小肥羊曾走過一段粗放擴(kuò)張之路，但很快暴露出問題，于是請(qǐng)來了盧文兵“做手術(shù)”。

雖然被安排在安永中國高成長企業(yè)CEO上市論壇的最后一場討論中發(fā)言，但盧文兵受到的禮遇絲毫不少，過來向他“取經(jīng)”的人絡(luò)繹不絕，形成了圍堵之勢。安永的一名員工嘖嘖稱奇，“他太受歡迎了，走到哪里都被人圍住?！?/p>

盧文兵現(xiàn)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖(下稱“小肥羊”)總裁兼CEO。在2004年以CFO身份幫助蒙牛乳業(yè)上市后，屬羊的盧文兵又帶領(lǐng)著一只“羊”上市了，2008年6月12日，小肥羊在香港聯(lián)交所正式掛牌。2008年上半年，小肥羊的銷售額同比增長48.2％，同店銷售也增長了12％，無怪乎，盧文兵所到之處都會(huì)有人上前請(qǐng)教。

“做餐飲想賺錢比較簡單，但想做大有難度，你必須要建立起強(qiáng)大的管理體系。到目前為止，中餐還沒有誕生很大的餐飲企業(yè)，關(guān)鍵是管理體系較弱?！?004年時(shí)，由于小肥羊擴(kuò)張速度較快，結(jié)果不少加盟店出了問題，嚴(yán)重影響到品牌形象和公司管理，盧文兵正是在這種情況下被創(chuàng)始人張鋼邀請(qǐng)過來擔(dān)任常務(wù)副總裁。

借力IT做運(yùn)營支撐

盧文兵首先對(duì)小肥羊的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了規(guī)范，叫停了過去很隨意的“個(gè)體戶”記賬的方式，從2005年開始按照國際化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來做，并順利通過了安永的審計(jì)，“規(guī)范財(cái)務(wù)是做大企業(yè)的第一步”。

在此基礎(chǔ)上，小肥羊開始引入IT支持，建立信息化管理系統(tǒng)，這是盧文兵強(qiáng)化管理的一項(xiàng)重大決策。他認(rèn)為，相比較其他的快速消費(fèi)品，餐飲管理的難度要大得多，“開那么多店不可能親自去管理。”小肥羊目前已有超過100家直營店和200多家加盟店，“我可能只轉(zhuǎn)了十家左右，就是身邊的店。”

為了做好財(cái)務(wù)的內(nèi)控，小肥羊在每個(gè)店安裝了店面運(yùn)營系統(tǒng)，核心是餐飲系統(tǒng)。通過這一系統(tǒng)，分公司的負(fù)責(zé)人可以了解區(qū)內(nèi)所有店面的運(yùn)營狀況，查詢每一家店當(dāng)天的營業(yè)額，甚至每一桌的消費(fèi)明細(xì)；總部則“通過各地匯總，可以分析出哪一道菜品在當(dāng)?shù)刭u得最好，全國一天總共賣了多少錢”。小肥羊還為每個(gè)店安裝了一套財(cái)務(wù)軟件，并與餐飲系統(tǒng)整合，組成了店面運(yùn)營系統(tǒng)，做到了對(duì)開單、上菜、收銀到財(cái)務(wù)處理的全流程監(jiān)控。

小肥羊還和金蝶軟件合作開發(fā)出了一套后臺(tái)系統(tǒng)，主要管理物流和分銷，目前已經(jīng)上線，與店面運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接?！翱梢酝瑫r(shí)看到店面運(yùn)營、庫存管理、物流三方面的情況，就能根據(jù)情況及時(shí)調(diào)貨?！?/p>

隨著小肥羊在全國各地的擴(kuò)張，集中開會(huì)越來越困難。為了加強(qiáng)內(nèi)部的信息溝通，盧文兵又建立了辦公自動(dòng)化(OA)系統(tǒng)，店經(jīng)理以上的員工每天都可以通過OA系統(tǒng)看到公司總部傳達(dá)的信息和培訓(xùn)材料，也可以及時(shí)交流。

提升綜合運(yùn)營效率

除了借助IT手段的支撐，打造成熟的運(yùn)營體系也是盧文兵的一項(xiàng)重要任務(wù)，并已取得了明顯效果。2008年10月，小肥羊成為中國首家贏得FLA(特許經(jīng)營與授權(quán)組織)頒發(fā)的國際特許經(jīng)營大獎(jiǎng)的連鎖企業(yè)。

小肥羊的核心運(yùn)營體系包括市場開發(fā)中心、運(yùn)營中心、營銷中心、加盟中心和研發(fā)中心等。負(fù)責(zé)開店的市場開發(fā)中心在小肥羊的規(guī)模化擴(kuò)張中起到了重要的作用。比如開店選址時(shí)，一般會(huì)提供一倍以上的備選地址，如果在某個(gè)城市要開10家店，市場開發(fā)中心會(huì)預(yù)先選定20家以上的各選店面?！斑x址是很大的工程，選址的好與壞，直接影響到餐飲店的盈利狀況?！北R文兵介紹，從2007年至今，運(yùn)營中心已經(jīng)在全國范圍內(nèi)做了一次調(diào)研，“全國的大中城市有400多個(gè)商圈適合小肥羊開店，包括具體的選址，我們已做到了心中有數(shù)?！?/p>

