從4月26日到4月29日，春蘭股份公司預(yù)計的2007年年報披露日已經(jīng)一推再推。盡管如此，仍逃不過被迫停牌的命運。2008年5月19日，昔日家電行業(yè)帶頭大哥春蘭，因連續(xù)三年虧損暫停股票上市。

為從困局中自救，6月3日，春蘭拋出了“渠道”和“產(chǎn)品”兩大救命稻草。然而春蘭的衰落或許不僅僅在其經(jīng)營層面，在春蘭內(nèi)部，正進行著一場看不見的博弈，回歸到春蘭體制本身，或許正是這場博弈的焦點所在。

春蘭危機

春蘭危機全面爆發(fā)，始于年初一篇“春蘭面臨退市危機，^*ST春蘭被傳董事局主席陶建幸遭‘雙規(guī)’”的報道。據(jù)該報道稱，春蘭虧損、面臨暫停上市均系高管斗爭所致——言外之意，矛頭直指陶建幸。

霎那身陷旋渦之中的陶建幸仿佛人間蒸發(fā)，任媒體滿世界找也找不到。春蘭集團相關(guān)負責人則出面澄清說，陶建幸正在出差，且目前沒有任何重組信息。

此言一出，春蘭股民更加人心惶惶。

按照春蘭股份公司1月17日的公告，公司預(yù)計2007年度仍將重大虧損：首先是巨額的應(yīng)收賬款沒有按預(yù)期收回，導(dǎo)致為財務(wù)壞賬減值準備的計提大幅增加；其次是去年第四季度銷售費用大幅上升，且銷售情況不盡人意。這樣一來，如果春蘭集團在年報披露前沒有重大重組并購，春蘭股份難逃退市命運。

然而事實果真如擺上臺面般簡單?

春蘭股份的主營業(yè)務(wù)是空調(diào)。根據(jù)去年三季報顯示，截至9月30日，其應(yīng)收賬款余額高達12.26億元，存貨余額則為13.09億元，兩者合計25.37億元。這一邊是應(yīng)收卻未收回的巨額款項，另一邊，則早早地將其打入了財務(wù)壞賬的行列，一次性巨額計提。有證券分析師告訴記者，應(yīng)收款和存貨的計提額度，決定權(quán)在公司手里。換句話說，面臨退市危機，春蘭的領(lǐng)導(dǎo)人仍然主動選擇一次性巨額計提，導(dǎo)致春蘭賬面平白少了2537億元。

其次從第二條原因分析，春蘭股份宣稱從2007年9月，也就是去年第四季度開始，經(jīng)營方式由經(jīng)銷制改為代理制，因為洽談周期延長，嚴重影響公司四季度的銷售。同時由于銷量的下降，直接導(dǎo)致庫存增加。

春蘭空調(diào)的銷售一向粗放。在格力和美的等空調(diào)廠商進行渠道整合的時候，后知后覺的春蘭沒能完成這一步驟，造成市場上春蘭價格體系混亂。去年第四季度，大夢初醒的春蘭開始調(diào)整銷售策略、政策及產(chǎn)品價格，同時加大對終端售點的投入，自辦售點5000個。自建渠道讓春蘭花了不少錢。然而如今家電格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化，經(jīng)營調(diào)整更需要過程，與昔日小老弟競爭，春蘭空調(diào)還是底氣不足。而且空調(diào)器的主要原材料、部分配套件價格去年一路飆高，如銅價創(chuàng)80000多元／噸的歷史新高。成本的提升無疑也讓春蘭股份的主營盈利下降。

有證券分析人士分析，從2007年前三季度的財務(wù)報表來看，春蘭股份并沒有形成巨虧，甚至極有可能持平。但就在這本該謹慎支出的時候，春蘭股份作出了內(nèi)部經(jīng)營調(diào)整，使得公司賬面虧損再度增加。

總而言之，沒有一支股票的虧損，會像春蘭虧損得這樣有爭議。關(guān)于春蘭虧損的真相，眾口紛紜說法不一。究竟春蘭真是一支巨額虧損以致差到要退市的股票，還是出于其內(nèi)部矛盾造成今日格局?

