2004年3月，紅孩子以母嬰產品為切入點，以目錄銷售起家，正式進軍零售業(yè)。有了精準的人群定位和產品聚焦，紅孩子成長很快，半年內就實現了盈利。

隨著互聯網開始改變人們生活的方方面面，以及慧聰、卓越等網絡銷售企業(yè)的興起，紅孩子相信網絡會給自己插上另一只騰飛的翅膀。2004年9月，紅孩子網站正式開通，10月開始使用在線訂購系統。

不過，網絡銷售并不是立竿見影，05年、06年網絡銷售額只占紅孩子總銷售額的10％左右，07年也只占20％。但08年，紅孩子預期網絡銷售會占到總銷售額的50％ B2C在紅孩子漸顯效率。

組合B2C：“刊+網”

紅孩子的B2C，是建立在先期目錄銷售的基礎上的。紅孩子品牌推廣總監(jiān)王劍麗說：紅孩子得以快速發(fā)展壯大，得益于“刊+網”這一新型模式。

很顯然，產品目錄在直接性、可對比性和閱讀舒適程度以及符合閱讀習慣等方面比網站要好，但網上內容的廣度、深度以及傳播速度都是紙質目錄無法比擬的。兩者的結合自然是長短互補。

更為關鍵的是，目錄銷售的開展，已經有完整的供銷渠道，增加的“網絡渠道”并沒有怎么增加渠道和人員成本。與此同時，還有很多無法統計的隱性的好處。網上社區(qū)被紅孩子當作和客戶溝通的一個重要通道。論壇做得很紅火，發(fā)帖內容無保留發(fā)表，不管罵的夸的照單全收，成為民意表達的重要平臺。網站還設有專人對論壇的用戶反饋意見進行梳理，需要緊急處理的當天就會快速轉給相應部門；用戶意見每周會進行一次匯總，出現的主要問題匯集后再以郵件方式發(fā)送給高管層。這樣，客戶有價值的反饋就能保證在第一時間內得到相應的解決。

論壇包括很多板塊，例如為準備懷孕媽媽設置的“未準媽媽”板塊，還有“早教幼兒園”、“漂亮媽媽”等很多板塊，幾乎把所有的目標消費群囊括進來。紅孩子的編輯可以通過論壇里面的東西找到客戶的需求。

王劍麗告訴記者，很多合用戶心意的產品都是通過論壇知曉的。比如夏天大人們都怕孩子被蚊子咬，前年有媽媽說“寶寶金水”很好使，論壇里都比較認可這個產品，紅孩子于是早早準備，寶寶金水剛在北京特別難買到之時紅孩子卻有求必應，由此消費者也會感到在紅孩子買東西很方便。第二年，一個媽媽在論壇上說當地特別流行一種驅蚊器，編輯馬上把這條信息反饋給相關事業(yè)部，經過實地證實事業(yè)部馬上就去采購，馬上就能進行網上銷售。

這些資訊如果公司自己收集，調查人員再多精力也是有限的，信息來源的廣度和速度都沒法和網絡社區(qū)比。通過網絡社區(qū)，紅孩子能快速、準確地知曉消費者的需求和喜好。而且網上銷售的效果反應十分快，如果網上銷售比較好，很快就延伸到目錄銷售。當然，來自呼叫中心的數據也是分析客戶需求的重要環(huán)節(jié)。

NEA創(chuàng)投中國首席代表蔣曉冬認為，目錄銷售是非常好的獲取高質量用戶的手段，在線社區(qū)則是在此基礎上更進一步地促進高質量用戶的持續(xù)購買，以期獲得最大價值。

將物流做出競爭力

對電子商務企業(yè)來說，物流是最難也是最關鍵的一環(huán)，當大多數電子商務企業(yè)將自己的物流外包出去的時候，紅孩子反其道而行之，建立了自己的物流隊伍。

紅孩子在成立之初有50個員工，其中50％做配送；目前配送人員仍占員工總數的1／3，有700多人。紅孩子CEO徐沛欣在多種場合表示，配送是一個零售企業(yè)的基礎，要獲得持續(xù)的購買要倚重良好的口碑，而口碑靠服務支撐，只有自己做配送，才能保障服務質量。

做好物流要滿足三個基本條件：硬件系統要足夠先進，要有一流的物流管理人才，以及配送團隊要穩(wěn)定高效。硬件系統解決起來不是難事，基本上使用最先進的IT系統就可以了；人才問題也不難，以優(yōu)厚條件吸引國內頂級的物流管理人才加入就可以了；最難的是物流隊伍。

物流配送是否準確高效與物流配送人員的穩(wěn)定性是息息相關的。物流員工的流失率比較高，通常環(huán)境和路線還沒摸熟就走了，一撥人來了沒多久又換一批，這對加強管理和提高配送效率都十分不利。紅孩子曾經和很多物流公司一樣，員工流動性很大，但是這種狀況很快得到了改變。紅孩子專門設立了幫困基金，當員工家庭出現狀況急需用錢的時候，員工可以第一時間來公司申請，公司查實后預支薪資，以后在員212212資中逐月扣除。這使得這部分物流人員保持了穩(wěn)定，也更讓全體人員安心。而且紅孩子的薪資比同類企業(yè)高。兩方面的保證，人員的穩(wěn)定性就非常高了。

