當以時尚為自我精神，奔赴在Party和雞尾酒會路上的“潮人”把目光投向下一個新興的商業(yè)群落，不難發(fā)現(xiàn)幾家以老字號百貨冠名的新牌坊，在閃爍的霓虹下，與城市的新景觀交相錯落。

當下，城市里新一輪的圈地運動正如火如荼?！靶聲x”的商圈像探寶似地被發(fā)掘出來，陸續(xù)成為眾開發(fā)商競逐的獵物。一些本土百貨也不甘寂寞，開始走出酒香巷子深的老街坊，在更多的地方開辟新的版圖。它們的下一站在何處？

“淘金”在別處

前不久，一些百貨店在相時而“遷”，大興土木的時候，當代商城也把下一個入住的區(qū)域鎖定在石景山鼎城。在當代商城的副總裁匡振興看來，這一選擇并不是偶然，也不是一時興起，而是箭在弦上。鼎城的良好商業(yè)前景是當代商城邁出這一步的主要原因。據(jù)他表示，當?shù)匾延胁恢灰患议_發(fā)商有意競爭。處于開發(fā)期的石景山，潛移默化地經(jīng)歷著從制造業(yè)的腹地到人群聚居地的轉(zhuǎn)型。這使許多商家從中看到可以挖掘的消費潛力。鼎城商業(yè)中心被定位為CRD新型休閑娛樂區(qū)。高檔社區(qū)的開發(fā)，大量中高端消費群即將移民到附近，也積聚起百貨店不可缺少的人氣。家住石景山的當代商城石景山項目負責人匡振興，更是直觀地經(jīng)歷著石景山從環(huán)線外的郊區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)槌菂^(qū)相對活躍地帶的改變。但大型商業(yè)的缺乏使這里儼然一片“養(yǎng)在深閨”的處女地。這讓匡振興對當代商城走出擴張這步棋，持有相當?shù)男判摹?/p>

在城市規(guī)劃的變遷里，衍生著新的市場需求和消費訴求，原有的商業(yè)分布格局被重新打破和洗牌，一些新的商業(yè)圈地應運而生，并升級為吸附更多商業(yè)潛力的磁場。在匡振興看來，后奧運時代會是又一次的區(qū)域割據(jù)和混戰(zhàn)。

城市的東部已經(jīng)“寸土寸金”，與其接近白熱化的競爭相比，相對平靜的西部以及其他待開發(fā)區(qū)域為商家開辟了一個更廣闊的淘金地。

在一些待開發(fā)地區(qū)，大批人口正在從中心城向新城區(qū)轉(zhuǎn)移，回龍觀、西二旗、西三旗、清河和天通苑等新興大型社區(qū)尚缺乏商業(yè)的血液。北京商業(yè)經(jīng)濟學會秘書長賴陽表示，交通的不暢通給各區(qū)域性的高端商場提供一定的生存市場。逐漸成長的社區(qū)氛圍和積聚的消費群體，以及日益凸顯的商業(yè)機遇使這些先前無人問津的地區(qū)成為百貨商家和零售巨頭圖謀涉足的必爭之地。

也有專家之前表示，多年來積蓄的潛在消費力重新配置，百貨業(yè)新增的購買力使百貨商家愿意到新生消費力的“部落”梅開二度。然而百貨店走向連鎖是有門檻的，擴張不是任何一家百貨店都可以進出的陽關(guān)道。

首都經(jīng)貿(mào)大學城市學院教授陳及表示，百貨定位窄利潤薄，區(qū)別于一般超市，而且投資回報時間偏長，百貨擴張要建立在一定的品牌運作基礎之上。

在匡振興看來，當代商城為第二家門店的出現(xiàn)已經(jīng)準備多年。百貨行業(yè)的集團化和規(guī)模化是不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢，當代的布局擴張，反而可以擴大經(jīng)營規(guī)模，提高運營模式和增強核心競爭力，削弱之前單店模式所要承擔的風險。

