[摘要] 改革開放以來，民營企業(yè)蓬勃發(fā)展，并對我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，但民營企業(yè)管理制度，尤其是人力資源管理制度存在一些問題， 造成了民營企業(yè)管理、技術(shù)人才的流失。文章通過對民營企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀研究，從管理制度的分析民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，提出了一系列的措施和建議以供各方參考。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 人力資源 制度創(chuàng)新

隨著技術(shù)的進(jìn)步，先進(jìn)技術(shù)的重要性使整個(gè)社會成為了知識經(jīng)濟(jì)社會，掌握先進(jìn)科學(xué)文化的人才成為了企業(yè)最重要的資源，企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才的競爭，企業(yè)的人力資源管理關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。民營企業(yè)的人才任免機(jī)制和公平競爭環(huán)境只是相對于落后的、未進(jìn)行改革的國有企業(yè)人力管理制度而言，但相對于先進(jìn)的管理模式而言，其管理制度還是存在著缺陷和不足。在中國加入 WTO的今天，如何改進(jìn)民營企業(yè)的人力資源管理制度成為一個(gè)十分值得我們研究的課題。

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1.任人惟親現(xiàn)象嚴(yán)重

民營企業(yè)是由私人或家族聯(lián)合投資開辦的，他們開辦企業(yè)的目標(biāo)是為了使自己的資產(chǎn)增值，用資本創(chuàng)造更多的財(cái)富，而這些資產(chǎn)或財(cái)富都是企業(yè)家或整個(gè)家族所有。為了更好地、更可靠地管理自己的財(cái)產(chǎn)，民營企業(yè)家在高層主管部門負(fù)責(zé)人的任用上“任人惟親”而不“惟賢”，甚至因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗，急功近利而缺少長期計(jì)劃，而從外界聘用的管理人才只能擔(dān)任家族成員的副手，或擔(dān)任不涉及大額資金運(yùn)轉(zhuǎn)的部門主管，在業(yè)務(wù)上他們沒有直接的決定權(quán)，“任人惟親”打擊了非家族人才的工作積極性，削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力，人力資源利用效率低下。

2.家長制作風(fēng)盛行

企業(yè)家擁有民營企業(yè)，對企業(yè)的管理及企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作，都希望以自己的意思而為，自己親力親為地管理企業(yè)，企業(yè)的大小事各均需由他批準(zhǔn)同意方可執(zhí)行。但由于企業(yè)家素質(zhì)的局限，決定他不可能對企業(yè)任何事務(wù)都能快速地做出正確的決策，在商機(jī)稍縱即逝的市場經(jīng)濟(jì)中會使企業(yè)喪失發(fā)展壯大的機(jī)會，甚至對企業(yè)造成損失。而企業(yè)家聘用的人才雖然具有先進(jìn)的管理運(yùn)作思想，但家長制的管理使人才不能盡展其才，正確的建議在與企業(yè)家決策發(fā)生沖突時(shí)會被一票否決，員工的才能不能在企業(yè)中得到充分發(fā)揮，人才會為自己的發(fā)展擔(dān)心，最終另謀他處。

3.企業(yè)文化建設(shè)被忽略

企業(yè)文化可以提高員工的凝聚力，塑造良好的企業(yè)形象，但我國的民營企業(yè)卻往往忽視了企業(yè)文化的建設(shè):(1)引進(jìn)人才不惜重金，并委以重任，使用過程中放手放權(quán)卻不放心，背后設(shè)鉗制，搞防范；業(yè)績做大卻被老板“架空“;(2)雖注重引進(jìn)人才，卻忽視培養(yǎng)人才，不能很好地營造一個(gè)在企業(yè)學(xué)習(xí)的環(huán)境；(3)部分企業(yè)缺少道德信用，大量侵占知識產(chǎn)權(quán)，惡意造假，企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)牟取了暴利，但妨礙了市場拓展。這些行為妨礙了民營企業(yè)建設(shè)良好的企業(yè)文化，沒有良好文化的企業(yè)就像缺乏靈魂，不能很好地團(tuán)結(jié)并留住優(yōu)秀人才。

