摘 要：多元化是企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要途徑，尤其是我國的集團(tuán)公司。文章闡述了母合優(yōu)勢理論的重要內(nèi)涵，并以此分析我國企業(yè)的現(xiàn)狀，最終進(jìn)一步提出了可采取的改善措施，以期能產(chǎn)生有益的影響。

關(guān)鍵詞：多元化 母合優(yōu)勢 母合特征 母合機(jī)會

中圖分類號：F224.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-038-02

多元化戰(zhàn)略，也叫多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑，幾乎所有的大公司在某種程度上都是多元化經(jīng)營的。一般來說，如果公司企業(yè)在兩個或兩個以上的產(chǎn)品市場開展經(jīng)營活動，該企業(yè)就是多元化的。不論理論界或者實業(yè)界，都認(rèn)為要做大、做強(qiáng)，多元化經(jīng)營幾乎是企業(yè)必經(jīng)之路。目前關(guān)于多元化戰(zhàn)略的研究，主要集中在討論有效地實現(xiàn)多元化。20世紀(jì)70年代由波士頓咨詢公司提供的市場增長率——市場占有率矩陣（BCG矩陣），利用現(xiàn)金流將業(yè)務(wù)分類，為企業(yè)針對不同業(yè)務(wù)組合配置資源和采取相應(yīng)對策提供了一種標(biāo)準(zhǔn)，但這種方法存在一些缺陷：對于具體不同戰(zhàn)略特征、目標(biāo)和經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合，管理起來非常困難；這種方法并沒有解決企業(yè)何時及如何選擇新的業(yè)務(wù)問題；波士頓矩陣僅僅給出了資源分配的方法，沒有真正體現(xiàn)協(xié)同效用及整合的觀念。

到20世紀(jì)80年代，隨著戰(zhàn)略管理理論的興起，從多元業(yè)務(wù)企業(yè)如何在瞬息萬變的市場環(huán)境中形成正確的公司層面戰(zhàn)略、創(chuàng)新價值等全新角度，對企業(yè)發(fā)展理論進(jìn)行了提煉與升華，這當(dāng)中最具代表性的研究成果當(dāng)數(shù)英國倫敦戰(zhàn)略研究中心的古爾德、壩貝爾和亞歷山大等人提出的母合優(yōu)勢理論。多元化公司憑借對各項業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng)造價值，最好的母公司組織能比競爭者創(chuàng)造更多的價值，即這些公司具有母合優(yōu)勢。母體組織是投資者和業(yè)務(wù)項之間的中介。它不僅與其他母公司組織競爭，而且與其他中介競爭。公司戰(zhàn)略必須能夠創(chuàng)造出足以同其他中介相競爭的價值。

一、母合優(yōu)勢理論的核心概念

從集團(tuán)公司層面看，母公司的“母合優(yōu)勢”是公司戰(zhàn)略得以成功構(gòu)建和實施的基石。所謂“母合優(yōu)勢”是指以母公司為主導(dǎo)的價值創(chuàng)造能力及效果的總稱，具備母合優(yōu)勢的企業(yè)集團(tuán)，其屬下的業(yè)務(wù)單位不僅應(yīng)比其作為獨(dú)立體時表現(xiàn)更好，而且還應(yīng)比在任何其他母公司屬下表現(xiàn)更好，否則，改變某些業(yè)務(wù)或所有業(yè)務(wù)的所有權(quán)就可以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，母合優(yōu)勢對于多元業(yè)務(wù)集團(tuán)的意義就像競爭優(yōu)勢對于一業(yè)務(wù)企業(yè)的重要性一樣。

一個集團(tuán)母合優(yōu)勢的產(chǎn)生依賴于兩個重要的必要條件：一是關(guān)于母公司價值創(chuàng)造洞見（也即子公司業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會）的決策即什么應(yīng)當(dāng)增加、剝離或出售，它主要由核心區(qū)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等因素決定；另一方面是關(guān)于母公司自身資源和技能也即獨(dú)特的母合特征的決策。通常來講，這種獨(dú)特設(shè)計以及如何與業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)的母合特征主要包含母公司的心智圖；母公司的結(jié)；職能部門、總部的服務(wù)部門和資源；結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程人員的技能；分權(quán)合約等五組相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成因素。成功母合的要義在于應(yīng)在母公司獨(dú)特的母合特征（技能和資源）與存在于某一特定子公司當(dāng)中可以明顯改善的機(jī)會之間創(chuàng)建起一種匹配性。假如這兩項條件匹配得好，就有可能創(chuàng)造更高的價值從而產(chǎn)生巨大的母合優(yōu)勢。