誠然，百貨連鎖不是在朝夕間煉成，需要經(jīng)過長時間的沉淀和積累。商家多年如一日地積蓄起實力，建立起深厚的人才儲備和資金基礎，秉具一定的銷售規(guī)模和服務管理能力。更為重要的是，百貨的品牌要在消費者中深入人心，有眾多品牌供應商愿意追隨，品牌的無形資產(chǎn)經(jīng)得起拉長戰(zhàn)線的考驗。

消費者的王道

當代商城在店址的挑選時經(jīng)過一番斟酌，不是盲目跟隨他人，而是選擇對目標區(qū)域的市場進行深入了解，比如消費者收入水平、購買偏好、平均收入和消費能力都做足前期的調(diào)查，更多地以消費群體為主體，去做適應和調(diào)整。

選址時考慮占有一個成長性的市場是十分重要的。經(jīng)營規(guī)模和消費環(huán)境跟著一起成長，擴展版圖，然后實現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)移。

北京商業(yè)經(jīng)濟學會秘書長賴陽表示，百貨業(yè)的地區(qū)差異化十分明顯。一旦消費對象發(fā)生改變，消費環(huán)境和購買能力就出現(xiàn)參差不齊。位于繁華商業(yè)地帶的西單店的品牌結(jié)構(gòu)被“移花接木”到回龍觀未必合適。因此，百貨之間不能簡單地拷貝，要做適度的調(diào)整。

照顧到不同層次的顧客，商品的結(jié)構(gòu)應該更加專業(yè)化和細分，陳及表示，百貨要靠實在的商品與消費者拉近關(guān)系，摸索出當?shù)叵M者的需求和特點，也可以借鑒之前的經(jīng)驗作為參照。

商品的結(jié)構(gòu)和定位固然因地區(qū)而異，但是百貨在管理經(jīng)營上是相通的。連鎖經(jīng)營的管理可以實現(xiàn)標準化，把一個店的經(jīng)營模式復制到其他店。但是百貨的投資回報期很長，短期內(nèi)取得收益尤為重要。

新當代商城適應另一方消費“水土”的同時，也運用一定的營銷促銷手段，在空間環(huán)境和結(jié)構(gòu)布局，以及店面設置上有更多的發(fā)揮空間，加入體驗式消費的前衛(wèi)元素，營造更適合購物的環(huán)境，突破之前受物業(yè)局限的指定式消費和封閉式的購物?？镎衽d補充，比如撤掉一些原來的柜臺，看似降低了一定商業(yè)收益，其實是“退耕還林”，留出更多的余地去滿足顧客的感官愉悅和消費體驗。購物已經(jīng)不只是字面上的表面意義，而衍變成現(xiàn)代人享受物質(zhì)生活的過程乃至情調(diào)。購物之外的感官體驗，奢華高貴的環(huán)境，典雅的布置以及服務營造的心理享受都無形中給消費者的感性消費加碼。

與消費者的需求產(chǎn)生錯位而敗走麥城的百貨店不乏先例。一些外資百貨從進入開始，就試圖用自己的價值觀和文化理念改變和引導消費者。灌輸或強加一相情愿，反倒不能恰到好處地把控與消費者的互動，與消費者的消費訴求相去甚遠，只能碰壁。雄厚的資金和先進的管理理念沒有給它們太長久的風光，反而使它們更覺高處不勝寒，一度失去重心，不服水土。

時尚是一場消費者的共舞和狂歡，看似難以窺其全貌，卻不乏百貨商家推波助瀾。陳及認為，出眾的百貨店既考慮到當?shù)氐南M水平，做出迎合的低姿態(tài)，又以退為進，挽回狂瀾，高調(diào)唱主角，引領(lǐng)一定范圍的人群，接受自己的理念和營造的時尚趣味，有共鳴地仿效和演繹，經(jīng)得起沿襲和革新，甚至波及到更多人的生活方式，潮流的力量就此衍生出來。