4.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

民營企業(yè)雖然可以自己決定薪酬，可以將薪酬與工效掛鉤，但企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理王作， 沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評估，致使薪酬的發(fā)放隨意性強(qiáng)，有失公力，嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)薪酬與自己預(yù)期出現(xiàn)差距時(shí)，就會希望在別的企業(yè)尋找到與自己預(yù)期收入相符的工作，出現(xiàn)人才流失。

5.人力資源管理缺少規(guī)范，部門員工缺乏綜合工作能力

人力資源管理作為一個(gè)專業(yè)，涉及諸多領(lǐng)域，包括管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、政策學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、 人口學(xué)等等，這個(gè)專業(yè)的核心知識和技能是綜合性的，然而，民營企業(yè)人力資源管理部門的工作人員大多沒有經(jīng)過這方面的系統(tǒng)教育，所以在人力資源管理工作中，所從事的主要是基礎(chǔ)性和例行性工作，很少有人能將人力資源管理工作上升到戰(zhàn)略高度，開拓性地開展工作。

二、民營企業(yè)人力資源管理模式的分析

1.承襲了國有企業(yè)某些管理模式

改革開放后，在國家的批準(zhǔn)和幫助下形成了蓬勃發(fā)展的民營經(jīng)濟(jì)，而正式改革開放期間，我國的國有企業(yè)面臨著改革的陣痛，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而且經(jīng)營管理方式落后的企業(yè)進(jìn)行了改制，即“國營”轉(zhuǎn)“民營”，企業(yè)主為了維護(hù)企業(yè)的正常運(yùn)作，在管理制度，包括人力資源管理制度上承襲了“前輩”，而新設(shè)成立的民營企業(yè)由于缺乏先進(jìn)的制度模式樣本，也多學(xué)習(xí)國有企業(yè)的管理模式，對上崗制度、激勵(lì)約束制度并未做出大的調(diào)整。

2.家族管理模式

民營企業(yè)是由私人投資創(chuàng)辦的，創(chuàng)業(yè)者本人或家族成員幾乎完全掌握大權(quán)，幾乎控制了企業(yè)的所有部門，這一方面是山于觀念問題，認(rèn)為自己或家族成員是企業(yè)的所有者，讓外人管理不可靠，另一方面是由于我國缺乏競爭性的外部市場監(jiān)督，矯正管理層的懈怠和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。這就造成從外聘用的人才只能在企業(yè)中做家族管理者的助手，在業(yè)務(wù)上沒有決定權(quán)，而對于具有管理才能的員工，他并不會滿足于做一些協(xié)助處理業(yè)務(wù)的工作，他希望直接參加管理工作，將自己的管理思想貫徹于企業(yè)的運(yùn)作，這就對企業(yè)家的權(quán)威形成了挑戰(zhàn)，企業(yè)家會更加嚴(yán)格地控制員工的工作，不容員工對其管理思想及方式做出挑戰(zhàn)，抑制了員工的做作的積極性。

3.才的“流動”思想

民營企業(yè)從外聘用的人才多時(shí)具有高素質(zhì)的和實(shí)際業(yè)務(wù)操作能力強(qiáng)的，企業(yè)家聘用人才是為了更好地幫助自己處理復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但人才具有自己新的觀念，他們?yōu)榱俗约旱那巴緛淼矫駹I企業(yè)，又會為了自己的前途不斷地“跳槽”。

(1)管理、技術(shù)人員為了提高自己的實(shí)際業(yè)務(wù)能力而來到民營企業(yè);(2)管理、技術(shù)人員供不應(yīng)求引起人員流動;(3)“寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾”的觀念引起人員流動;(4)人才“擠”人才引起人員流動；(5)人才不斷“跳槽”，其身價(jià)不斷高升的誘惑力引起人員流動。據(jù)有關(guān)專家預(yù)算，優(yōu)秀企業(yè)人才年流動率應(yīng)在15%左右，而民營企業(yè)遠(yuǎn)高于這個(gè)比率，有的高達(dá)50%以上。