紅孩子自己做物流，可謂好處多多。

紅孩子CEO徐沛欣曾對媒體開玩笑說，用自己的物流放心，不會出現把真品換成冒牌的事情，至少不用扯皮，解決起問題方便。紅孩子有很好的物流監(jiān)控體系，假如一個顧客沒有收到他預定的商品，如果是第三方物流，他只能先向物流公司投訴，而紅孩子的顧客可以直接向客服投訴部投訴，馬上就能追查。處理起來會更加及時，消費者也更具信任感。

另外自己的物流好管理好協調。紅孩子在北京第一個開展五環(huán)內24小時物流配送服務，這個配送時間只有自己的物流公司才能掌握協調。王劍麗告訴記者，尤其在遭遇突發(fā)事件的時候，自有物流團隊的優(yōu)勢更能凸顯。如年初的雪災和近期的汶川地震，紅孩子可以整體協調物流體系以保證配送正常運行，例如向某些區(qū)域增派人員，協調員工加班，在客戶預定的時候客服就可以提前告知物品可能延期的時間……盡最大可能消弭不利的環(huán)境因素對用戶體驗的負面影響，而這些是通過第三方物流不可能做到的。

而且，物流不僅僅是配送，也是二次營銷。紅孩子的物流人員除了送貨外，還要進行發(fā)放產品目錄和信息調查。用徐沛欣的話說，這些工作幫助紅孩子準確把握用戶需求，以及擴大用戶群，而總的成本并不會增加。以2007年為例，紅孩子向會員免費發(fā)放的產品目錄達到1000萬冊以上，極大帶動了銷售。

眾多企業(yè)將物流外包，主要原因是自己做物流劃不來，但紅孩子自己做物流不但不虧本，還能賺錢。紅孩子曾算過一筆賬：如果將物流外包，每單產品都有8～10元的送貨成本。紅孩子自建配送系統，每單產品只要4.52元送貨成本就可送貨。高效的配送也帶來了庫存周轉率的提高，物流節(jié)省下來的費用又可以進一步提升紅孩子的競爭力。

從B2C到B2F

2005年年底才開始建立自己的分公司的紅孩子，現在分公司已經發(fā)展到18家，而CEO徐沛欣曾對媒體表示，09年計劃達到24家。

不僅如此，其銷售的產品已經由最初的母嬰用品發(fā)展為化妝、健康、禮品、家居等五大品類，由B2C轉變?yōu)锽2F(family)，即根據一個家庭成員的年齡拉長產品線，可以為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品，把紅孩子的品牌深入到家庭成員中的每一位。

在圈地階段，“快”固然是不變的法則，甚至可以說是紅孩子戰(zhàn)略發(fā)展的必需。但迅猛發(fā)展也讓紅孩子存在隱憂。

通過建立全國性的分公司，從全國性的銷售平臺延伸到全國性的物流平臺，通過提高供貨速度帶動現金流的周轉效率，一方面幫助供應商降低成本，一方面也使紅孩子在價格上更具競爭力。但是，面對中國市場巨大的區(qū)域差異性和眾多的不可控因素，紅孩子在京津地區(qū)的模式能否有效克隆，尤其是在二三級城市?這個問題尚待驗證。

紅孩子最初的形象是母嬰用品提供商，有了精準的人群定位和產品聚焦，才使其得以迅速整合價值鏈上的各種資源，實現了高速的發(fā)展。但是現在紅孩子要打造一條家庭購物的高速公路，由B2C轉變?yōu)锽2F。而“專業(yè)的母嬰用品配送專家”形象越深入人心，紅孩子品牌內涵拓展難度就越大，其品牌標識已經不能涵蓋產品銷售的多元化了。不僅如此，北京關鍵點傳播集團副總裁李海龍還指出，“這樣的戰(zhàn)略決策實在令人擔憂。一旦產品線拉長，就意味著人為地增加了一批競爭對手。搞不好，最終連已有的母嬰產品的市場也會丟失掉”。

紅孩子顯然已經意識到品牌管理的重要性，在公司成立三年多后，著手成立了品牌管理部門。對紅孩子的品牌內涵進行了拓展和延伸，由早期的“專業(yè)的母嬰用品配送專家”拓展為“打造一站式的家庭購物平臺”。當然，品牌新定位后，其原有的美譽度和忠誠度在新領域會得到考驗。

縱觀紅孩子的發(fā)展節(jié)奏，由目錄銷售發(fā)展為“目錄+網絡”，這次變奏讓紅孩子插上了飛騰的翅膀；但由B2C轉為B2F，這樣的變奏結果如何，還是靜眼以觀。