摘 要：文章針對目前母子公司管理實踐中出現(xiàn)的一些問題，探討了母子公司管理控制模式應考慮的一些要素，最后提出了建立完善母子公司有效管理控制體系的一系列思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 母子公司 管控體系 探討

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)08-249-02

一、當前國有企業(yè)母子公司管理中存在的一些問題

母子公司管理指在母子公司治理結(jié)構(gòu)框架下的管理制度體系安排，是在產(chǎn)權(quán)制度、治理機制的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)規(guī)范的母子公司間的管理體制、管理模式和管理制度。有效的母子公司管控體系是確保集團公司核心競爭力的重要內(nèi)容。然而在現(xiàn)實管理實踐中，許多國有企業(yè)母子公司管理存在諸多的問題。

1.管控模式不切合實際。母子公司體制的核心問題是權(quán)力分配，與之相適應的是控制方式，不同的控制方式?jīng)Q定不同的管控模式。目前，母子公司體制大體上有三種管控模式，即集權(quán)模式、分權(quán)模式和統(tǒng)分結(jié)合的模式。企業(yè)采取哪一種管理控制模式，與其所處的行業(yè)、市場競爭態(tài)勢以及產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度等密切相關(guān)。

然而目前在我國的國有企業(yè)中，不論行業(yè)特點及其發(fā)展階段，眾多企業(yè)采取極端化的形式，要么過度集權(quán)，控股的母公司習慣上沿用計劃經(jīng)濟時代只適用于內(nèi)部的管理辦法去管理子公司，要么是過度分權(quán)，根本不去過問或無法過問子公司的事情。不切合企業(yè)發(fā)展實際的母子公司管控模式阻礙了企業(yè)集團健康有效快速地發(fā)展。

2.母子公司架構(gòu)紊亂無序。隨著市場經(jīng)濟體制的完善，一些國有企業(yè)集團走上了規(guī)模擴張的道路，一方面通過投資實業(yè)擴張規(guī)模，另一方面通過資本運作快速拓展產(chǎn)業(yè)空間，然而過快的規(guī)模擴張也帶來一些問題。一些企業(yè)集團對于企業(yè)發(fā)展專業(yè)化還是多元化的方向不明，哪個產(chǎn)業(yè)能贏利就涉足哪個產(chǎn)業(yè)，只考慮短期利益，缺少理性的投資和并購。而另一些企業(yè)雖制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但盲目擴張導致子公司數(shù)量迅速膨脹，繁雜的子公司、孫公司以及孫孫公司業(yè)務龐雜，交叉經(jīng)營嚴重，一些子公司甚至孫公司也成為了投資控股公司，整個組織機構(gòu)層次重重疊疊，母子公司架構(gòu)紊亂，而作為母公司的集團公司管理控制乏力，企業(yè)陷入了治理困境。

3.管理控制體系不健全。（1）管理制度不健全，管理模式缺乏協(xié)同性。（2）母子公司功能錯位，責權(quán)關(guān)系不對稱。（3）激勵機制和約束機制不健全，績效考核評價體系不完善。

二、國有企業(yè)母子公司有效管控模式的確立

母子公司管理控制體系是一個有機系統(tǒng)，要確立有效的管理控制體系必須先確立科學的管控模式。企業(yè)究竟采用哪種關(guān)鍵控制變量、采取哪些控制標準、運用哪些控制手段和控制模式，在很大程度上取決于母子公司所處的內(nèi)外部環(huán)境因素，這些環(huán)境因素是指對管理控制模式有影響作用的一切因素的總和。

1.外部環(huán)境因素分析。外部環(huán)境具有不確定性，不同企業(yè)所處的行業(yè)、供應商、客戶、生產(chǎn)技術(shù)等均存在差異。外部環(huán)境的不確定性越高，動態(tài)性越強，管理控制系統(tǒng)的開放性和外部性就越強。對于開放性和外部性強的企業(yè)，集團就應當采取開放的管理控制系統(tǒng)，加大對子公司的分權(quán)力度。對于那些環(huán)境較為簡單和穩(wěn)定的企業(yè)，母公司則可以適當提高集權(quán)程度，采用集權(quán)的母子公司管理控制模式。而對于具有一般不確定性下的母子公司而言，其管理控制模式宜采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。