三、創(chuàng)新民營企業(yè)人力資源管理制度

1.新企業(yè)文化

營企業(yè)有必要重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一個(gè)良好的企業(yè)形象：(1)“人本”管理，營造以人為本的文化氛圍，擺脫“經(jīng)濟(jì)人”及片面強(qiáng)調(diào)金錢的刺激作用的思想，必須重視員工的再教育，加大對提升員工能力方面的投入，重視人的資源性管理，真正解放被管理者，然后最終解放管理者自己，營造“人本管理”的文化與環(huán)境氛圍。

(2)“知識流”管理，創(chuàng)新知識資本經(jīng)營文化，企業(yè)制定長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，企業(yè)對人才結(jié)構(gòu)應(yīng)認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，優(yōu)化完整人才結(jié)構(gòu)，并且建立完善的人才選拔機(jī)制及企業(yè)內(nèi)部的競聘機(jī)制，重視人才長期作用與企業(yè)主體命運(yùn)之間的唇齒關(guān)系。

(3)“開放型”管理，突破企業(yè)的家族式管理，家族成員的能力畢竟有限，當(dāng)家族成員無法勝任時(shí)，則應(yīng)大膽任用外聘的非家族人員，引進(jìn)優(yōu)秀人才。

(4)“誠信型”管理，強(qiáng)化民營企業(yè)的道德和法制經(jīng)濟(jì)意識，市場經(jīng)濟(jì)是法律規(guī)范下的有秩序的經(jīng)濟(jì)體系，日益健全的法律體系將彌補(bǔ)市場經(jīng)濟(jì)的漏洞，任何企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中生存并發(fā)展，就必須遵守法律規(guī)范及市場規(guī)則，規(guī)范企業(yè)道德信用行為，樹立企業(yè)市場誠信形象。良好的企業(yè)文化，是民營企業(yè)的靈魂，是企業(yè)逐步走向國際大舞臺，由國內(nèi)競爭向國際競爭的發(fā)展歷程中必須的國際通行證，企業(yè)能更好地團(tuán)結(jié)員工，在國際人才市場競爭中立于不敗之地。

2.設(shè)計(jì)人才提供競爭性薪酬

民營企業(yè)要想吸引并留住人才，就必須向人才提供一份具有一定市場競爭力的薪酬，如果企業(yè)提供的薪酬明顯沒有競爭力甚至低于市場水平，而又缺乏其他激勵(lì)補(bǔ)償措施，企業(yè)就難以避免地會出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。民營企業(yè)要想吸引并留住人才，就必須充分了解薪酬的市場水平，了解其競爭對手所能支付的薪酬，然后提出自己的薪酬水平，并進(jìn)一步將業(yè)績與薪酬掛鉤，如獎(jiǎng)金的增減，企業(yè)還可以通過員工持股、管理、技術(shù)人才以知識入股的方式將企業(yè)股權(quán)與員工未來收益緊密結(jié)合，管理、技術(shù)人才可以通過企業(yè)評估在企業(yè)中優(yōu)先優(yōu)惠甚至無償獲得企業(yè)股份，通過分紅、福利等形式增加入才的未來收益，促使人才更努力地工作，在工作中不僅考慮企業(yè)短期利潤，更注重關(guān)心企業(yè)長期發(fā)展。競爭性的薪酬與企業(yè)股權(quán)發(fā)放的雙重激勵(lì)將更好地吸引并留住人才。

3.善員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)機(jī)制

企業(yè)要想留住優(yōu)秀人才，就必須轉(zhuǎn)換觀念，不能將員工簡單地視為雇員，而應(yīng)將人才當(dāng)作客戶，當(dāng)作企業(yè)的主人，從員工的需要出發(fā)，及時(shí)培訓(xùn)員工，更新員工知識結(jié)構(gòu)，通過培訓(xùn)開發(fā)，不僅提高員工素質(zhì)，提高了工作效率，而且還使員工感到了企業(yè)對他們的重視，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)應(yīng)將員工培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯計(jì)劃相結(jié)合，通過調(diào)查了解員工的能力，幫助員工制定其職業(yè)生涯計(jì)劃，從而更全面地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，將員工培起企業(yè)的骨干。對員工的培訓(xùn)不但有利于員工個(gè)人的發(fā)展，更有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引并留住人才，也正是如此，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義。