影響母公司價值創(chuàng)造洞見和獨(dú)特母合特征這兩個條件的因素盡管紛繁復(fù)雜，但我們按照其沉淀的時間長短仍可把它們大致分為兩大類：第一類是在集團(tuán)發(fā)展過程中逐漸積累形成的，如母公司的總部資源和技能、分權(quán)合約等，我們可以稱之為過程因素；第二類是根據(jù)現(xiàn)實情況實時設(shè)計施行的，如母公司的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和過程、職能部門、總部的服務(wù)部門、人員配置等，我們可以稱之為當(dāng)期因素。當(dāng)期因素由于調(diào)整起來相對靈活、易行，因而對整體母合優(yōu)勢建立的負(fù)面影響不大也不會持久。過程因素，根植于企業(yè)的歷史和企業(yè)文化發(fā)展過程中。當(dāng)企業(yè)進(jìn)化時，對它們來說企業(yè)獨(dú)一無二的技能、能力和資源，反映了它們特殊的歷史路程，這些技能、能力和資源造就了其獨(dú)特的管理模式、資源基礎(chǔ)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，并依然影響著今天的角色和行為方式。過程因素積累的過程極其復(fù)雜，它們以各種方式發(fā)展起來，即使在單一的組織內(nèi)，其發(fā)展路徑通常也是不清晰的，但有一點卻是任何進(jìn)化過程所共同的，那就是組織必須具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，這種學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是組織在經(jīng)驗基礎(chǔ)上保持或改進(jìn)資源基礎(chǔ)和能力的一個循序漸進(jìn)過程，只有具備這一過程，集團(tuán)的獨(dú)特技能才可能真正沉淀下來，成為指導(dǎo)和引領(lǐng)子公司發(fā)展的動力與源泉。

二、我國的大企業(yè)集團(tuán)的母合現(xiàn)狀

1.從價值創(chuàng)造洞見看，母公司普遍不具備獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光，沒有明確戰(zhàn)略。所謂價值創(chuàng)造，就是母公司對價值創(chuàng)造機(jī)會的感覺和把握，它是成功的母公司據(jù)以建立公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。換句話說，母公司是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略中樞，其戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略眼光決定著集團(tuán)的最終發(fā)展方向和前進(jìn)道路，而這些戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略眼光最直接而集中的體現(xiàn)就是公司層面戰(zhàn)略。然而，從我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實情況看，公司層面戰(zhàn)略缺失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在：①戰(zhàn)略不堅定，戰(zhàn)略變化頻繁；②戰(zhàn)略規(guī)劃流于文字形式做給別人看，對外可講，對內(nèi)不可用；③機(jī)會主義傾向嚴(yán)重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；④戰(zhàn)略缺乏有效的執(zhí)行手段和保障措施，既定戰(zhàn)略得不到良好執(zhí)行，形同虛設(shè)；⑤戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部未得到很好溝通與認(rèn)知，無法形成上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動準(zhǔn)則等。

2.母公司性能缺陷問題仍然比較突出。母公司擁有的知識產(chǎn)權(quán)數(shù)量、人力資源及品牌質(zhì)量都十分有限，這種實力上的虛弱使得撫育眾多的子公司時不堪重負(fù)，同時也使得子公司喪失了對集團(tuán)的信心。實現(xiàn)分權(quán)合約的調(diào)控手段混亂，母子公司之間職權(quán)不清、糾紛不斷；還有就是人員配置不夠合理。

