摘 要：平衡計(jì)分卡是由國(guó)外學(xué)者于20世紀(jì)90年代提出的，它是以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，衡量企業(yè)未來的驅(qū)動(dòng)因素，被譽(yù)為近年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。文章針對(duì)我國(guó)石油公司開始注重公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、實(shí)施戰(zhàn)略管理的需要，分析我國(guó)石油公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的重要流程，并提出相應(yīng)的對(duì)策，以改進(jìn)我國(guó)石油公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 石油公司 流程分析

中圖分類號(hào)：F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2008）08-165-02

一、對(duì)平衡計(jì)分卡原理的再認(rèn)識(shí)

傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，因?yàn)樗菀诪楣蓶|所接受，數(shù)據(jù)收集較為方便。但公司如果過多關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而無視影響公司成長(zhǎng)的其他方面，那無疑不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計(jì)分卡不僅包括財(cái)務(wù)方面，而是由相互聯(lián)系的四個(gè)方面組成。

1.財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。平衡計(jì)分卡立足于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)也必須與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡改變了以往財(cái)務(wù)評(píng)估體系中財(cái)務(wù)目標(biāo)單一化的局面，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況具體分析，從而使財(cái)務(wù)目標(biāo)明確化，更能適應(yīng)不同經(jīng)營(yíng)單位和不同生命周期階段的具體需要。

2.客戶方面。平衡計(jì)分卡使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)，根據(jù)該目標(biāo)確立企業(yè)應(yīng)為選中的客戶和市場(chǎng)提供什么樣的價(jià)值，并依據(jù)該價(jià)值取向制定相應(yīng)的評(píng)估手段和指標(biāo)來衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)客戶方面的績(jī)效。因而，平衡計(jì)分卡在客戶方面的內(nèi)容應(yīng)該真實(shí)地反映企業(yè)在市場(chǎng)中為客戶提供了什么樣的價(jià)值，處于什么樣的競(jìng)爭(zhēng)地位。

3.內(nèi)部流程方面。評(píng)估內(nèi)部流程的目的是反映為了達(dá)到財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)，必須在哪些流程上具有優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程是公司向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程，企業(yè)真正的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力蘊(yùn)藏在業(yè)務(wù)流程中，并最終通過向客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。評(píng)估內(nèi)部流程揭示了平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)衡量績(jī)效方法之間的根本性區(qū)別。

4.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面。評(píng)估創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的目的是反映企業(yè)是否具有能繼續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的主要作用是實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)方面的規(guī)劃，也是上述三個(gè)方面取得良好得分的驅(qū)動(dòng)因素。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問題，因而迫使企業(yè)注重對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起關(guān)鍵作用的投資，對(duì)員工、系統(tǒng)和流程的投資。

綜上所述，平衡計(jì)分卡通過尋求財(cái)務(wù)與企業(yè)其他因素的因果關(guān)系，以保持企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、平衡計(jì)分卡在我國(guó)石油公司應(yīng)用的必要性

基于石油的戰(zhàn)略地位，我國(guó)石油公司在依靠自己的石油資源的同時(shí)，充分利用了國(guó)內(nèi)外“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”發(fā)展我國(guó)石油工業(yè)的戰(zhàn)略方針。我國(guó)石油公司正在積極進(jìn)行戰(zhàn)略管理，具體表現(xiàn)在：（1）積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。按照中央的統(tǒng)一部署，我國(guó)三大石油公司先后通過重組改制，境外上市，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，從規(guī)模實(shí)力、持續(xù)發(fā)展能力、營(yíng)銷能力、科技創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)管理效率等方面找差距、定目標(biāo)，制定了公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。（2）加強(qiáng)石油公司之間及內(nèi)部的合作。制定這樣的戰(zhàn)略能使三大公司內(nèi)部的資源配置、整體優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)得以充分有效的發(fā)揮，努力提高三大公司整體在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。（3）致力于提高公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力。迎接挑戰(zhàn)，在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，無論對(duì)集團(tuán)企業(yè)，還是對(duì)屬上市公司、存續(xù)企業(yè)，或是海外企業(yè)，單槍匹馬各自為戰(zhàn)可能招致全盤皆輸。因此，石油公司最高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。這些管理特征都要求作為管理系統(tǒng)重要組成部分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與之相適應(yīng)。

我國(guó)石油公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)比較單一，主要是結(jié)合一些財(cái)務(wù)比率指標(biāo)，在石油生產(chǎn)方面主要以產(chǎn)量和成本指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，石油加工方面則以利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以財(cái)務(wù)衡量為主，它對(duì)有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、顧客的滿意度等等）的確認(rèn)、計(jì)量、記錄、報(bào)告卻捉襟見肘，而恰恰正是這些無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)對(duì)企業(yè)在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著舉輕重的作用。由于存在這些不足，所以我國(guó)石油公司需要一套更為全面的、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論系統(tǒng)，并通過其衡量的內(nèi)容以及與此聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)。