冰與火之間

一直以來，身為春蘭股份大股東的春蘭集團的實力，給了股民很大的想象空間。但是這個大股東的態(tài)度，著實讓人有些疑惑。

早在2007年5月份，就有媒體報道春蘭股份有望扭虧為盈，理由是從春蘭集團了解到，春蘭無氟環(huán)?？照{(diào)出口保持強勁增長，1～4月份出口量就增長了35個百分點。

為此，春蘭股份“特別”發(fā)表公告，稱春蘭集團所統(tǒng)計的無氟環(huán)?？照{(diào)的出口，是其全部下屬企業(yè)的一個出口量，春蘭股份僅占其中的一部分。且經(jīng)查本公司雖有所上升，但其銷售額占公司銷售額的比例僅為3.21％，對公司業(yè)績無明顯影響。所以春蘭股份“繼續(xù)虧損”。

早在2007年7月份，由于春蘭股份虧損，有業(yè)內(nèi)人士猜測，春蘭集團會將優(yōu)質(zhì)子公司注入春蘭股份。據(jù)知情人士介紹，如果當時能將春蘭高性能鎳氫電池項目注入，春蘭股票至少要漲到30元。

但又是根據(jù)春蘭公告說明，春蘭高性能鎳氫電池項目是公司大股東，即春蘭(集團)公司的項目，與春蘭股份公司沒有關(guān)系。大股東亦暫無將鎳氫電池項目注入春蘭股份的打算。

再來看看股民一直窺視的肥肉——春蘭集團的新能源項目。春蘭集團斥資30億元用在新能源的開發(fā)上，主要研制生產(chǎn)電動汽車用動力鎳氫電池，和相關(guān)能量管理系統(tǒng)等高新技術(shù)產(chǎn)品。當年春蘭股份上市成功，無疑為春蘭集團提供了融資渠道。而春蘭集團這30億元乃至更多的，用于投資汽車項目和新能源項目的錢，顯然都是已經(jīng)成熟的空調(diào)項目所帶來的錢。

很快，春蘭研制的鎳氫電池就被稱為21世紀“綠色環(huán)保電源”。而春蘭開發(fā)的動力鎳氫電池組的國內(nèi)首輛混合動力客車，經(jīng)測試，較傳統(tǒng)客車節(jié)油幅度達到50％，污染排放降低了95％，環(huán)保節(jié)能效果十分突出。

于是春蘭出名了。春蘭電動車擊敗全球上千個競標品牌，成為法國郵政系統(tǒng)唯一指定使用的電動車，目前法國郵政系統(tǒng)正在使用和訂購的春蘭電動車已近兩萬輛。

而春蘭研發(fā)的42伏超大容量和500安培以上，大電流高能動力鎳氫電池組及管理系統(tǒng)，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到長春、武漢、無錫等地的城市混合動力公交車上。配置高能動力鎳氫電池的電動車，也大量出口法、意、德等節(jié)能和環(huán)保要求相當嚴格的歐盟諸國。

顯然，花著空調(diào)項目的錢，春蘭集團的新能源產(chǎn)業(yè)已殺進世界同行排名前列，成為中國最大的新能源生產(chǎn)基地與新能源產(chǎn)業(yè)龍頭。而此時，由于長期向外輸血兼不被重視，春蘭集團家電、自動車與新能源三大產(chǎn)業(yè)中，家電已經(jīng)從領(lǐng)頭羊變?yōu)殡u肋。這時候，背靠春蘭集團的春蘭股份公司，難道還不該從中獲得一點好處?

然而，在眼睜睜一步一步走向退市的情況下，春蘭股份卻多次發(fā)布不會有重組并購計劃，一如既往地粉碎股民的希望。直至2008年初始，媒體紛紛猜測春蘭集團將借殼春蘭股份整體上市，大家都在期待^*ST春蘭新年的第一次公告，1月17日晚才遲遲出臺的公告卻明確表示春蘭2007年度仍將重大虧損，頗有將自己往死里掐的姿態(tài)。這一切究竟是做給誰看?

