2008年5月下旬，中國經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)頭羊如家第二次交出“虧損”成績單：今年第一季度凈虧損5030萬元人民幣，比首次報虧的2007年第四季度增加了3510萬元。

一時間，圍繞這個泡沫叢生的行業(yè)，有關(guān)“暴利終結(jié)”、“行業(yè)分化”的爭論甚囂塵上，甚至連曾經(jīng)蜂擁而入的各路資本也紛紛表示，“不玩了?！?/p>

你現(xiàn)在還在選擇經(jīng)濟型酒店嗎?

這種在兩年前還被視作一種時尚的商業(yè)模式，如今似乎多少讓人有些審美疲勞。無論是北京、上海的繁華路口，還是重慶、成都等西部城市的市區(qū)中心，面對那些刷著醒目墻漆的酒店你難保不會犯暈：它們真的都能賺錢嗎?

一個比較刺眼的信號是：2008年3月，國內(nèi)經(jīng)濟型酒店領(lǐng)頭羊如家發(fā)布2007年第四季度的財報，該季度總營收3．276億元，凈虧損1520萬元。緊接著，2008年5月下旬，這個曾經(jīng)的標(biāo)桿企業(yè)再度報出5030萬元的巨虧。

事實上，2008年飄散在經(jīng)濟型酒店行業(yè)上空的空氣都是緊張而局促的，如家、漢庭、7天等一線品牌都承受了不小壓力。如家赫然虧損，漢庭去年獲得的8500萬美元風(fēng)險投資部分資金被凍結(jié)；甚至有消息稱，包括7天在內(nèi)的數(shù)家曾立志在2008年登陸納斯達克的企業(yè)，都有可能暫緩實施上市計劃

那么，經(jīng)濟型酒店行業(yè)到底怎么了?

“搶樓”的背后

“經(jīng)濟型酒店”概念在中國的迅速火熱，得益于如家的崛起。自2006年納斯達克成功上市后，如家曾經(jīng)的PE值達185．71倍，甚至高于百度的PE——129．95倍。如此高的市盈率著實容易使人瘋狂，海內(nèi)外資本幾乎是以迅雷不及掩耳的速度砸向該市場。

很多人開始認為，在低端星級酒店走向沒落的大趨勢下，如家模式便是最適合中國國情的：投資僅數(shù)百萬元、2年收回成本盈利、互聯(lián)網(wǎng)式的神奇發(fā)展，上市造就一大批億萬富翁。于是，一夜之間群雄并起，諸侯割據(jù)。

“搶樓”，成為這一行業(yè)里的特有現(xiàn)象。

到2007年，很多有出租意向的物業(yè)往往會同時被好幾家經(jīng)濟型酒店品牌盯上，在風(fēng)險資本的推波助瀾下，哄抬物業(yè)價格的現(xiàn)象比比皆是。

據(jù)興業(yè)證券的研究報告顯示，在北京、上海等一線城市的核心商圈內(nèi)，經(jīng)濟型酒店的平均物業(yè)租金從2005年的每天0．8元／平米上漲到2007年的每天1．8元／平米以上，2008年年初，北京二環(huán)以內(nèi)更是出現(xiàn)了每天3元／平米的“天價”。

——這無疑引發(fā)了業(yè)界的普遍擔(dān)憂：10年以上的契約式租金支付，每天滿房都無法打平的成本支出，怎么算都是一個血本無歸的買賣。

“然而，在那段誰都很瘋狂的時間，愿意為圈地運動掏腰包的大有人在。”漢庭、7天都以千倍市盈率融入近億美元的風(fēng)投資金。為了達到迅速上市套現(xiàn)的目的，很多經(jīng)濟型酒店的擴張已經(jīng)不以酒店業(yè)本身的行業(yè)尺度(如投資收益率)來衡量和決策了，而此時也正是經(jīng)濟型酒店泡沫最鼎盛的時候。

“中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)”每個月都會根據(jù)門店數(shù)量對各品牌進行排名，在這場軍備競賽里，前十位的座次幾乎每天都在刷新，中途意外出局者不在少數(shù)——

2007年年底，在國內(nèi)18個城市擁有26家連鎖酒店的七斗星，因為資金流緊張而決定出售其100％股權(quán)。七斗星曾經(jīng)為了能夠快速上市而在門店擴張上不惜成本。就在幾個月前，其還宣稱將在2015年之前成為中國連鎖酒店的領(lǐng)軍者，規(guī)模至少達到1000家以上。