2.內(nèi)部環(huán)境因素分析。影響國有企業(yè)母子公司管控模式及體系的內(nèi)部環(huán)境因素可分為母公司層面內(nèi)部環(huán)境因素和子公司層面內(nèi)部環(huán)境因素。（1）母公司層面的內(nèi)部環(huán)境因素。該類因素包括集團類型、集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、控股程度等等。集團類型方面，對于生產(chǎn)經(jīng)營型為主的企業(yè)集團，宜采用集權(quán)的管控模式，對于資本經(jīng)營型的企業(yè)集團，采用分權(quán)式的管控模式，而對于資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團，由于其不僅直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且從事資本經(jīng)營、戰(zhàn)略決策和集團同意的經(jīng)營活動，宜采用統(tǒng)分結(jié)合的模式。對集團戰(zhàn)略而言，采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，鑒于其各個子公司之間的業(yè)務類同，實施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理的集權(quán)模式有利于快速地進行經(jīng)營決策，降低生產(chǎn)運營以及籌融資等成本；而對于采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，由于其子公司涉及的產(chǎn)業(yè)眾多、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復雜程度高，管理組織的適當分權(quán)成為必然?？毓沙潭确矫?，根據(jù)母公司對子公司的控股程度，如果是全資或絕對控股的，則采用集權(quán)式的控制模式居多，若是相對控股的，則是分權(quán)式或統(tǒng)分結(jié)合的模式。（2）子公司層面的內(nèi)部環(huán)境因素。該類因素包括子公司戰(zhàn)略、子公司地域分布情況、子公司的規(guī)模及其地位的重要程度、子公司的生命周期等。子公司戰(zhàn)略方面。美國學者邁克爾·波特在分析企業(yè)競爭優(yōu)勢時，將競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先、標歧立異和目標聚集三類。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)心的重點是成本的降低，其對生產(chǎn)過程控制緊密，因此適宜集權(quán)式的管理控制模式，標歧立異戰(zhàn)略強調(diào)的是創(chuàng)新和變革，需要營造相對寬松的環(huán)境和氛圍，因此分權(quán)和授權(quán)就成為必要，而目標聚集則是介于集權(quán)和分權(quán)之間。子公司地域分布情況方面。如果子公司地域分布集中，則方便采取集權(quán)式管理，便于統(tǒng)一指揮，如果子公司地域分布較廣，則采取分權(quán)式或統(tǒng)分結(jié)合的管理控制模式有一定的優(yōu)勢。子公司的規(guī)模及其地位的重要程度方面。根據(jù)管理學上的資源依賴理論，一家子公司如果與其他子公司依賴程度較高而且屬于影響層面廣的企業(yè)，母公司適宜采用集權(quán)式的管理模式，對母公司而言地位不大重要的子公司，則采取分權(quán)的管理控制模式，從而有效地調(diào)動其積極性，促進其自主發(fā)展。子公司的生命周期方面。在子公司成長初期，可采用集權(quán)的管理控制模式較為適宜，隨著子公司的成長，統(tǒng)分結(jié)合或分權(quán)式的管理控制模式可能是合適的。

另外，如果母子公司存在文化上的差異性，則采取集權(quán)式管理，如果母子公司文化相互融合，則應在一定的約束條件下采取分權(quán)式管理。

三、國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立

1.國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立原則。在確定了管控模式后，還需要建立科學有效的具體管控體系。國有企業(yè)母子公司有效管控體系的建立需要遵循以下原則：首先是集團戰(zhàn)略導向原則。圍繞集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，顯現(xiàn)企業(yè)集團的集約化經(jīng)營效應。第二是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高母子公司管理效率原則。合理控制管理跨度和組織層次，按照各級國資委系統(tǒng)的要求，努力使集團公司的管理層級控制在一定層級內(nèi)。第三是權(quán)責分明原則。明確其業(yè)務分工和職責權(quán)限，達到有序、有效運作。第四是符合公司法和公司治理原則。

