這是一個(gè)十分懂得借勢(shì)的車企。從大勢(shì)上講，它巧妙地聚合了民眾對(duì)自主品牌的熱情、網(wǎng)絡(luò)的呼聲、領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。在這個(gè)大勢(shì)上做銷售，奇瑞的銷售成本不到跨國車企的十分之一。

在細(xì)節(jié)操作上，它似乎并不強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄式的單店突擊，也不醉心于組織巡禮、廣告密集轟炸、試駕等業(yè)內(nèi)常見營銷手段。最終，它仍舊贏得了市場的尊重。

你不會(huì)想到這個(gè)沒有任何傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的自主品牌，能擁抱一個(gè)銷售上的神話。幾年前，出差安徽蕪湖的人，往往會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)爻鲎廛嚿夏莻€(gè)形似字母A的車標(biāo)感到陌生，而今天，這個(gè)車企早已被視作了本土汽車工業(yè)的“三好學(xué)生”之一。

事實(shí)上，自1997年打下工廠的第一根樁，到2007年第一百萬輛車下線，之前的蕪湖是沒有一點(diǎn)汽車工業(yè)基礎(chǔ)的。而在這十年時(shí)間里，奇瑞非但在跨國品牌猛烈的價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)中“活”了下來，而且贏得了銷量上的尊嚴(yán)。

然而，僅僅“活著”顯然是不夠的。在這個(gè)世界上競爭最為激烈的汽車銷售市場，無論是工業(yè)設(shè)計(jì)還是核心技術(shù)，起步較晚的本土車企和有著上百年歷史的跨國品牌距離明顯。但這并不影響自主品牌的曲線突圍。

一位汽車證券分析師告訴記者：去年奇瑞汽車總銷量為38．1萬輛，以領(lǐng)先第五名8萬余輛的優(yōu)勢(shì)居國內(nèi)乘用車四強(qiáng)。然而它的全年銷售費(fèi)用只占上海通用、一汽大眾等企業(yè)的十分之一，甚至在戶外、電視上都鮮有奇瑞的廣告。

那么，奇瑞的銷售渠道到底“深”在哪里?

“賣車比造車學(xué)問大”

對(duì)于制造專業(yè)畢業(yè)的尹同耀而言，賣車是一門大學(xué)問。這個(gè)戴著一副厚厚眼鏡的安徽人出生在巢湖附近的一個(gè)村莊，他的老鄉(xiāng)包括耿昭杰、仰融、詹夏來、王傳福等一系列在中國汽車工業(yè)里赫赫有名的人物。

1996年，三十剛冒頭的尹同耀時(shí)任一汽大眾總裝車間主任。一天，他被人從車間喊過來，引薦給了前來參觀的安徽省蕪湖市市長助理詹夏來。41歲的詹夏來當(dāng)時(shí)正籌劃著如何在蕪湖大搞汽車產(chǎn)業(yè)，眼前這個(gè)長著一張娃娃臉，笑起來透著一股憨氣的年輕人，最終和他一拍即合。

奇瑞的成長可謂艱難，這種艱難已經(jīng)無須贅述。唯一值得提及的是，經(jīng)歷了QQ車的超級(jí)瘋狂后，尹同耀發(fā)現(xiàn)，奇瑞憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)打天下的策略已經(jīng)顯現(xiàn)了弊端。隨著產(chǎn)能、銷量的擴(kuò)大，內(nèi)部管理、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、售后服務(wù)體系建設(shè)開始落后于產(chǎn)銷量的增長。奇瑞如同一張緊繃的弓。

由于售后做得不夠充分，奇瑞東方之子推出后市場一片慘淡。本來這是一款檔次定位很高的車，最終卻被市場認(rèn)作了自主品牌的東施效顰之作。同樣，“奇瑞風(fēng)云”推出時(shí)，因?yàn)椴恢婪?wù)體系先行的原則，結(jié)果服務(wù)沒有跟上，消費(fèi)者同樣不領(lǐng)情。

尹同耀意識(shí)到，不僅要講究造車的技術(shù)和質(zhì)量，還要講究賣車的學(xué)問?！败妳^(qū)總院”的氣概

2007年，在遙遠(yuǎn)的哈爾濱，這是一家號(hào)稱“巨無霸”的奇瑞區(qū)域服務(wù)技術(shù)中心。 服務(wù)中心投資3000萬元，建筑面積10875平方米，相當(dāng)于3個(gè)4S店并列。由銷售展示大廳、維修養(yǎng)護(hù)中心、車庫、備件區(qū)、客戶服務(wù)休息中心和辦公區(qū)組成，每層均達(dá)600平米。

而這種氣勢(shì)恢弘的區(qū)域中心，未來3年內(nèi)將在全國達(dá)18～30家，橫跨16個(gè)主要省市。在尹同耀看來，“目前所有品牌在各地的4S店，對(duì)于用戶而言，相當(dāng)于汽車生病各地都有醫(yī)院，但卻沒有最權(quán)威的‘軍區(qū)總院’”。

奇瑞投資區(qū)域中心的目的，正是要將技術(shù)、維護(hù)、培訓(xùn)、零部件調(diào)度服務(wù)匯集在一起。通過售后服務(wù)體系的軟硬件提升，加大購車者對(duì)品牌的信賴程度，而這也正是自主品牌最大的軟肋。