最終的接盤者是如家。

它以3．4億元將這個行業(yè)排名第八的酒店全部吃下，并成就了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店行業(yè)并購第一大單。也即是說，如家為七斗星的每家門店支付了至少1300萬元。而根據(jù)測算，如果要改建和整合七斗星，如家可能還要將并購成本增加一倍。

而這場聲勢浩大的并購，也為如家的突然虧損埋下伏筆……

上市后，來自如家店長的苦惱

錦江之星上海莘莊店前廳經(jīng)理任剛芳是上海本地人，39歲的她說話語速極快，舉手投足透著一股麻利勁。5年前，莘莊店開業(yè)的時候她就在這里擔(dān)任前廳經(jīng)理，直到2005年7月被如家天鑰橋店高薪挖走。

2007年5月，再次從如家回到錦江之星的她，依然是莘莊店前廳經(jīng)理，時間仿佛跟她開了個玩笑?！爱?dāng)時跟我一起進入錦江的同事，現(xiàn)在有些已經(jīng)做到店長了?！?/p>

剛到如家的時候，任剛芳感覺那里跟錦江之星沒有差別，很人性化。變化發(fā)生在如家上市之后，公司從上到下壓力都開始變得很大。前廳經(jīng)理分管前臺，工作量大，總經(jīng)理卻總是覺得這也不好那也不好。

如家前廳經(jīng)理實行工作兩天休息兩天，任剛芳休息時間必須去跑訂房協(xié)議。光跑還不算，必須簽到有效協(xié)議才和獎金掛鉤，這讓她一天到晚疲憊不堪。她最后還是選擇回到了老東家錦江之星。

對任何一家處于極速擴張期的經(jīng)濟型酒店而言，一年開上百家新店，對管理、服務(wù)和人員培訓(xùn)都是極大的考驗，一旦脫節(jié)就會影響品牌的發(fā)展和投資收益。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國的經(jīng)濟型酒店三年以前全國有300個店長，現(xiàn)在則需要3000個店長。三年時間增加2700個店長，這一人才缺口無疑是巨大的。

隨之而來的就是像任剛芳一樣的人才流動。各家經(jīng)濟型酒店紛紛開出極具誘惑力的高薪、高職位，尋找店長和成熟員工。“很現(xiàn)實的情況就是高薪挖人人難留。原本五年能做到店長現(xiàn)在兩年就做了。高薪挖來之后希望越大失望越大，或者是拔苗助長，或者又被別人挖走了?！睋?jù)統(tǒng)計，2006年，經(jīng)濟型酒店店長的平均年薪為86600元，是普通員工的6倍，店長的流動率為2．65％，而員工流動率則為店長流動率的6倍。

最終形成的就是一個扭曲的經(jīng)濟型酒店市場：開店速度跟店長培養(yǎng)的速度差距很大，形成了傳導(dǎo)效應(yīng)，人員跟不上→管理跟不上→效益下降→營業(yè)額下降→投資人沒耐心→撤資。

一個坊間流傳的細節(jié)是：如家酒店店長的壓力最大，各項指標(biāo)均和獎金掛鉤。為了完成指標(biāo)，很多店長即使下班回家了也會惦記著酒店的出租率，并在晚上結(jié)算之前打電話給前臺詢問情況。個別店長甚至采用公司意想不到的手段，如果還有閑置房間寧可自己掏錢租下來，也要保證出租率，好在年底拿到全額獎金。

“透明浴室”背后的成本累贅

事實上，經(jīng)濟型連鎖酒店標(biāo)準(zhǔn)化的制定并不難，關(guān)鍵在于怎樣使不同的店做得都一樣，每個店為客人提供同樣水準(zhǔn)的服務(wù)。

為了嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如家創(chuàng)立時在裝修投資、房間布置等方面的做法到現(xiàn)在還在沿用，所以到今天每間客房的成本仍然保持在2001年規(guī)定的5萬元標(biāo)準(zhǔn)，甚至連電視采購的標(biāo)準(zhǔn)依然是500元一臺。如家的單店成本可以說是整個經(jīng)濟型酒店的一個平均標(biāo)準(zhǔn)，不過，現(xiàn)在經(jīng)濟型酒店單店的投資回收周期已經(jīng)從最初的2～3年，延長到了5年左右。

在如家的預(yù)算中，嚴(yán)格控制每年每家酒店營業(yè)收入的3％作為維護費用，費用每年累積，日常各個酒店的維護費用控制在1．5％。簡單維修包括墻面、衛(wèi)生間等酒店可以自主使用，管道系統(tǒng)、外墻的維修由公司總部來執(zhí)行，費用從維修基金中支出。

