他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。不管是處于經(jīng)濟的繁榮還是衰退期，他們都負責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動基層員工積極參與公司建設(shè)。

但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)2007年對全球中層管理者的調(diào)查，20％的中層管理者對其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。

“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，”沃頓商學(xué)院負責(zé)高層管理教育(Wha rton Executive Education)的副院長托馬斯·科里根(Thomas Colligan)說?！案吖芸梢詫⑺械臅r間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢?”

除了戰(zhàn)略執(zhí)行的問題以外，對公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高?？评锔赋鲆患颐媾R20％流失率的合伙制公司曾進行過計算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個百分點，公司合伙人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識到這個問題?！?/p>

當(dāng)經(jīng)濟出現(xiàn)下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規(guī)模減小，以及所有行業(yè)均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。

《激情員工：通過滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》(The Enthusiastic Employee：How Companies Promby Giving Workers What They Want)一書的合著者戴維·西洛塔(David sirota)預(yù)測中層經(jīng)理將“再次承受相當(dāng)大一部分目前經(jīng)濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)?？s小的情況，并導(dǎo)致中層管理者職位縮減。在經(jīng)歷這段時期之后，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現(xiàn)在有可能再次發(fā)生。

在沃頓商學(xué)院高管教育中心執(zhí)教的喬·瑞恩(JOe Ryan)對此表示贊同。當(dāng)公司經(jīng)歷類似目前這種經(jīng)濟狀況時，中層經(jīng)理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的沖擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務(wù)業(yè)發(fā)生，他說?！霸诳s減成本的時期內(nèi)就會出現(xiàn)‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關(guān)重要，但當(dāng)公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目?！?/p>

如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業(yè)度的惡性循環(huán)”，瑞恩如是說。“不管經(jīng)濟環(huán)境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，并且推動中層管理者往前發(fā)展，因為他們正是執(zhí)行變革的人?！?/p>

缺乏發(fā)展機會

中層管理者在組織中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其它員工密切聯(lián)系在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑?！?/p>

沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡·法倫(Jane Farran)稱，在目前經(jīng)濟緊縮的情況下，“出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員?！钡赋瞿遣⒉皇且粭l正確的戰(zhàn)略。事實上，過去，當(dāng)公司企圖使組織結(jié)構(gòu)扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結(jié)果卻并不如人意。

“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說：“中層經(jīng)理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經(jīng)理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩沖帶”。

既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢?一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會，西洛塔說：“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人。”

從外部引進新人，而不是從公司內(nèi)部提升老員工，也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經(jīng)驗通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對公司有更深入的了解?！安⑶耶?dāng)有新的管理者加入公司時，他或她經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，(比如說)‘既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”

另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”，科里根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導(dǎo)致了比那些職務(wù)低一級的經(jīng)理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔(dān)任首席執(zhí)行官或首席財務(wù)官?！澳羌夜緭碛袃?yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠沒有機會擔(dān)任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”

不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理會需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說?！叭绻袑咏?jīng)理認識到自己有成長發(fā)展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關(guān)于提升的發(fā)展計劃或者相關(guān)討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調(diào)動也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。”

現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒有處在一個快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來幾年內(nèi)是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引?！叭藗兒苋菀妆贿@些電話所誘惑，”科里根說：“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現(xiàn)在能更快速地對工作進行對比，并且進行變化的意愿也更加強烈?！?/p>

中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出：“有時一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)。

還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒(Jennifer Mueller)指出，這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說：“這項任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現(xiàn)這個目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達到?！?/p>

要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾·巴薩德(Sigal Barsade)補充說：“當(dāng)出現(xiàn)組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重?？墒悄惚救艘矔艿阶兏锏挠绊?。因為并未參與到變革的設(shè)計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”

實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔(dān)任傳遞的工作——傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應(yīng)。法倫說：“當(dāng)你和他們交談時，你會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解?！?/p>

60／20／20原則

“當(dāng)人們進入公司大門后，不管你做什么，20％的人會成為你的合作伙伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴?！笨评锔f。他所借用的例子是指律師事務(wù)所和投資銀行。換而言之，業(yè)績高的人會取得成功，而業(yè)績差的人不會取得成功。但是對于這中間的60％，“正確的事情”會帶來很大的區(qū)別。

鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來“做正確的事情”以幫助他們發(fā)展呢?

將個人發(fā)展計劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用，科里根說?！半m然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場、戰(zhàn)略或財務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低?！?/p>

但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示，“高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間?！?/p>

目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導(dǎo)(coaching)，科里根補充說，“指導(dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個私人導(dǎo)師。“你認為你不需要教練嗎?泰格·伍茲都有三個教練(Tiger Woods)”。大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會有教練。這些員工會集體得到訓(xùn)練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試(Myers-Briggs)這類方式進行自我評估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導(dǎo)。

這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當(dāng)中層經(jīng)理感覺到他們的感受并不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內(nèi)同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點?！?/p>

巴薩德強調(diào)說參與也可以是降低流失率的一個關(guān)鍵方法，“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設(shè)計和執(zhí)行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時，他們也會全力以赴?！?/p>

瑞恩強調(diào)說溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵因素，“這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進行的工作?！?/p>

關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段并不一定那么湊效，“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻?！爱?dāng)人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產(chǎn)生一種不滿意的情緒，”她說?！巴瑫r，中層管理者承擔(dān)了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內(nèi)眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現(xiàn)?！?/p>