其次，通過區(qū)域中心激活密集的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將汽車配件的配送距離半徑縮短至500公里范圍內(nèi)。2007年，奇瑞耗資1．14億，向全國投放了1000輛帶有GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)和車載電話功能的服務(wù)救援車，24小時(shí)全天候救援得以實(shí)現(xiàn)，零部件配送更為便利。

眾所周知，尚未登陸資本市場的奇瑞用錢一向節(jié)儉，缺錢也是不爭的事實(shí)。在這種背景下，投入巨大資源抓渠道，奇瑞的意圖可謂明顯。銷售總經(jīng)理李峰坦率地說：今天的中國汽車業(yè)已經(jīng)沒有“藍(lán)?！薄?jīng)4～5萬元經(jīng)濟(jì)型轎車是“藍(lán)海”，Crossover是“藍(lán)?！?，但到現(xiàn)在甚至連剛剛露頭的混合動(dòng)力車型都在激烈競爭，就終端價(jià)格競爭的激烈而言，自主品牌的空間已經(jīng)相當(dāng)有限了。

這其中，10～20萬元的市場是競爭最激烈的市場，蛋糕大鯊魚也多，日、韓、歐、美四大車系數(shù)十款車型全部在這里廝殺。在人民幣不斷升值的情況下，合資公司“價(jià)格倒掛”眼看就要變?yōu)椤皟r(jià)格正掛”，跨國公司的小型車必然越賣越便宜。

于是，自主品牌被逼得向上走，合資公司被逼得向下走，本來有市場區(qū)隔的兩方面主打車型發(fā)生悲情“撞車”。

——所以，在自主品牌品牌力和產(chǎn)品力暫時(shí)較弱的情況下，奇瑞只有靠銷售力、服務(wù)力等渠道的力量沖上來。這也是無奈中的必然之舉。

從分網(wǎng)銷售到社區(qū)店

在奇瑞看來，自己的客戶包括兩個(gè)群體，經(jīng)銷商和消費(fèi)者，他們分別被稱之為一級(jí)客戶和二級(jí)客戶?！?006年前，奇瑞所有的工作都是為了滿足經(jīng)銷商的需求。經(jīng)銷商是一個(gè)公司，公司的目的是發(fā)展和盈利。這一點(diǎn)，奇瑞必須滿足?！?/p>

以前奇瑞每個(gè)地區(qū)銷售同一款車型的都有好幾家經(jīng)銷商，為了從其他“對(duì)家”經(jīng)銷商手里搶份額，大家都在拼命降價(jià)犧牲利潤，最終必然導(dǎo)致全盤虧損。2005年奇瑞開始嘗試分網(wǎng)銷售，每個(gè)地區(qū)同一車型只能有一家經(jīng)銷商是一級(jí)代理，一番調(diào)整后，經(jīng)銷商開始變研究“競爭對(duì)家”為研究“競爭對(duì)手”，大家想的都是如何從其他品牌經(jīng)銷商手里搶份額了。

隨著2005年銷售業(yè)績的落定，以及2006年上半年的強(qiáng)勁表現(xiàn)，分網(wǎng)銷售被證明是行之有效的，奇瑞開始進(jìn)入渠道精耕階段。

2007年，除了建設(shè)巨無霸式的“軍區(qū)總院”，奇瑞更狠的一招已經(jīng)祭出，在它的銷售商務(wù)政策書上寫道：“2008年在終端網(wǎng)絡(luò)上，奇瑞將以汽車城為銷售龍頭，以4S、3S店和規(guī)劃中的快樂體驗(yàn)店(社區(qū)店)為兩極支持，營銷網(wǎng)絡(luò)從扁平化向立體化發(fā)展。”

——社區(qū)店的規(guī)劃實(shí)施，猶如銷售網(wǎng)絡(luò)中辛勤服務(wù)而業(yè)態(tài)卻相對(duì)簡單的“工蟻”。事實(shí)上，在汽車市場發(fā)展成熟的國家里，哪怕是城市社區(qū)或者偏僻鄉(xiāng)村，都存在統(tǒng)一外觀的品牌社區(qū)店。奇瑞的先人一步，無非是看好國內(nèi)汽車市場逐步走向成熟的大勢(shì)。

與此同時(shí)，奇瑞與克萊斯勒、菲亞特以及徽商銀行等多方的合作項(xiàng)目，也已進(jìn)入了實(shí)施階段?；丈蹄y行甚至在奇瑞廠區(qū)里開辦了一家“奇瑞支行”，這個(gè)銀行的主要使命就是為了給奇瑞和經(jīng)銷商們提供融資支持。

2008年，奇瑞的計(jì)劃銷量為48萬臺(tái)。而為了滿足今年的上市業(yè)績要求和保證盈利，習(xí)慣以價(jià)格為競爭利器的奇瑞價(jià)格反而不能大動(dòng)。于是，在對(duì)手們紛紛調(diào)價(jià)促銷的關(guān)口，形勢(shì)似乎并不樂觀。但作為一個(gè)個(gè)屢屢贏得尊重的車企，它依舊讓我們有理由等待。

編輯 黎木

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