(yīng)執(zhí)行國家相關(guān)政策法規(guī)、與市場接軌。民營企業(yè)在確定薪酬標準時不僅要考慮保持內(nèi)部平衡，還需要了解和參照市場的情況。這樣做才能保證企業(yè)所制定的薪資標準具有一定的市場競爭力。中國的勞動力市場還不是很完善，工資價位還不盡合理，對市場工資價位的了解更顯重要。薪酬調(diào)查信息渠道可以是勞動保障部門定期公布的勞動力市場指導價位，也可以參考各種媒體上的有關(guān)信息。有條件的企業(yè)可以聘請專業(yè)的咨詢公司進行市場工資水平的調(diào)查。ZN民營企業(yè)地處長三角，緊鄰上海，故該民營企業(yè)確定的薪酬水平以上海地區(qū)同類企業(yè)的薪酬調(diào)查為依據(jù)。

3.合理設(shè)計崗位體系、確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位體系是企業(yè)員工要完成的各項任務(wù)和職責的集合，是符合企業(yè)實際，適應(yīng)未來發(fā)展職位的責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一體。薪酬結(jié)構(gòu)就是指一個組織中各種工作之間報酬水平的比例關(guān)系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。一個組織的薪酬結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)內(nèi)部公平目標，應(yīng)該至少具備以下三個特征：1.完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬越多；2.所處環(huán)境惡劣的工作得到的報酬越多；3.對實現(xiàn)組織整體目標貢獻越大的工作得到報酬越多。

4.采用適宜的薪酬制度。目前民營企業(yè)采用的薪酬制度有計時和計件工資制度、崗位工資制度、績效工資制度、技能工資制、年薪制，組合工資制等。

我們認為，根據(jù)我國民營企業(yè)目前的發(fā)展水平以及企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，對企業(yè)中基層管理人員采用崗位績效工資制是比較適合的。崗位績效工資制度是組合工資制度的一種，它以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和工作條件確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量、以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是對勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。實現(xiàn)了穩(wěn)定性和激勵性的結(jié)合。它的優(yōu)點如下：(1)各崗位都有明確的任職條件、職責范圍、技術(shù)要求，職工只有通過考核達到崗位要求時，才能競爭上崗。它對崗不對人，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和職工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資，兼顧效益與公平的原則，突出了崗位勞動和技術(shù)要素在工資分配中的基礎(chǔ)地位，具有穩(wěn)定性的優(yōu)點。(2)把職工工資與企業(yè)效益捆在一起，使職工和企業(yè)形成了利益共同體。崗位工資突出一個“變”字，在運行中，強調(diào)易崗易薪、崗變薪變?？冃ЧべY由企業(yè)超額利潤提成形成，按職工超額勞動進行分配，與企業(yè)效益和職工業(yè)績雙掛鉤，具有激勵性的優(yōu)點。(3)引入市場機制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用。

對企業(yè)高層管理人員，條件成熟的企業(yè)可以考慮采用年薪制。因為采用年薪制的人具有這樣的特點：素質(zhì)較高、工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。

中基層員工的崗位績效工資制度加上高層人員的年薪制的組合不一定適合所有的民營企業(yè)，但就目前我國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和民營企業(yè)的發(fā)展階段而言，此組合無疑是適應(yīng)大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展需要的，值得提倡。

5.建立有效的薪酬調(diào)整機制。工資總額增長要依據(jù)當?shù)毓べY指導線的精神，制定考核標準，建立考核制度，加強動態(tài)考核，實行按績付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考核為主、考勤為輔，考核內(nèi)容包括本崗位工作職責完成情況、領(lǐng)導交辦任務(wù)完成情況和出勤三方面。年度考核以月度考核為基礎(chǔ)，年終綜合評定。員工月薪制與月度考核掛鉤，年終獎金與年度考核結(jié)果掛鉤。

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