[摘要] 隨著“關(guān)注民生”這一呼聲的日漸提高，房價過高成為社會亟待解決的問題。2008年初，國家開始出臺一系列的措施對房地產(chǎn)行業(yè)進行調(diào)控。我國的房地產(chǎn)業(yè)也在2008年初進入到了一個盤整期，在這一階段，規(guī)模不同、實力不同的房地產(chǎn)公司勢必會展開激烈的較量。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)流程和組織機制的基礎(chǔ)。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，國內(nèi)房地產(chǎn)公司要在競爭中取得勝利，必須充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，有效的提高企業(yè)內(nèi)部管理能力，尋找到適合自身的適應(yīng)市場環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)形式，完成企業(yè)深層次競爭力的構(gòu)建。

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則及房地產(chǎn)業(yè)組織設(shè)計的特殊性

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建還必須保證決策指揮的統(tǒng)一，權(quán)責利相結(jié)合；遵循穩(wěn)定與適應(yīng)靈活性相結(jié)合原則。

在房地產(chǎn)業(yè)中，我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)也的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業(yè)現(xiàn)階段的目標。大型房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計除了考慮總部的各個部門和職能的設(shè)計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關(guān)系。中小型的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養(yǎng)專業(yè)化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結(jié)構(gòu)。

其次，項目的數(shù)量和決策。房地產(chǎn)業(yè)的決策者必須對這個行業(yè)對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數(shù)量和分布范圍也會對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有重要的影響。

再次，項目本身的性質(zhì)也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質(zhì)量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節(jié)點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構(gòu)房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業(yè)高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調(diào)研，筆者認為，促進企業(yè)決心變革的動力包括：項目的數(shù)量、項目的分布、現(xiàn)有模式的缺陷、外部市場環(huán)境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調(diào)整（現(xiàn)有人力資源的配置可能發(fā)生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學(xué)水利水電系陽波在《清華大學(xué)學(xué)報》發(fā)表的論文《中國房地產(chǎn)企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)變革的機理初探》中對阻止和促進組織結(jié)構(gòu)的因素進行了統(tǒng)計描述性分析。

他選取房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)作為研究“項目開發(fā)特征對組織結(jié)構(gòu)的影響”的樣本，將清華大學(xué)房地產(chǎn)開發(fā)總裁學(xué)習班的首席執(zhí)行官(CEO)作為研究“企業(yè)高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統(tǒng)計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結(jié)論在于：發(fā)現(xiàn)了項目數(shù)目的變化對組織結(jié)構(gòu)的顯著影響，根據(jù)描述性統(tǒng)計，項目數(shù)目與組織結(jié)構(gòu)變革決策的影響系數(shù)是3.20，項目分布范圍對組織結(jié)構(gòu)的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業(yè)變革組織結(jié)構(gòu)提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)。

三、房地產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇

房地產(chǎn)業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)一般采取職能型、項目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型4種。4種組織結(jié)構(gòu)資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結(jié)構(gòu)以人員的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)；項目型以項目的分布和決策為基礎(chǔ)；網(wǎng)絡(luò)型組織以合同契約為基礎(chǔ)，從其他專業(yè)化的企業(yè)采購服務(wù)；矩陣制的組織結(jié)構(gòu)按照專業(yè)和項目兩種方式組合。4種組織結(jié)構(gòu)模式如下圖。

傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)強調(diào)分工協(xié)作原則和統(tǒng)一指揮原則，前者說的是橫向分工與協(xié)調(diào)的問題，后者是縱向?qū)哟沃g的協(xié)調(diào)問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產(chǎn)生的非經(jīng)濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產(chǎn)生溝通障礙。

根據(jù)陽波的論文結(jié)論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數(shù)量，對組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建有著重要的影響。所以，項目型的組織結(jié)構(gòu)也是很理想的一種設(shè)計，有其科學(xué)性、合理性。公司高層掌握決策大權(quán)，進行戰(zhàn)略決策，各個項目部負責本部范圍內(nèi)的運營決策。項目型的組織結(jié)構(gòu)在一定程度上可以避免因過度的專業(yè)化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結(jié)構(gòu)使責權(quán)利合理配置，有利于調(diào)動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯(lián)系。會出現(xiàn)各個項目部各自為政的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司人力資源的重復(fù)和浪費，從而影響企業(yè)的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結(jié)構(gòu)的劣勢，我們設(shè)計了一種矩陣式的項目型組織結(jié)構(gòu)見c矩陣型項目制結(jié)構(gòu)。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經(jīng)理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結(jié)構(gòu)中人員雙重領(lǐng)導(dǎo)是有差別的。這種結(jié)構(gòu)形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協(xié)調(diào)起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結(jié)合.為及時溝通信息集思廣益創(chuàng)造有利條件。并且這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協(xié)調(diào)容易，能夠統(tǒng)籌安排項目的人員和進度，能夠?qū)蛻粢蟆⑹袌鲎兓?、設(shè)計變更迅速反應(yīng)。

1.網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)屬于資源整合型企業(yè)，隨著市場競爭的越發(fā)激烈，房地產(chǎn)企業(yè)本身也會不斷的整合各種專業(yè)性公司的資源，專業(yè)性公司包括，房產(chǎn)營銷、推廣策劃、物業(yè)管理、企業(yè)咨詢等等。這些專業(yè)性的公司勢必也會進入到房地產(chǎn)業(yè)，來分得一塊蛋糕。當房地產(chǎn)企業(yè)將營銷、建設(shè)、推廣、策劃、物業(yè)交給這些專門化的公司后，房地產(chǎn)企業(yè)本身就會有更大的精力來分析市場，來發(fā)現(xiàn)市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖2中d(網(wǎng)絡(luò)型)

這是基于契約關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，房地產(chǎn)企業(yè)主要對資源進行整合，負責整體的戰(zhàn)略制定、內(nèi)部的管理和控制和協(xié)調(diào)外部各個專業(yè)化公司。這種組織結(jié)構(gòu)在一定程度上代表著房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向，但是基于企業(yè)內(nèi)部和外部的原因，這種組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)

為了生存和發(fā)展，企業(yè)必須實現(xiàn)由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，并將這一理念貫徹于企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)流程之中。企業(yè)的每一項活動應(yīng)該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學(xué)者提出以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業(yè)、商業(yè)物業(yè)設(shè)計、客戶響應(yīng)流程的組織、管理和協(xié)調(diào)，還是職能中心諸如人力資源、財務(wù)、行政和設(shè)計等業(yè)務(wù)的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)中，客戶是企業(yè)的資源，創(chuàng)造客戶價值是企業(yè)流程的目標。整個業(yè)務(wù)是面向客戶的。

綜上，房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結(jié)構(gòu)的選擇卻不是一成不變的，根據(jù)權(quán)變理論，每個企業(yè)都要結(jié)合本企業(yè)自身的目標策略、市場環(huán)境、戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化和現(xiàn)有模式進行調(diào)整，選擇靈活性和適應(yīng)性相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。

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