2.建立科學有效的母子公司管控體系。國有企業(yè)母子公司管控體系，需要由一系列的管理制度來實施，這些制度涵蓋了經(jīng)營決策控制、財務控制、人事控制、績效評價控制、審計監(jiān)督、信息管理等方面。（1）經(jīng)營決策控制方面，完善出資人管理制度。母子公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶聯(lián)結(jié)的，集團公司以法定的出資者權(quán)利為基礎(chǔ)，通過控制子公司的董事會，來控制子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、人事、財務、投資等重大決策的戰(zhàn)略方針，使子公司圍繞集團公司的戰(zhàn)略來運作。為此，需要完善產(chǎn)權(quán)代表制度，著力于加強下屬單位董事會、監(jiān)事會的功能，制定董事管理辦法，形成定期進行董事、監(jiān)事人員培訓的制度，對董事、監(jiān)事的任職條件、選派、管理、工作程序等做出規(guī)定，通過派出產(chǎn)權(quán)代表，行使母公司對子公司管理控制的權(quán)力。而對于日常的管理控制，要處理好法定程序與內(nèi)部程序之間的關(guān)系?？梢孕纬梢欢ǖ闹贫?，即子公司重大事項在決策前，必須先走內(nèi)部程序，通過治理結(jié)構(gòu)通道向控股母公司報告，且在母公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)，后在一定期限內(nèi)反饋給子公司。凡是超越子公司自身權(quán)限的決定作出前，一定要先按內(nèi)部程序走，再按照法定程序走，以保證大股東意圖的貫徹。（2）財務控制方面，健全一系列財務管理控制制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下， 企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離。作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進行經(jīng)營和管理， 而只保留最終的控制權(quán)和獎懲權(quán)。在信息不對稱的前提下， 為了防止“逆向選擇”和“道德風險”，在財務管理上必須制定一系列的管理制度，以對子公司的財務進行控制。其控制方法主要有建立和完善財務決策機制、建立健全對子公司的財務管理制度等。比如建立完善《全面預算管理辦法》，進一步規(guī)范全面預算管理的組織機構(gòu)及預算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、考核等管理程序。在具體實施中，把子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、投融資及現(xiàn)金收支等各項經(jīng)營行為全部納入預算管理范圍，每年年初由母公司對子公司編制的全面經(jīng)營預算進行審核，并加強實施監(jiān)督。（3）人事控制方面，做好選派工作，增強對子公司的有效管理。集團公司作為出資者依法對子公司享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力。要充分重視人事管理權(quán)，一是把管人管事相統(tǒng)一，推行任期責任制和契約管理，二是完善責任機制，實行一級考核一級的方法，把考核的對象從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核轉(zhuǎn)到對經(jīng)營者工作業(yè)績考核上來，把考核重點從結(jié)果轉(zhuǎn)到過程考核上來，做到過程監(jiān)控具體化。另外，根據(jù)管資產(chǎn)與管人、管事既相結(jié)合又相互制衡的原則，按照規(guī)定權(quán)限和程序，考核、任免或推薦的形式選擇子公司的經(jīng)營者，從而將母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖貫徹到子公司的具體經(jīng)營活動中。（4）業(yè)績評價控制方面，以薪酬與績效考核制度來保障對子公司的管理。為更好地行使出資人權(quán)力，明確引導子公司經(jīng)營行為，可根據(jù)所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的特點，制定薪酬管理與考核制度，建立嚴密的資產(chǎn)經(jīng)營考核體系，對企業(yè)實現(xiàn)的利潤總額、凈利潤、國有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)利潤率、不良資產(chǎn)比率等項經(jīng)營指標進行考核，并給予相應獎懲，形成對子公司經(jīng)營者的動力和約束機制， 促使子公司自覺完成母公司制定的資產(chǎn)經(jīng)營目標，以此來加強母子公司的管理協(xié)調(diào)與控制。（5）審計監(jiān)督制度方面，以多種審計方式確保母子公司的正常運轉(zhuǎn)。平時做好對子公司定期或不定期的審計。審計的方式具體可采取常規(guī)審計、遵循審計、抽查審計和調(diào)查審計。常規(guī)審計主要對子公司的經(jīng)營活動和財務收支及運行情況審計；遵循審計主要看集團公司制定的規(guī)范有沒有得到切實貫徹，各項工作是否按一定的程序運作；抽查審計主要針對反映企業(yè)資產(chǎn)及經(jīng)營狀況和過程中的專項進行審計；調(diào)查審計則主要根據(jù)年度中心任務、重點工作及實際工作需要所確定。（6）建立信息管理制度，保持母子公司間的信息暢通。做好對子公司的運營監(jiān)控管理工作，確保子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息管理制度包括市場開發(fā)、重大合同執(zhí)行情況等市場信息，財務會計信息，生產(chǎn)經(jīng)營信息，還有投融資信息等等。了解掌握這些信息不僅是為了防范可能出現(xiàn)的風險，也是為了集團公司與下屬子公司發(fā)揮協(xié)同效應，提升管理控制的效率。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)母子公司管理控制的核心是整體價值持續(xù)最大化。只有不斷深化企業(yè)改革，建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制體系，才能真正發(fā)揮集團公司的規(guī)模效應、組合效應和協(xié)同效應，通過節(jié)約交易費用、減少代理成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增強整個企業(yè)集團的核心競爭能力，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

1.陳志軍.母子公司管控模式選擇.經(jīng)濟管理，2007（3）

2.朱秋紅.供電企業(yè)母子公司管理模式探討.電力財會經(jīng)緯，2005（11）

3.姬定中.國有母子公司體制障礙分析.現(xiàn)代科學管理，2005（4）

（作者單位：浙江省能源集團有限公司浙江杭州310007）(責編:賈偉)