摘 要：目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理弱化的現(xiàn)象很普遍，而實施集權(quán)式財務(wù)管理是集團(tuán)公司加強財務(wù)監(jiān)管、控制財務(wù)風(fēng)險、促進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)步健康發(fā)展的有力手段和理性選擇。文章就集團(tuán)實施集權(quán)式財務(wù)管理所涉及的主要方面提出可行的實施建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理 集權(quán)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-162-02

目前我國的各類企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展時期，截至2006年末共有企業(yè)集團(tuán)2856家，平均每家管理資產(chǎn)9.496億元人民幣，擁有11個成員企業(yè)，這些成員企業(yè)通常是企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，起到開拓市場、銷售產(chǎn)品、減輕庫存、加速資金回流、獲取最新市場信息的作用。然而，成員企業(yè)與集團(tuán)公司之間客觀存在的委托—代理關(guān)系，導(dǎo)致了不同程度的目標(biāo)不一致、信息不對稱、責(zé)任不對等問題。若集團(tuán)公司對成員企業(yè)的管理不當(dāng)，成員企業(yè)將逐漸失于控制，出現(xiàn)諸如規(guī)章制度執(zhí)行不力、收入混亂、支出隨意、資金沉淀、投資盲目、賬務(wù)混亂、會計信息質(zhì)量差、成員企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)力過大等等問題，造成集團(tuán)整體管理混亂，集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)難于達(dá)成，甚至威脅到集團(tuán)的生存和發(fā)展。

根據(jù)集團(tuán)公司對成員企業(yè)管理深度的不同，其財務(wù)管控模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團(tuán)公司指導(dǎo)下的分散管理三種。目前中國大部分企業(yè)集團(tuán)處于生命周期中的成長初創(chuàng)時期，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展急需充裕的資金支持，但卻存在各成員企業(yè)對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同度不夠，執(zhí)行力低下，資金配置、市場定位及企業(yè)文化等方面不盡相同，財務(wù)管理活動不規(guī)范，內(nèi)部控制制度尚不完善等等問題?；谶@種狀況，企業(yè)集團(tuán)實行集權(quán)式財務(wù)管理是理性選擇。筆者擬從集團(tuán)公司角度，就集權(quán)管理模式下如何加強成員企業(yè)財務(wù)管理談?wù)勛约旱囊娊狻?/p>

一、確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位

企業(yè)管控成功與否一個重要的基準(zhǔn)就是財務(wù)管控，如果管控失效最終將體現(xiàn)在財務(wù)管控失效上。財務(wù)管理的本質(zhì)是企業(yè)資源的優(yōu)化配置，是從價值角度對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，通過財務(wù)管理提升企業(yè)價值。因此，要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位，將財務(wù)管理滲透到企業(yè)管理的各個層面和環(huán)節(jié)，貫穿于企業(yè)整個管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮財務(wù)管理在預(yù)測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。

企業(yè)集團(tuán)年度經(jīng)營計劃、各項發(fā)展規(guī)劃，要以貨幣的形式融于財務(wù)計劃，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)計劃統(tǒng)領(lǐng)全局，其他各項計劃服從財務(wù)計劃。通過預(yù)算分解，使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)和要求滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，落實到各成員企業(yè)，各成員企業(yè)都要承擔(dān)資金、成本、收入等財務(wù)指標(biāo)。通過建立以財務(wù)指標(biāo)為中心的績效考評指標(biāo)體系，對各成員企業(yè)工作績效和經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考評。企業(yè)集團(tuán)重大經(jīng)濟決策特別是投資決策，除要進(jìn)行市場前景預(yù)測、技術(shù)論證外，還要有財務(wù)人員參加，把經(jīng)濟效益放在首要位置，加以預(yù)測、分析、評價。

二、建立健全財務(wù)制度體系

1.建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)制度體系，完善內(nèi)部控制。集團(tuán)公司定期對集團(tuán)公司和成員企業(yè)既有財務(wù)規(guī)章制度進(jìn)行清理，汲取好的經(jīng)驗，修改欠缺的制度，補充缺失的制度，不斷完善集團(tuán)財務(wù)規(guī)章制度。在集團(tuán)公司制度框架內(nèi)，成員企業(yè)可結(jié)合實際，細(xì)化制定適用于自己的財務(wù)制度，并報經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。對于在實際工作發(fā)生但制度中未明確規(guī)定的財務(wù)事項，成員企業(yè)需及時與集團(tuán)公司溝通，不得擅自處理。

2.嚴(yán)格實施財務(wù)制度，規(guī)范公司財務(wù)行為。集團(tuán)公司將財務(wù)制度匯編成冊，下發(fā)成員企業(yè)執(zhí)行。制定嚴(yán)格的制度執(zhí)行獎懲措施，強化執(zhí)行力。加強財務(wù)合規(guī)性、合法性審計，經(jīng)常進(jìn)行財務(wù)檢查，加強對各級管理人員進(jìn)行財務(wù)制度培訓(xùn)。集團(tuán)公司財務(wù)部門定期對成員企業(yè)執(zhí)行財務(wù)制度情況進(jìn)行評價考核，并將考核結(jié)果納入成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核成績。