三、應(yīng)對的措施方法

1.企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步深化對母合優(yōu)勢理論的認(rèn)識。盡管企業(yè)集團(tuán)母合優(yōu)勢理論在西方國家已經(jīng)誕生了十多年時間，但其正式被翻譯成中文而進(jìn)入中國只是近年來的事情，無論理論界還是企業(yè)界對其認(rèn)識與了解都還處于初級階段，這一方面是由于理論本身的復(fù)雜難懂，另一方面與不同語言間的溝通障礙也有關(guān)系。因此，在母合優(yōu)勢理論的認(rèn)識上還存在一些偏差甚至誤解的地方。因此，要深入認(rèn)識母合優(yōu)勢理論，理解其內(nèi)涵，準(zhǔn)確把握實質(zhì)與關(guān)鍵點；再就是加大對企業(yè)母合優(yōu)勢理論的宣傳力度，使這種思維成為考慮的習(xí)慣方式。

2.為增加價值，母體必須改善其業(yè)務(wù)項目，進(jìn)行母合機(jī)會分析。要使改善成為可能，必須有改善的空間，我們將業(yè)務(wù)項目內(nèi)的這種改善的潛力稱為母合機(jī)會。在對多個公司研究分析的基礎(chǔ)上，坎貝爾等人總結(jié)出的十種常見的母合機(jī)會。大多數(shù)業(yè)務(wù)項都有母合機(jī)會。進(jìn)行母合機(jī)會分析的目的就是要找出這些機(jī)會并評估其重要性。有三種分析可以幫助挑戰(zhàn)策略制定者識別母合機(jī)會：第一種，戰(zhàn)略制訂者列出業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)，并分析其是否存在改進(jìn)的空間，即母合機(jī)會；第二種，戰(zhàn)略制訂者分析母體對業(yè)務(wù)可能施加的最重要影響以判斷它是否可以帶來母合機(jī)會；第三種，研究不同母體對同類業(yè)務(wù)的影響力。

3.針對影響母合優(yōu)勢來源的不同因素特征，分別采取不同的方法加以不斷改進(jìn)，以不斷強(qiáng)化母合優(yōu)勢的建立。一方面，如資金、技術(shù)等這些自然資源要素就是必須要通過積累來不斷增強(qiáng)的，這種增強(qiáng)不可能一蹴而就，因而我們就不能太過急于求成、拔苗助長，只能是在母子公司一起成長的過程中，逐步有意識地引導(dǎo)它們朝著有利于促進(jìn)母合優(yōu)勢建立的方向積累。這種積累相對于單個企業(yè)或子公司較少情形的積累而言，需要母公司更加關(guān)注多個企業(yè)間積累效應(yīng)的疊加，通過協(xié)調(diào)管理等方式來放大這種積累的效果。另一方面，組織結(jié)構(gòu)、人力資源這些因素則是可以實時進(jìn)行調(diào)整的，這種調(diào)整主要是圍繞總體戰(zhàn)略目標(biāo)，如變直線職能制為事業(yè)部制、增加一個部門、減少一個部門等等，可依據(jù)外部市場環(huán)境和自身條件隨時做出組織上的應(yīng)對。人力資源也一樣，無論何時何地都需要配備與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的最佳人員組合，這就要求母公司得有一套相對完善的制度來遴選、使用和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，以確保企業(yè)所需的各類人才能及時得到補(bǔ)充并讓其能為組織目標(biāo)實現(xiàn)做出最大貢獻(xiàn)。

4.增強(qiáng)企業(yè)的流動性，使子公司能夠真正選擇最佳的母公司，這主要是針對國有大型企業(yè)而言。在不流失國有資源的前提下，使子公司獲得真正的發(fā)展壯大，從而使總體的收益最優(yōu)化。

四、結(jié)論

母合優(yōu)勢理論的思路是清晰的，但是具體實施需要制定嚴(yán)密的計劃，企業(yè)的管理層要深刻認(rèn)識到其重要性。大集團(tuán)選擇多元化戰(zhàn)略的同時，就注定要建立母合優(yōu)勢，創(chuàng)造出最大價值，以此獲得持續(xù)性發(fā)展。進(jìn)一步的研究可以從定量的母合優(yōu)勢分析出發(fā)，建立模型，更直觀的探索母合優(yōu)勢理論對企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的作用。

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5.Andrew Campbell，Michael Goold， Marcus Alexander ，Corporate strategy:the quest for parenting advantage. Harvard Business Review ，March-April，1995

（作者單位：華東師范大學(xué) 上海 200241）

（責(zé)編：呂尚）