設(shè)置在客房正中完全透明的浴室，曾是七斗星倡導(dǎo)體驗式消費的“創(chuàng)新”之舉。但在七斗星被如家收購后，這項創(chuàng)新反倒成了如家的累贅，因為很多經(jīng)濟型酒店的客人無法接受透明的浴室，“在一間全透明的浴室里洗澡總有那么點不自在”。實際上，七斗星60％～80％的出租率也說明了這一點。

七斗星需要改造，不過高額的裝修成本讓如家望而卻步：3．4億元收購26家門店，如家已經(jīng)支付了每家門店1300萬的成本，如再對其進行改造，如家還得再投入每間客房5萬元的改造費用。這幾乎會把每家店的投資成本增加了1倍，當(dāng)初對七斗星的豪情并購，如今多少顯得有些“憂傷”。

業(yè)內(nèi)人士稱，目前經(jīng)濟型酒店每間客房的裝修成本最高的是錦江之星和漢庭酒店，約為7萬元一間；莫泰、格林豪泰約為6萬元一間；如家約為5萬元一間。

彩色墻面、印花被子、廉價地板，市場的跟進者們似乎看透了如家的“身形”，卻忽視了對折舊率等隱性成本的關(guān)注。經(jīng)濟型酒店翻新周期通常在3年左右，很多酒店在開店初期雖然通過降低裝修成本等手段節(jié)約了投資，但日后的維修成本肯定會相應(yīng)增加，這實際上抬高了隱性成本。

繼2007年第四季度財報的1520萬元虧損，如家2008年第一季度財報顯示其繼續(xù)虧損。盡管如家將這種虧損稱為非經(jīng)營性損失，但我們看到的是，在這個過度火熱的行業(yè)里，極速擴張和并購不良項目的決策給一個企業(yè)帶來的財務(wù)損傷。

于是，一向愿意看數(shù)字行事的資本持有者開始懷疑經(jīng)濟型酒店市場，泡沫論和拐點論相繼出現(xiàn)。甚至有傳言稱，有些企業(yè)開始出售麾下物業(yè)以解決資金鏈即將出現(xiàn)問題的危機。整個經(jīng)濟型酒店步入了前所未有的震蕩。

向左，還是向右

一直以來，經(jīng)濟型酒店都是在與傳統(tǒng)的三星級酒店爭奪客源。2007年之前，國內(nèi)有星級酒店。12800家，其中四、五星級3200家，剩下9000余家低星級酒店，很難在細分市場上與2000家經(jīng)濟型酒店相抗衡。

但到2007年底，國內(nèi)經(jīng)濟型酒店數(shù)量已達4000家。競爭越來越激烈，利潤自然也越來越稀薄。更令人擔(dān)憂的是，各大品牌在加速圈地中哄抬了物業(yè)成本，與之相關(guān)的人才缺口以及管理瓶頸，也使得經(jīng)濟型酒店難以再“經(jīng)濟”。

面對如此景象，業(yè)界也開始反思。如家曾經(jīng)的創(chuàng)始人沈南鵬認為，目前經(jīng)濟型酒店的確存在泡沫，而對這一行業(yè)盲目看好的投資者應(yīng)該為之負責(zé)。漢庭首席運營官張拓則認為，有泡沫不是壞事，就如同洗衣服一樣，泡沫去掉之后，剩下的肯定是干凈的衣服。

咬緊如家的“7天”CEO鄭南雁依舊堅持他的“酒店本質(zhì)論”：經(jīng)濟酒店的經(jīng)營和盈利是一個循序漸進的長期過程，品牌的培育、人才培養(yǎng)、理念的貫徹、實現(xiàn)收支平衡……這些過程都無法一蹴而就。

從酒店經(jīng)營層面來看，要在建筑、裝潢和服務(wù)等各方面都能達到均衡和優(yōu)秀，以真正取悅于住客，這些都是非常不容易的。諸如設(shè)計一個不會過敏、不會生蟲、高低合適容易安睡的枕頭就需要花很多時間，每一個人性化的細節(jié)管理都需要循序漸進。

事實上，從投資角度看，按照酒店業(yè)平均10％的年投資回報率，一個門店經(jīng)營至少20年才合算：前10年回收成本，后10年賺錢。長期經(jīng)營、穩(wěn)定收益，這是傳統(tǒng)酒店業(yè)的經(jīng)營理念，經(jīng)濟酒店也是酒店業(yè)態(tài)的一種，長期來看是不存在暴利的，應(yīng)該符合酒店行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律。

或許，如家和它身后的泡沫，并不一定就是壞事。當(dāng)泡沫破滅市場回歸酒店業(yè)的根本屬性，剩下的一定是一個干凈和可持續(xù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

編輯 黎木

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