三、平衡計(jì)分卡在我國(guó)石油公司中的應(yīng)用流程

石油公司構(gòu)建及實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，其流程如圖1所示，下面結(jié)合石油公司對(duì)主要流程進(jìn)行分析。

1.公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)流程分析。公司戰(zhàn)略是指公司為了謀求長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在預(yù)測(cè)和把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)專長(zhǎng)及可得資源，高瞻遠(yuǎn)矚地對(duì)公司目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑和手段做出的總體謀劃。石油企業(yè)是能源企業(yè)，在制定公司的戰(zhàn)略時(shí)一定要注重公司的可持續(xù)發(fā)展。石油公司經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展反映了公司的核心業(yè)務(wù)、核心資源、核心能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)發(fā)展，直接表現(xiàn)為公司銷售收入和利潤(rùn)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。公司社會(huì)方面的可持續(xù)發(fā)展包括為公司和為社會(huì)提供工作崗位的數(shù)量與質(zhì)量、員工福利、升遷與培訓(xùn)、員工意識(shí)、關(guān)注社會(huì)狀況、社會(huì)福利慈善事業(yè)及有關(guān)可持續(xù)發(fā)展的制度建設(shè)等。公司環(huán)境可持續(xù)發(fā)展包括通過科技創(chuàng)新、不斷實(shí)施清潔生產(chǎn)、節(jié)能降耗，生產(chǎn)更多的清潔產(chǎn)品，循環(huán)利用廢舊物品，努力實(shí)現(xiàn)廢水、廢氣和固體廢物的零排放，實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境的保護(hù)，包括保護(hù)水資源、土地、森林、大氣、地下礦產(chǎn)等自然資源結(jié)構(gòu)，保護(hù)地球的生物多樣性。在確定石油公司的戰(zhàn)略時(shí)，一定要結(jié)合石油公司的特點(diǎn)，這樣才能考慮到石油公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，得出的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略措施才具有真正意義上的戰(zhàn)略性。

2.公司確定指標(biāo)流程分析。國(guó)外大石油公司盡管沒有形成一套共同的可持續(xù)發(fā)展的指標(biāo)體系，但大都有其基本相似的公司的指標(biāo)體系，并且均從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境三個(gè)方面進(jìn)行描述。中國(guó)石油可以對(duì)照國(guó)外大公司，結(jié)合中國(guó)實(shí)際，建立一套可持續(xù)發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

我國(guó)的石油公司是上下游一體化公司，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于全面、協(xié)調(diào)，可持續(xù)發(fā)展。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)該反映石油公司的戰(zhàn)略，闡述公司的宗旨、價(jià)值主張，并與專業(yè)公司達(dá)成共識(shí)，以此界定專業(yè)公司平衡計(jì)分卡的框架。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，應(yīng)把握好幾個(gè)原則：

（1）財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)外部股東要求的原則。石油公司作為國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)，必須完成國(guó)家下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。因此，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)應(yīng)包括國(guó)家下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)，如果是作為一個(gè)在海外上市的大公司（如我國(guó)的三大石油公司），財(cái)務(wù)指標(biāo)也要與國(guó)際接軌，便于與國(guó)際資本市場(chǎng)上其他上市公司進(jìn)行業(yè)績(jī)比較，保證股東的利益。

（2）與原有的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)緊密聯(lián)系原則。我國(guó)石油公司現(xiàn)行的管理有許多的可取之處，如中石油實(shí)行的是基于全面預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考核體系。目前存在的不足主要是預(yù)算沒有和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，但并不能全面否定預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和作用，平衡計(jì)分卡如果不和預(yù)算相連接，各個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo)將無法確定和實(shí)施，公司的戰(zhàn)略也就無法得到有效執(zhí)行。因此，在建立平衡計(jì)分卡時(shí)要注意借鑒原有業(yè)績(jī)考核方法。

（3）非財(cái)力指標(biāo)最終與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤的原則。技術(shù)、創(chuàng)新能力對(duì)于石油公司而言很重要，因此將有關(guān)指標(biāo)納入平衡計(jì)分卡必不可少，石油公司的平衡計(jì)分卡將引導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位把精力集中在質(zhì)量、技術(shù)、客戶滿意度、創(chuàng)新等目標(biāo)上。雖然這些目標(biāo)能夠改善業(yè)績(jī)單元的業(yè)績(jī)，但如果把它們本身當(dāng)作終極目標(biāo)，則不可能真正改善業(yè)績(jī)。必須繼續(xù)重視成果，特別是投資資本回報(bào)率等財(cái)務(wù)成果。許多企業(yè)不能把全面質(zhì)量管理、縮短周期時(shí)間、流程改造和員工授權(quán)等方案和直接影響客戶與提供未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的成果結(jié)合起來，錯(cuò)誤地把改進(jìn)方案本身當(dāng)作終極目標(biāo)，這種做法不可避免地造成企業(yè)因不能從變革方案獲得具體利益而喪失信心。