對此曾有業(yè)內(nèi)人士含蓄表示，春蘭股票價值和格力相差近4倍，再看看格力、美的、TCL等的管理者改制為大老板，春蘭高管的心情始終會有些復(fù)雜。

陶建幸其人

如果說春蘭是江蘇泰州的一張名片，那么陶建幸就是春蘭的名片。任何人提到春蘭都無法回避陶建幸。陶建幸何許人也?春蘭(集團)公司CEO，董事局主席。

上世紀80年代，有才子之稱，畢業(yè)于南京大學(xué)數(shù)學(xué)系的陶建幸，當上了江蘇泰州冷氣設(shè)備廠的廠長。這個廠不僅規(guī)模小，產(chǎn)品雜，各種硬件設(shè)備還都老化嚴重，所有老國企該有的問題都有，在市場上毫無優(yōu)勢可言。這個廠就是春蘭的前身。

擁有敏銳觸覺和先發(fā)制人的能力，可以說是這代國企改制負責人所必備的條件。陶建幸無疑是其中的佼佼者。手下要啥沒啥的他看準家用空調(diào)會成為家庭普及的電器。憑借這一判斷，次年該廠扭虧為盈。到1989年，春蘭空調(diào)產(chǎn)量躍居全國空調(diào)廠家之首。同年江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司成立，作為董事長兼總經(jīng)理的陶建幸，將這一霸主地位一直保持到1997年。一個年產(chǎn)值不足300萬的小廠由此逐步發(fā)展為中國的空調(diào)大王。

此時，陶建幸就已開始設(shè)計春蘭下一步的發(fā)展——“第一臺階是家電；第二臺階是商用車；第三個臺階是新能源?！比蘸笠娭T報端的采訪中，陶建幸解釋道：“大公司理想格局都是沿著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)這三個臺階，一步一步升級。GE、三星、松下、LG，都是這么上臺階的?！薄憧筛Q見當時春蘭的野心。

畢業(yè)于數(shù)學(xué)系卻酷愛圍棋的陶建幸，雖然接手春蘭的時候沒有學(xué)過什么企業(yè)管理，MBA課程，但他有著縝密的邏輯能力和強烈的好奇心，他很清楚“產(chǎn)業(yè)門檻越高越有贏利能力”。從做空調(diào)到研發(fā)汽車再到發(fā)展新能源，看似不相關(guān)的領(lǐng)域，在他看來，卻有著“上臺階”的必然聯(lián)系。況且此時的春蘭上有政府政策支持，下有空調(diào)資金撐著。因此，在格力、科龍等競爭對手設(shè)立海外工廠，追加生產(chǎn)線的時候，陶建幸沒有大力追加對空調(diào)項目的投入，反而投入30億元建立春蘭新能源研究中心。 對他而言，每下一步棋子不是在賭，而是必然的過程。2002年，陶建幸曾宣布春蘭不只是家電企業(yè)，“我和獨孤求敗不一樣，我不止一劍?！彼牡讱饩壸源藭r的春蘭已基本完成多元化戰(zhàn)略的構(gòu)建：卡車的產(chǎn)銷量已入全國三甲，電動自行車也在2000年底投產(chǎn)，新能源產(chǎn)業(yè)亦初具規(guī)模。

10年后的今天，當新能源成為被追捧的熱股，多數(shù)人著手投資新能源的時候，春蘭的新能源項目已經(jīng)開花結(jié)果，春蘭再次位列前茅。與此同時，春蘭的汽車產(chǎn)業(yè)也發(fā)展成型，春蘭集團終于成為三條腿走路的巨人。

無疑，雄心勃勃的陶建幸希望在55歲退休的時候，春蘭能夠跨入世界著名公司之列?！坝袛?shù)個或十數(shù)個業(yè)務(wù)成為支柱產(chǎn)業(yè)，同時公司保持良好運行勢態(tài)”。按照他的標準，還必須一半以上的營業(yè)額由海外業(yè)務(wù)產(chǎn)生，必須有一到兩個業(yè)務(wù)在世界同行中名列前茅，還有總營業(yè)額必須能夠在世界500強里排上號。

對1953年出生的這位春蘭集團締造者來說，時間已經(jīng)不多了。

假退市真逼宮?

2008年2月17日上午，江蘇省委副書記、省長羅志軍到春蘭集團考察，陪同者是春蘭負責技術(shù)的副總裁帥榮俊。以往，在這樣的場合中出面陪同的人，都是陶建幸。春蘭有關(guān)人士稱，這只是巧合，因為陶建幸那天剛好在香港出差。同樣，在兩會期間接受采訪，陶建幸堅稱“不會離開春蘭”。

由此回溯2007年以來，春蘭還有一個比較頻繁的異動，就是人事變動。2007年5月18日，春蘭召開五屆五次董事會，同意孫慶辭去公司董事職務(wù)，選舉沈華平擔任公司董事。在2008年1月13日召開五屆十三次董事會上，同意董建中辭去公司副總經(jīng)理職務(wù)，聘任馬寶河為公司副總經(jīng)理。不難看出，一系列的人事變動正是為了2008年度的股東選舉鋪路。