在店面裝修上，小肥羊也頗費(fèi)心力。2007年以前，在每個(gè)區(qū)域開店，都是各地分店找設(shè)計(jì)師，雖然都能按照集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)做，但“顧客看到后沒有感覺”?，F(xiàn)在，小肥羊所有的店面都是請(qǐng)香港的設(shè)計(jì)師進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，“裝修效果比較時(shí)尚，畢竟大家去吃飯，還是想要有更舒適的感覺?！边@讓盧文兵感觸頗深，“以前有些店生意不好就簡單歸結(jié)為選址問題，現(xiàn)在會(huì)看得更細(xì)?！?/p>

目前，小肥羊?qū)嵭袇^(qū)域管理，一個(gè)運(yùn)營經(jīng)理負(fù)責(zé)兩個(gè)區(qū)，并對(duì)各地的店面進(jìn)行巡檢。除了內(nèi)部人員的檢查，盧文兵還推出了“神秘顧客”檢查制度。從今年開始，小肥羊聘請(qǐng)了一家餐飲管理咨詢公司以神秘顧客的方式來監(jiān)督、檢查服務(wù)，對(duì)店面的衛(wèi)生狀況、菜品創(chuàng)新、餐具擺設(shè)、員工的服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行綜合打分，并跟員工的考核獎(jiǎng)懲掛鉤。原來小肥羊的主要標(biāo)準(zhǔn)是看收入和利潤，現(xiàn)在這一塊的考察系數(shù)為60％，環(huán)境和服務(wù)則占40％。“通過第三方來評(píng)判經(jīng)營管理能力，可以提升我們的服務(wù)水平?！?/p>

在日益被關(guān)注的食品安全方面，盧文兵也格外重視，原料采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)、終端環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制。小肥羊擁有世界最大的羊肉屠宰場廠和調(diào)味品工廠，在管控各家門店的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)方面起到了很大的作用。小肥羊從外部收購活羊，然后利用自己的工廠進(jìn)行屠宰和加工，由于沒有中間環(huán)節(jié)，就保證了羊肉不會(huì)有質(zhì)量問題。同時(shí)，公司每天都會(huì)對(duì)羊肉和火鍋底料進(jìn)行常規(guī)檢查。

目標(biāo)3，000家

2007年中國餐飲市場規(guī)模達(dá)到了1.2萬億元，今年將突破1.4萬億元，其中火鍋占到1/3左右，即大概3，000億元～4，000億元的規(guī)模。雖然有很多同行也在分享這個(gè)巨大的市場，但盧文兵自認(rèn)，目前中餐行業(yè)還沒有能超越小肥羊的公司。

不過競爭無處不在，“到任何一個(gè)城市開店，周邊所有的餐館都是你的競爭對(duì)手?！痹诟鱾€(gè)城市應(yīng)對(duì)眾多的競爭對(duì)手時(shí)，盧文兵的策略是，“一定要在當(dāng)?shù)亻_成最好的餐飲店，就是產(chǎn)品最好、服務(wù)最好、環(huán)境最好，人均消費(fèi)還要低一點(diǎn)兒?！彼J(rèn)為，餐飲業(yè)的競爭和其他快速消費(fèi)品很不一樣，即便是同樣做涮羊肉的企業(yè)，也很容易做到差異化，“小肥羊真正的競爭對(duì)手就是自己，怎么能夠不斷創(chuàng)新，獲得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可。”

火鍋的消費(fèi)具有一定的季節(jié)性，小肥羊最旺的消費(fèi)季節(jié)是第四季度，最差的是第二季度。小肥羊就利用產(chǎn)品和模式創(chuàng)新來克服影響。隨著二季度天氣逐步變暖時(shí)，公司會(huì)研制出一些清涼下火型的產(chǎn)品。而對(duì)于中午時(shí)客流量相對(duì)較少的特點(diǎn)，盧文兵也在不斷尋求解決思路，“增加一些中午的商務(wù)套餐，利用現(xiàn)有的資源增加一些快餐，把客人引進(jìn)來”。

現(xiàn)在，小肥羊在深圳設(shè)立了一個(gè)研發(fā)中心，學(xué)習(xí)香港和各地比較好的產(chǎn)品和涮品，然后給全國的廚師長進(jìn)行培訓(xùn)，“餐飲的創(chuàng)新是永恒的創(chuàng)新，你必須每個(gè)月當(dāng)中都要有一個(gè)新品出來?！边@些策略已見成效，今年上半年小肥羊的人均消費(fèi)額同比增長了6.5％。

管理跟上來之后，小肥羊又在進(jìn)行積極擴(kuò)展。按照計(jì)劃，2008年將新開40家店，2009年則為60家，2010年達(dá)到80家，盧文兵預(yù)測將來國內(nèi)的小肥羊規(guī)模可達(dá)3，000家，當(dāng)有人問到他以后是否會(huì)再去開拓新的事業(yè)時(shí)，盧文兵婉轉(zhuǎn)的否認(rèn)，“如果每年能開100～150家的話，也得20～30年，到我退休時(shí)3，000家店都還沒開完。”