創(chuàng)業(yè)10年，陳一舟擁有了一家估值10億美元的互聯(lián)網公司，不過離真正的收獲尚遠。

這個人，被業(yè)界貼上了很多標簽：創(chuàng)業(yè)瘋子、資本玩家、收購狂人、機會主義者。僅僅一年半之前，他的公司還是十足的反面教材，有人這樣總結，“中國互聯(lián)網歷史上最大規(guī)模風投+資本市場上最熱門概念=關于創(chuàng)業(yè)你所應知的一切教訓”。

但在2008年4月，陳一舟帶領下的千橡集團宣布從日本軟銀等機構引入4.3億美元戰(zhàn)略投資。在創(chuàng)業(yè)9年之后，借助SNS(社交網絡)的全球東風，陳一舟首度擁有了一家估值10億美元左右的互聯(lián)網公司。這讓很多人不服氣，包括他曾經的部下，獨立IT評論家洪波都說“估值高得離譜”。

陳一舟不辯駁，他承認自己“比死去的95％創(chuàng)業(yè)型公司要幸運”，“在活下的5％公司里，十年能抓住一個大機遇也算相當不錯了，得感謝老天爺”。“我們惟一的優(yōu)勢不是錢，也不是人，而是身上的傷疤比別人多幾個”，陳一舟對此很堅信。自1999年第一次創(chuàng)業(yè)起，他經歷了4次規(guī)模不等的市場泡沫：2000年互聯(lián)網泡沫、2002年美國光通訊泡沫、2006年中國SP泡沫和近期的Web2.0泡沫。

貪婪、不聚焦、短期行為，這是陳一舟在日志中歸納的部分人性。某種程度上，正是這些危險因素導致了千橡在2004年～2006年這段時期的非理性發(fā)展。

當時正是SP業(yè)務的巔峰期。在收購了五、六家SP公司之后，千橡每月來自無線增值服務的純利潤就有一、兩千萬元，兩輪共5，000多萬美元的融資基本還沒怎么動過?！斑@個時候當然應該擴張啦”。于是，腰包鼓鼓的陳一舟接二連三地收購了一批Web2.0網站，試圖搭建起一個集聚所有Web2.0精華的“千橡矩陣”，業(yè)務線一度有9條之多。

但誰也沒想到，從2006年7月起，由于運營商突然收緊的政策，SP業(yè)務的利潤像冰棍一樣快速融化。陳一舟害怕當年做Chinaren時“錢燒完”被迫出售的那一幕重演，他決定“撤退”。盡管很多新業(yè)務才剛剛鋪開攤子。判斷是否收縮的標準主要就兩條：一是能不能建立競爭壁壘，二是能不能很快“出油”(帶來收入)。

2006年年底，千橡把總部從位于北京CBD核心區(qū)的中國人壽大廈遷到了現(xiàn)在的靜安中心，租金只有原先的1/3。在這場為期半年，陳自稱“大傷元氣”的結構性調整完成后，高峰時期1，400人的千橡減員過半?！皵U張的時候很爽，收縮的時候很負罪，砍成本、裁員的過程太痛苦了。這個痛苦是我這輩子最大的痛苦之一?！?/p>

那段日子，他在日志里自問“怎么才能做個完人”，答案卻是“沒有后悔藥吃，做完人不可能”。斯時的陳一舟，不再是一名熱情的創(chuàng)業(yè)者，而是一個冷酷的CEO。壯士斷臂的千橡雖然未能在2006年實現(xiàn)上市，卻至少生存無虞。不過，盡管千橡甩開了兩年前同為第二集團陣營的TOM在線、大旗、奇虎等，但離騰訊、百度等第一集團的差距更大了。而它的身后，還有51.com等在追趕，和開心網的恩怨情仇剛剛上演。

千橡最初剛拿到投資時，陳一舟曾用“stay hungry，stay foolish(保持饑渴，保持執(zhí)著)”作為電子郵件的簽名檔，當時千橡迅速擴張，拓展了非常多的業(yè)務。后來發(fā)現(xiàn)這些新業(yè)務很多都不能賺錢時，簽名檔就回歸到了“l(fā)ess is more，fast is slow(少就是多，欲速則不達)”，用了一年?，F(xiàn)在，他的簽名檔中保留了“l(fā)ess is more”，但已將“fast is slow”改為了“speed is life(速度就是生命)”。