品牌的歷練

百貨的異地擴張看上去雖美，卻潛藏著更大的風險。地區(qū)間的消費環(huán)境和能力不同，城鄉(xiāng)間的落差大。尤其是品牌代理商按區(qū)域劃分，使得當?shù)仄髽I(yè)鞭長莫及。百貨進入新地區(qū)時，必須入鄉(xiāng)隨俗，打通當?shù)毓糖溃嘏囵B(yǎng)和積累公共關(guān)系。而一些當?shù)氐陌儇浧髽I(yè)往往借助“東家”的優(yōu)勢，與當?shù)氐墓搪?lián)合起來封殺，使外來的“和尚”內(nèi)外受困。新進入的百貨商家要對市場做出可行性評估，比如城市規(guī)模的大小、存在多少競爭對手、招商的可能性，以及從開店起步到商業(yè)成熟的期間，能否堅持培育，全面的準備可以更大程度地降低風險。

實現(xiàn)集中采購，整合供應商資源是王府井百貨集團拋出的敲門磚。作為國內(nèi)百貨連鎖的吃螃蟹者，王府井百貨以京城為據(jù)點，廣泛撒網(wǎng)，在中、東、西部十多個二三線城市安營扎寨。連鎖考驗百貨商家的品牌招商以及品牌結(jié)構(gòu)的組合。王府井百貨則推行進銷分離，門店一級的統(tǒng)一進貨方式，對部分商品實行集團統(tǒng)一采購?；厥詹糠珠T店采購權(quán)，以加強對門店的控制，實現(xiàn)多家門店主要品牌的統(tǒng)一采購，降低采購成本，同時也破解供應商區(qū)域割據(jù)的現(xiàn)狀。與國內(nèi)外數(shù)百家品牌供應商、功能組合供應商建立“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”。簽訂戰(zhàn)略協(xié)議的供應商跟隨其拓展進入新門店，在品牌拓展、門店選擇、柜臺位置，以及品類管理、會員數(shù)據(jù)庫共享等方面可以展開合作。

在這一點，匡振興也有共識，他直言此“當代”非彼“當代”，連鎖店不是算術(shù)的一加一，不能簡單地拼湊、疊加或組合。實現(xiàn)集中采購是擴張路上不可繞行的獨木橋。

百貨連鎖要把統(tǒng)一的東西納入自己的體系，不只體現(xiàn)在財務和布局上，陳及還強調(diào)牌號。品牌是百貨商家不可衡量的資產(chǎn)價值，看不見的軟實力。有生命力的品牌產(chǎn)生出號召力和影響力，到處逢源，被更多的消費者接納和熟知。時空或地點都發(fā)生轉(zhuǎn)移，品牌仍可以被辨識。形式和外觀面目全非，依舊延續(xù)著的是品牌的底蘊和質(zhì)地。

與擴張默契呼應的是，許多中檔百貨下一步瞄向國際時尚高檔品牌。在陳及看來，不是只有定位高端的百貨才可以做連鎖，相反，高端消費的百貨因圈定群體受限，滿足的消費群相對狹窄，反而難以有大作為。社會是橄欖型的群體，中層人群扮演著人群中的主角。北京大部分消費者還是工薪階層，中檔百貨應該占多數(shù)。同時，百貨的結(jié)構(gòu)層次應與消費階層保持平衡，中低端百貨更容易找到適合自己的發(fā)展模式，大可不必“跟風”向高端消費升級，專注于中低端經(jīng)營的百貨店反而有更大的市場空間。

百貨企業(yè)的歷史沿革不盡相同，企業(yè)文化制度和經(jīng)營模式這些內(nèi)在特征也決定百貨店的連鎖或發(fā)展之路，只能根據(jù)自己的特色，選擇自己的發(fā)展道路，做出個性化和差異化才能修成各自的“正果”。