4.立合理的企業(yè)內(nèi)部流動制度

馬斯洛的需求層次理論將人的需求分為五個(gè)層次，并認(rèn)為：自我實(shí)現(xiàn)的需要是個(gè)人的最高層次的需要。這種需要是要實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)展個(gè)人潛力并獲得實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。人才希望加入一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，通過企業(yè)為其提供的發(fā)展空間和機(jī)會，取得成功并為企業(yè)所重視。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己目前的工作阻止了個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他就會不滿，對企業(yè)的貢獻(xiàn)精神隨之減少，反之，員工將以最大的熱情投入到工作中。因此，民營企業(yè)應(yīng)建立合理的內(nèi)部人才流動 制度，使人才得到及時(shí)合理的流動，使員工在企業(yè)內(nèi)部找到一個(gè)能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的崗位，避免人才的流失。

5.視人力資本市場化運(yùn)作

我國擁有巨大的人力資源基礎(chǔ)，但僅將人力作為資源還不夠，應(yīng)將人力變成資本。使其成為企業(yè)的財(cái)富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。通過市場化運(yùn)作，更多的優(yōu)秀人才能展現(xiàn)在企業(yè)面前，企業(yè)間的人才競爭使企業(yè)更加珍惜自己擁有的人才資源，人才在企業(yè)中的價(jià)值得到充分的體現(xiàn)。這樣，民營企業(yè)更清楚地知道該人才的價(jià)值，人才也充分了解自己應(yīng)有的地位。市場化的運(yùn)作使雙方都會感到滿意，使民營企業(yè)的人才流動更趨平穩(wěn)有序。

6.高企業(yè)家素質(zhì)

企業(yè)要留住優(yōu)秀的人才，就必須有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家能與他進(jìn)行必要的思想和技術(shù)交流，讓人才對企業(yè)家的能力感到欽佩，從而感到這個(gè)企業(yè)的魅力，繼續(xù)留在企業(yè)學(xué)習(xí)工作。因此，企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)也必須不斷提高自己的能力。企業(yè)家通過不斷的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，應(yīng)使自己具有獨(dú)立的人格和穩(wěn)定的價(jià)值觀，具有高尚的操守和自律精神，對國家改革政策的深刻理解與運(yùn)用，對企業(yè)員工注重精神的感召和凝聚、激勵(lì)，對法律法規(guī)的自覺遵從以及對企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源 和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)、綜合性思考，培養(yǎng)自己的風(fēng)險(xiǎn)意識、創(chuàng)新精神、對機(jī)遇的把握、非凡的判斷力、高超的團(tuán)隊(duì)組織能力與影響力。一位高素質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)家，通過不斷的與人才進(jìn)行業(yè)務(wù)、思想上的溝通，會使人才欽佩于企業(yè)家的個(gè)人魅力，更好地團(tuán)結(jié)和凝聚人才于企業(yè)，最終不僅提高了企業(yè)家的個(gè)人能力，而且為企業(yè)吸引和留住了人才。

參考文獻(xiàn):

[1]蘇照林:論人力資源管理創(chuàng)新[J].人才了望，2003，（2）

[2]張麗萍:建立和完善人力資本的激勵(lì)和約束機(jī)制[J].人才了望，2003（4）

[3]曹文:人力資源管理關(guān)鍵是提高人的素質(zhì)[J].理論與實(shí) 踐，2003，（2）

[4]何志強(qiáng):人力資本生命周期與教育需求[J].經(jīng)濟(jì)評論，2003，（12）

[5]李洪:職業(yè)理論在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)師，2003，（1）

[6]王祥翠:從人才競爭看國有企業(yè)如何利用雙因素理論激勵(lì)員工[J].經(jīng)濟(jì)師，2003，（2）