此時，對陶建幸這個頗為強勢的現(xiàn)任掌門人來說，他會思考些什么呢?在一次接受采訪時，陶建幸曾吐露心聲——坐在春蘭集團董事局主席的位置上，他有壓力。他說：“我現(xiàn)在是任命的，是通過150名有選舉權(quán)職工在沒有候選人的前提下，提名選出來的?！?/p>

雖然目前除了自己以外還沒有其他人被提名，但陶建幸并不否認以后可能會有?；蛟S同樣當選過中共中央候補委員的四川長虹的倪潤峰，足以成為他的前車之鑒。長虹和春蘭都是地方經(jīng)濟的支柱，企業(yè)的興衰起落事關(guān)當?shù)卣酥潦≌慕?jīng)濟大局。2000年5月，政府出面安排倪潤峰從總經(jīng)理位置E退下來，2001年2月又是在政府操持下，倪潤峰以CEO的名義重返一線。這樣的教訓(xùn)對陶建幸來說是深刻的：國企高管掌控企業(yè)的權(quán)力并不完全。所以，春蘭MBO的沉沙折戟已經(jīng)成為陶建幸心里永遠的隱痛。

1998年，春蘭就開始醞釀改制，直到兩年之后決定從春蘭集團審計后的凈資產(chǎn)中拿出25％約15億元對經(jīng)營層和員工進行量化配股。這個試探性的動作成功了。隨之2002年，陶建幸提出了一個更為宏大的計劃——企業(yè)拿出30個億的現(xiàn)金，進行MBO股改和全員持股，而且確定高管層持大股。正當他全力以赴推進改制進程的時候，北京的一個高層會議傳來了這樣的聲音：“任何人不得以任何理由，將國有資產(chǎn)量化給個人。”春蘭股改就此畫上句號。

直到今天仍有人猜測，MBO的失敗渙散了春蘭高層的信心和斗志。旁觀當年的“小老弟”美的集團，通過MBO煥發(fā)生機從此走上高速成長之路，更宣布2010年要實現(xiàn)1000億元的銷售收入——比春蘭集團更早地進入世界500強。與此同時，陶建幸和他的春蘭集團卻在承受著外界的種種質(zhì)疑和詬病。1994年，春蘭空調(diào)如日中天行銷全國，位列世界空調(diào)七強之一。然而十四年后，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)鼎立之勢。春蘭上市公司已由“春蘭股份”更名為“^*ST春蘭”，股價也從1998年最高峰的64元下跌到了6元左右……“主業(yè)丟失”、“盲目多元化”、“機會主義者”——種種說辭成為陶建幸和他的春蘭集團揮之不去的陰霾。

由于陶建幸甚少接受媒體采訪，所以外界很難真正了解這位企業(yè)家的內(nèi)心世界。但在有限的幾次采訪中，足以了解他的復(fù)雜和難以解構(gòu)，比如說他崇拜毛澤東、巴頓、拿破侖，比如說他喜歡在辦公室擺弄圖紙，規(guī)劃設(shè)想，也不愿意抽出半小時接受媒體采訪。

55歲是國企高管的一個坎。上去了，還有10年的奮斗；下來了，或許什么也不是了。按道理，他也可以碌碌無為，度完余下的任期，但他會甘心放手自己20年打造的春蘭，就這樣在質(zhì)疑聲中落寞離開嗎?這是多數(shù)國企改制領(lǐng)導(dǎo)人最終要面臨的抉擇，坐上去很容易，離開總是那么艱難。他也會看到無數(shù)已經(jīng)離開的國企領(lǐng)導(dǎo)人，晚年生活那種孤寂，而他對春蘭還有眷戀。春蘭是在陶建幸的培育下綻放的，離開春蘭，即使春蘭繼續(xù)綻放，榮譽卻不再屬于陶建幸。

這點泰州市政府很清楚，陶建幸更清楚。所以退市，也許只不過是陶建幸的一步棋子，逼宮才是其背后的真正目的。無論是春蘭股份一再聲明不會重組，還是外界傳出陶建幸被雙規(guī)，都是雙方博弈的過程。

2008年對春蘭是一個坎，對陶建幸更是一道坎。

編輯 彭子珂

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