三、強化資金集中管理

1.實行資金收支兩條線管理。統(tǒng)一成員企業(yè)銀行賬戶管理，建立覆蓋企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)上銀行平臺。加強收入管理，建立集團(tuán)統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)，集團(tuán)內(nèi)盡量統(tǒng)一收款發(fā)票的使用，統(tǒng)一價格制定及變更。成員企業(yè)收入資金及時入賬，集團(tuán)公司要核定成員企業(yè)收入賬戶存款上限，超過部分及時上劃集團(tuán)公司；或者采取零余額管理，收入資金實時上劃集團(tuán)公司。加強開支管理，所有資金開支納入預(yù)算管理，集團(tuán)公司制定各項成本費用開支范圍和審批控制標(biāo)準(zhǔn)，制定詳細(xì)的投資規(guī)劃，并根據(jù)成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)和投資規(guī)劃審批成員企業(yè)資金需求，實現(xiàn)按預(yù)算開支資金。

2.明確集團(tuán)公司和成員企業(yè)資金管理責(zé)任。在資金收支兩條線管理模式下，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)全公司的資金平衡，統(tǒng)一負(fù)責(zé)融資工作，自主在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)配資金，不要求成員企業(yè)層面的資金收支平衡，不允許成員企業(yè)擅自對外融資、擔(dān)保。集團(tuán)公司依據(jù)審核過預(yù)算和資金申請及時向成員企業(yè)劃撥資金；成員企業(yè)嚴(yán)格按要求上劃收入資金，在預(yù)算范圍內(nèi)開支資金。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)計算資金內(nèi)部往來的利息收支損益。

3.集團(tuán)公司統(tǒng)一融資和成員企業(yè)主動融資相結(jié)合。為防范成員企業(yè)對外融資、擔(dān)保等行為帶來的風(fēng)險，實行集團(tuán)公司統(tǒng)一對外融資，統(tǒng)一對外擔(dān)保。集團(tuán)公司可建立成員企業(yè)融資獎勵機制，充分調(diào)動積極性。對成員企業(yè)能夠以較低成本融資的，集團(tuán)公司可授權(quán)其融資，并將融到資金集中到集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，內(nèi)部計算利息并獎勵。

四、提高會計信息質(zhì)量

1.加強會計基礎(chǔ)工作。集團(tuán)公司針對不同業(yè)務(wù)類別的成員企業(yè)制定不同的核算制度，細(xì)化核算要求；加強原始憑證、會計憑證審核，明確審核責(zé)任；統(tǒng)一憑證、賬簿、報表格式，統(tǒng)一裝訂要求，統(tǒng)一財務(wù)檔案管理要求。

2.提高會計信息質(zhì)量，增強透明度。根據(jù)管理需要，可建立包括日報、周報、月報、季報、年報等內(nèi)容的財務(wù)報告體系，統(tǒng)一報表編制格式和報送要求，規(guī)定財務(wù)分析的必要內(nèi)容。增強會計信息透明度，明確各級員工了解財務(wù)信息的范圍和深度。

3.利用網(wǎng)絡(luò)電算化平臺，實現(xiàn)成員企業(yè)網(wǎng)絡(luò)集中會計核算。由成員企業(yè)財務(wù)人員在當(dāng)?shù)丶皶r記賬，集團(tuán)公司專職審核人員通過網(wǎng)絡(luò)對成員企業(yè)會計憑證進(jìn)行實時審核，及時糾正問題；涉及資金開支的，須經(jīng)集團(tuán)公司審核通過后才能開支；成員企業(yè)財務(wù)人員定期打印紙質(zhì)會計憑證并將原始憑證一起帶到集團(tuán)公司審核簽章。

4.集成財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。有條件的企業(yè)集團(tuán)，可由集團(tuán)公司統(tǒng)一開發(fā)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)接口，將財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成起來，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)生成相應(yīng)會計憑證，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實時一致。

五、強化預(yù)算管理

1.建立全面預(yù)算管理體系。完善全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算編制、執(zhí)行、分析反饋、調(diào)整、考核等預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)做出全面、系統(tǒng)、詳細(xì)的規(guī)定，明確集團(tuán)公司、成員企業(yè)和各級人員的預(yù)算管理職責(zé)。制定各項預(yù)算的編制辦法和要求，并根據(jù)成員企業(yè)經(jīng)營狀況差異，實行預(yù)算分類分級管理。細(xì)化預(yù)算編制表格、預(yù)算執(zhí)行情況反饋表格等預(yù)算表格體系。