3.平衡計(jì)分卡實(shí)施流程分析。

（1）通過預(yù)算有效實(shí)施平衡計(jì)分卡。石油公司是資源性的企業(yè)，其生產(chǎn)成本是很大的，一般進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算管理，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，要注意與預(yù)算的有效結(jié)合。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該采用動(dòng)態(tài)預(yù)算方法，這種方法體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的統(tǒng)一。這里的經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要是對(duì)維持企業(yè)生存的現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和客戶的預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算的程序可以按照石油公司目前的預(yù)算管理系統(tǒng)執(zhí)行，以預(yù)算目標(biāo)來指導(dǎo)各專業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并考核其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略預(yù)算要特別重視對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新客關(guān)系的預(yù)算。

我國(guó)石油公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)預(yù)算一般只包括了平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)，不能全面考核專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)平衡計(jì)分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面各項(xiàng)指標(biāo)的考核上，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的價(jià)值鏈，最終達(dá)到提升財(cái)務(wù)層面各項(xiàng)指標(biāo)的目的。

（2）將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，獎(jiǎng)懲制度對(duì)于企業(yè)來說是重要的激勵(lì)措施，只有將平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲制度相掛鉤才能使平衡計(jì)分卡落到實(shí)處。所謂獎(jiǎng)懲制度就是將業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲資源進(jìn)行結(jié)合，獎(jiǎng)懲指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該是由平衡計(jì)分卡導(dǎo)向下的預(yù)算值確定，獎(jiǎng)懲資源則類似于一個(gè)獎(jiǎng)金庫(kù)。

四、加強(qiáng)我國(guó)石油公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的建議

1.最高管理層的直接參與。我國(guó)的石油公司是國(guó)家大型企業(yè)，部門也很多。實(shí)施平衡計(jì)分卡不僅僅是人力資源部門在原有績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充推行一些新的評(píng)價(jià)指標(biāo)那么簡(jiǎn)單。而是對(duì)石油公司戰(zhàn)略管理體系的梳理和重建。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了單個(gè)部門的范疇，涉及石油公司上上下下、里里外外、方方面面，應(yīng)置于高層的領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)之下，戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)為戰(zhàn)略分析提供支持性信息和為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋性信息，而對(duì)信息的定義需要管理者及各部門人員共同完成，管理者需要提出具體的信息需求，這樣業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的操作人員才能將需求轉(zhuǎn)化為可操作的程序和指標(biāo)，逐步明確戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需用要什么樣的信息，提供什么樣的信息，任何一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)在沒有高級(jí)管理人員參與的情況下是無法有效運(yùn)行的，其功能也不可能得到全面的發(fā)揮。

2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。對(duì)于使用相同設(shè)備、相同人員、出產(chǎn)相同產(chǎn)品的不同企業(yè)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)往往會(huì)因?yàn)閷?duì)各經(jīng)營(yíng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)有了統(tǒng)一的理解而能夠創(chuàng)造出突破性的業(yè)績(jī)。石油公司只有制定出符合自身實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。如果石油公司本身沒有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略意識(shí)，而僅僅依靠平衡計(jì)分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實(shí)際而且注定要失敗的。因此，擁有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的前提條件。

3.將戰(zhàn)略分解到部門與個(gè)人。石油公司高層需要了解要達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)，要把握哪些關(guān)鍵指標(biāo)和因素；各部門則要了解自己的表現(xiàn)和其他部門如何互相影響，如何最終影響公司總體的財(cái)務(wù)結(jié)果。而測(cè)評(píng)指標(biāo)最終必須將最高管理層對(duì)主要內(nèi)部程序和能力的判斷，與個(gè)人所采取的可能影響公司整體目標(biāo)行為聯(lián)系起來。如果不分解到每一個(gè)人，戰(zhàn)略還是停留在墻上，還是落實(shí)不下去的。

4.要與管理流程銜接。這其中包括：自上而下的規(guī)劃，自下而上的執(zhí)行，再加上橫向的協(xié)調(diào)和互動(dòng)。比如和每年的戰(zhàn)略制定、預(yù)算制定、定期管理會(huì)議等，都要掛起鉤來，形成一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的管理。而且根據(jù)卡普蘭與諾頓對(duì)其全球咨詢客戶的調(diào)查研究成果表明，最佳實(shí)踐是建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，并設(shè)立專人，負(fù)責(zé)固化戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程；負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣培訓(xùn)，確保企業(yè)戰(zhàn)略及其分解目標(biāo)在組織的各個(gè)層級(jí)得到共識(shí)；負(fù)責(zé)建立并維護(hù)有效的平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)和管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證層級(jí)平衡計(jì)分卡管理的高效運(yùn)行。

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3.江積海、宣國(guó)良.如何使用平衡計(jì)分卡[M]，上海交通大學(xué)出版社，2003

（作者單位：勝利油田物資供應(yīng)處 山東東營(yíng) 257024）

（責(zé)編：若佳）