2.合理安排各層級的責(zé)權(quán)利。對成員企業(yè)層面，集團(tuán)公司要檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束成員企業(yè)；對成員企業(yè)部門層面，成員企業(yè)要檢查并考核其成本費用支出、材料耗用、資產(chǎn)管理等日常財務(wù)目標(biāo)，對部門層面也要制定與預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的激勵約束機制；依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到具體個人。強化集團(tuán)公司與成員企業(yè)的契約關(guān)系，通過預(yù)算授權(quán)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，明確成員企業(yè)、部門和員工的責(zé)權(quán)利，做到全員參與，人人有責(zé)。建立預(yù)算執(zhí)行考核制度，在集團(tuán)內(nèi)部模擬市場機制，明確考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核結(jié)果與績效掛鉤辦法，做到全過程控制和全面評價考核，標(biāo)準(zhǔn)化、量化經(jīng)營管理活動。

3.充分發(fā)揮預(yù)算控制職能。將所有成本費用支出和資金流動納入預(yù)算管理，制定合理的成本費用標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的開支審批制度，對重點支出項目制定專項管理辦法，將成本費用管理作為成員企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的重要內(nèi)容。資金開支審批要以預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，不允許無預(yù)算開支或超預(yù)算開支。

六、加強資產(chǎn)實物管理

1.建立健全資產(chǎn)實物管理臺賬，堅持定期盤點。實現(xiàn)資產(chǎn)管理信息化，建立統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一管理的資產(chǎn)信息庫，合理控制庫存。集團(tuán)范圍內(nèi)施行資產(chǎn)有償調(diào)撥制度，減少資金占用。

2.制定成員企業(yè)各類固定資產(chǎn)、低值易耗品的配置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)成員企業(yè)經(jīng)營狀況實行差異化管理，嚴(yán)禁超標(biāo)準(zhǔn)配置。實行固定資產(chǎn)、低值易耗品新增額度管理，集團(tuán)公司每年以預(yù)算形式確定成員企業(yè)資產(chǎn)新增規(guī)模，成員企業(yè)在預(yù)算額度內(nèi)按規(guī)定程序購置。集團(tuán)公司集中固定資產(chǎn)、低值易耗品處置權(quán)，固定資產(chǎn)、低值易耗品的處置必需報集團(tuán)公司審批，資產(chǎn)報廢后報廢資產(chǎn)所占用額度自然減少，需重置的必須在集團(tuán)公司下達(dá)的新增額度預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。

3.對資產(chǎn)購置和物資采購實行分類集中管理。凡涉及辦公營業(yè)用房、交通工具、生產(chǎn)設(shè)備、電子設(shè)備等類固定資產(chǎn)的購置，由成員企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)提出申請，由集團(tuán)公司統(tǒng)一招標(biāo)購置，或者集團(tuán)公司授權(quán)成員企業(yè)直接向集團(tuán)公司招標(biāo)選定的供貨商購置。涉及生產(chǎn)經(jīng)營用原材料、物資等的采購，可采取集團(tuán)公司統(tǒng)一招標(biāo)，確定供貨商名錄、物資種類、規(guī)格、價格上限，具體采購合同由成員企業(yè)選擇供貨商簽訂的“統(tǒng)談分簽”方法。其他資產(chǎn)的購置，由成員企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)按配置標(biāo)準(zhǔn)自行購置。

七、加強審計監(jiān)督

1.建立完善的審計制度。依據(jù)《中華人民共和國審計法》、《中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則》等制定集團(tuán)內(nèi)部審計制度，明確內(nèi)審機構(gòu)工作內(nèi)容、工作程序及內(nèi)審人員職責(zé)，加強內(nèi)審力量。

2.以強化資金管理、成本費用開支管理，強化財務(wù)制度執(zhí)行為主線，對成員企業(yè)開展定期、不定期的財務(wù)收支審計。對工程項目、經(jīng)濟合同等進(jìn)行專項審計。實行常規(guī)年審制度，對成員企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面審計，根據(jù)審計結(jié)果確認(rèn)經(jīng)營成果，考核各項指標(biāo)完成情況。強化對成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督管理，實行經(jīng)濟責(zé)任離任審計制度，審查評價其經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)濟責(zé)任履行情況。在內(nèi)審基礎(chǔ)上，對重大投資項目、重大問題，充分借助外部審計力量，由集團(tuán)公司委托外部審計機構(gòu)按確定的范圍、要求等進(jìn)行完全獨立審計。

八、實行成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司直接委派和聘任，直接對集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，其工資、獎金和福利待遇由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，并統(tǒng)一由集團(tuán)公司財務(wù)部對其進(jìn)行定期考核，適時進(jìn)行輪換。

委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)公司加強對成員企業(yè)的財務(wù)管理，要以搞好成員企業(yè)經(jīng)營、提高效益為軸心，按國家財經(jīng)法紀(jì)、公司規(guī)章制度辦事。集團(tuán)公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的出發(fā)點是強化監(jiān)督，但作為一種管理手段和方式，其核心是服務(wù)，要寓監(jiān)督于服務(wù)中，要主動服務(wù)，當(dāng)好成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的參謀，提高成員企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

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3.何玉英.淺議企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理．企業(yè)經(jīng)濟，2007（3）

（作者單位：云南財經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院 云南昆明 650221）

（責(zé)編：呂尚）